6月3日萬達電商CEO董策離職，對於離職原因，董策的內部信表示是「家人生病，不得不回澳洲照顧」，但有萬達內部的人士卻稱：董策在PPT演示方面做得美輪美奐，但實際的系統開發和業務進展十分緩慢。
6月4日，虎嗅在《不行你就下：在萬達，壓力就是這麼大》一文中，分析了董策離職的原因，表示：
王健林為萬達注入的軍事化管理是萬達成為中國公司翹楚的關鍵，是萬達高速運行並躋身全球矚目企業的引擎。但也極富殘酷性，尤以表現在對高管的苛責——對於王健林來說，管理龐大的萬達帝國，特別是在一些事關面子和裡子的轉型業務上，是不允許出錯和停滯的，於是，高管的快進快出在萬達也就不足為奇了。
昨日《萬科週刊》的一則報道，我們從王健林的講話中，也可從中看出董策離職的一些深層原因。
6月5日，鬱亮攜萬科管理層59人赴北京萬達總部學習交流，王健林帶領萬達高管15人出席。在交流會上，王健林明確地說：「世界上不需要另一個阿裡巴巴了，要做不一樣的東西。」不一樣在哪裡？
王健林說，萬達電商曾經招了一些做互聯網出身的人，後來發現，「他們來了只是賣東西，找不到感覺。」在萬達的發展規劃中，電商並不是單純的銷售導向，它承擔的任務是：把萬達廣場的客流，轉化到萬達的會員體系中，然後挖掘會員體係數據，再做金融、文化、體育等新興產業，給國人開闢新的消費領域。
事實上，目前互聯網電商比較擅長的戰場還是那些產能過剩行業，比如服裝、手機、電器、書籍、農產品等。都是做電商，最終想「賣」的東西不一樣。
這樣做就面臨兩個問題：
一、要跟互聯網電商競爭，會員的數量必須快速增長，而萬達廣場的擴張速度天然不如購物APP的裝機速度；
二、會員體系能給會員提供的東西必須五花八門——有誰希望拿著一張卡，只能在幾個特定的商場使用呢？
萬達對第一個問題的回答是：更快；對第二個問題的回答是：買。王健林說：
「線上往線下走不容易，線下往線上走也不容易，但最難的是線下……它是體力活……互聯網一定要和實體結合，所謂互聯網+。」
現場問答
問：萬達歷史上有四次大轉型，在高度不確定和快速變化的環境下，萬達根據什麼做出轉型決策？內部如何推動轉型落地？
王健林：轉型是從被動到主動的。歷史上萬達要感謝兩家公司：上廣電和時代華納，一開始萬達廣場要配電影院，先是和這兩家公司合作，後來因為種種原因中止，被逼的我們就接過來了，有人說不能搞，我說從全世界看電影院是標配啊，於是接過來做，後來發現還能盈利，一兩年後，就由被動變成主動行為，覺得電影可以產業化。做文化產業，覺得應該有金融支持，但不能像工農中建一樣搞，必須利用互聯網工具，帶團隊集體討論形成這種模式。
轉型的理解與執行，確實困難，是一個長期過程。好在我是創始人，誰不執行可以把你撤了。進入一個領域如果搞5年不行，就退出，如果總是要當年見效，是搞不出什麼東西的。現在萬達內部基本形成共識：萬達的未來就在文化與金融。
問：「兩萬」合作的最佳模式？
王健林：各自發揮長處，你們在住宅設計銷售方面有優勢，我們的長處是文化娛樂。
問：萬達對「一帶一路」政策機會的看法？萬達的國際化戰略是什麼？
王健林：「一帶一路」對於製造業、資源、礦產這些行業還可以，對於房地產機會不大，因為房地產是一個非常依賴於對當地瞭解的行業，比如，外資房地產在華也搞不起來。至於國際化，我們以併購為主，投資為輔。
問：您對文化產業的整體願景？
王健林：到2020年收入1000億，利潤80億，成為世界級文化企業。文化、體育產業在中國都是稀缺資源。
問：如何改變中國足球的現狀？
王健林：培養青少年球員，1994年-1998年時，中國註冊球員是46萬人左右，現在只有2萬人，說是有十三億人，其實就是在這2萬人中選11人。現在在辦足球學校，希望3年可以初見成效，只要我們的青少年球員達到50萬、100萬，各種人才就會冒出來。有哪些人願意去做七八年才會見效的事呢？另外，正在策劃一個由中國國家隊參與的國際A級賽事。
From 虎嗅
王健林：萬達電商曾招了一些做互聯網出身的人，「他們來了只是賣東西，找不到感覺」
