兵無常勢，水無常形。
6月23日9時許，口碑網官方微博宣告回歸。長微博裡的很多內容欲說還休，又欲蓋彌彰，大有四年臥薪嘗膽後，「王者」歸來之勢。
口碑在微博中說，「我們沒有離開，我們只是放了一個4年的長假。」
是的，口碑，你沒變。但是，外面的世界已經天翻地覆，包括你「乾爹」——阿里巴巴和螞蟻金服。
內部修整初定，重啟口碑
重啟後的口碑從血統上來說，已經是混血兒了。
簡而言之。阿里巴巴和螞蟻金服會成立一家新的合資公司，也就是口碑網。雙方在初期各自拿出30億元人民幣，共計60億元到這家公司，並各占50%的股權。阿里巴巴旗下的餐飲服務平臺淘點點，與螞蟻金服的線下業務資源及團隊，將成為口碑網的主力軍。
值得注意的是，螞蟻金服支付事業群產品運營部總經理範馳出任口碑公司CEO。這也意味著，口碑從團隊建設到戰術打法上，更多的將已支付寶為核心。
早在4月份，阿里巴巴就已經剝離淘點點、淘寶本地生活類業務到一家新的公司，引入螞蟻金服作為戰略合作方。淘點點原總經理王磊調任阿里健康CEO，其餘團隊被合併入支付寶和新公司。
沒錯。這家新公司就是合資後的口碑網。
電商分析師魯振旺分析稱：「O2O的主要目的不是搞多大，而是讓支付寶有更多的開通率。」除了餐飲、打車、電影等標準服務領域，阿里和騰訊似乎都沒有很有效地方式，且基本通過投資併購的方式完成該領域的佈局。
騰訊發現沒法「包乾」的時候，通過微信來連接場景，比如投資京東、大眾點評、滴滴、易車等生活類應用。而商家微信服務號的接入進一步完善了底層數據的收集。
在投資美團、併購高德、和銀泰成立合資公司後，阿里巴巴在O2O的佈局半徑一直在擴大。不過，阿里董事局主席馬雲在多個場合都在強調同一個論點，「O2O是個偽命題。」
然而，這個偽命題並沒有阻止阿里在本地生活領域相關的佈局。在阿里系有眾多涉及到本地生活類的業務，分散在各個BU（事業部）。他們有一個共同的特徵是：在遇到一塊肉的時候，全部上去搶食。而在需要各自出資源的時候，畏手畏腳害怕自身利益得不到保障。這是典型的KPI為結果導向下的「病」。
年初，阿里內部一番整合和拆解後，陸續整合了相關業務，避免資源浪費的情況。但組織上的整合容易，人事上磨合難。此次口碑網以合資公司的形勢重現，是否能夠實現涅槃重生，或許沒有那麼樂觀。
廣撒網，阿里還未找到安全感
即便口碑網已經是阿里在內部修整過後的重要一步，但阿里系圍繞O2O的佈局還有很多。
4月中旬，阿里巴巴城市生活事業部推出了一款名為「喵街」的APP，將基於用戶地理位置，提供周邊商場及其品牌門店資訊，並提供吃喝玩樂購的一站式服務。
彼時，阿里巴巴城市生活事業部總經理郭大路說，「目前國內多數O2O項目都不是真正意義上的O2O，阿里城市生活事業部將試圖借助阿里積累多年的數據能力和電商運營思維能力，通過移動互聯網來協助線下零售商解決互聯網轉型的痛點。」
上行下效。阿里對O2O的定義很清楚，那就是阿里式的O2O才是真命題，其他都是偽命題。
事實上，喵街是阿里巴巴投資銀泰，並與後者成立合資公司的第一個產品。2014年3月，阿里巴巴集團以53.7億元港幣對銀泰商業進行戰略投資。雙方還組建合資公司，銀泰和阿里巴巴分別占股19.9%和80.1%。雙方試圖打通線上線下的商業基礎設施體系，作未來商業基礎設施體系的「水電煤」。
不過，這個願景可能要面臨易主。在得知口碑重啟後，與本地生活相關業務的小二們已經預感到了新的風暴，在時刻擁抱變化的公司裡，內心的焦慮和不安已經被逐步放大。
與銀泰合資公司不同的是，阿里投資的美團已經在本地生活服務領域做得風生水起，特別是餐飲、電影上，美團已經取得了細分市場絕對領先的位置。在今年D輪融資裡，美團估值已經達到70億美元，紅杉資本和阿里巴巴做了跟投。
三輪投資後，阿里巴巴和美團的關係變得非常微妙。對於美團CEO王興來說，創業初期，引入阿里作為戰略投資者，除了錢之外，還希望能夠帶來資源上的輔助，比如商家合作、支付、甚至用戶導流上。阿里則希望美團能夠作為陣營裡的一份子，至少本地生活類不可或缺的盟友。
經過四五年的發展，美團不斷夯實其團購領域霸主的地位。美團對阿里的依賴越來越少，相反，阿里覺得美團的重要性越來越高。但是，擺在阿里面前的是王興的底線：從始至終，王興都是要將美團做獨立上市的，且不願意也不會交出控制權。
阿里巴巴也沒有閑著。2013年，阿里巴巴在內部宣佈「all in 無線」後，在年底推出了移動點餐平臺淘點點，並由原阿里CEO陸兆禧直管；2014年1月，淘點點和高德對接，雙方在LBS的結合更加緊密；2014年3月，阿里投資銀泰，成立合資公司。而在阿里內部，很多與O2O相關的業務更是零零散散在多個BU開展。
經過內部PK後，最終的結果還是以支付寶為核心入口，接入本地生活類服務的應用。這也就是口碑網重啟的前兆。
王興在今年3月內部年會上的話很有前瞻性，「O2O真真正正大決戰的一年，美團要面對挑戰，去搭建平臺、建設生態。」
現在來看，阿里的乾兒子們是需要各自去拼搏了。
阿里的「創新」之難
嚴格意義上來說，阿里還是在做電商流量的生意。
淘寶、聚划算、天貓為首的阿里中國零售事業平臺撐起了阿里巴巴上市業務的主力板塊。平臺上的商家數據、消費者數據、商品數據庫、以及諸多圍繞電商業務的合作夥伴體係數據，給支付寶為首的小微金服、雲計算和大數據搭建了底層的水電煤。
小微金服已經是獨立的一家公司，但與阿里的業務盤根交錯。無論之支付寶，還是餘額寶，沒有電商業務提供的數據庫，建不起來金融信用模型，圍繞支付寶的增值服務多半是海市蜃樓。
而還在阿里上市業務的阿里雲還無法斷奶。對於阿里雲來說，沒有眼花繚亂的科技感和未來感，商家對其根本的訴求就是節約辦公成本。這也是阿里巴巴去IOE化，拚命發展阿里雲的動因。當然，除了節約成本之外，還有重要的是數據安全。
如果說小微、雲計算和大數據給阿里巴巴股價增加了想像力的化，那麼也只是停留在想像力層面了。阿里目前的股價和市值並非為其所動，但一旦淘寶或者天貓出現問題，或者遭遇競爭對手的狙擊，又或不及競爭對手的增速，阿里的股價和市盈率將是另一番景象。
正是基於電商流量的生意下，阿里在諸多創新的路上走得並不順。基因使然。
ALL in無線告終後，阿里直接從IT時代，邁向了DT時代。數字經濟時代，阿里的電商數據並非萬能。來往、遊戲、淘點點、天貓寶都是鮮活的例子，當然還有更多在路上或者已經作古的內部創新產品，並不為人所知。
擺在阿里巴巴面前的一道難題是：如何獲取新用戶；如何提高轉化率；當然，這也是京東要考慮的。
資本上的動作固然能夠「解渴」，但融合不易。資本之外，阿里如何在體系內建立一套可持續的生態體系是長久之計。從這個維度上來看，阿里的戰略就不難理解：全球化，走出去引進來，獲取外部增長空間；服務升級戰略：沒有好的服務，品牌不會沉澱。在流量紅利已過，商家會尋求多棲發展。
消費者會選擇服務好的平臺。這樣至少在留住老用戶，拉新用戶上會起到關鍵的作用。
固本方可培元。阿里在新業務上的突破正是如此。
From showalk
四年後「口碑」復活，然而阿里O2O仍缺乏安全感
