「我認為它十分差勁！」：那年喬布斯到底對 Segway 說了什麼？

科技

2015-06-02 |

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虎嗅注：在與小米牽線之前，Segway與喬布斯之間有過一段「姻緣」，而當年喬布斯對Segway說了些什麼呢？關於產品設計的聖經、發布的策略都在這裡了。

前段時間，@於欣烈在他的知乎專欄裡寫了一篇文章，裡頭引用《Code Name Ginger》一書，還原了當年喬布斯、貝索斯初見 Segway 項目的場景。裡面有幾段話很有趣，我把它轉給了小米生態鏈公司群的各公司老大看，得到的共識是，原來做硬體產品到最後都有著一些相同的方法論。

所以記錄於此。如果有興趣讀下面的內容，請先閱讀第一段鏈接的文章作背景。

Tim Adams 看了喬布斯一會兒，然後轉向螢幕調出兩款 Ginger 車型的演示圖。準備開始演講。

「正如你們所見。」Segway CEO Tim Adams 開始自己的演示。

「讓我們探討更重要的問題吧！」喬布斯打斷道，「為什麼要有兩款型號？」

「我們討論過，」Tim Adams 說，「我們認為……」

「我覺得這裡面有一個大問題。」喬布斯說，「我昨晚想了一晚上。Dean Kamen 走後我根本睡不著。」他的手掌上畫滿了標記。他介紹了 iMac 的經驗：已有四款顏色的iMac發布時只有一種顏色，因為他想讓設計師、營銷人員以及公眾絕對的專註。

七個月後，他才推出了其他型號。在喬布斯說話時，貝索斯和 John Doerr 都不住地點頭。

做產品時應該同時開發幾款？

毋庸置疑，最好的答案是 1 。

它帶來的好處，不僅是讓團隊能更聚焦，同時在發布時，也能讓公司資源以及用戶的關注點非常集中。

但這一點在硬體產品上其實非常困難，尤其是第一代，因為它存在一個悖論：你希望讓用戶以盡量低的成本進行嘗試，也讓銷售數字變得好看；但與此同時，你又希望讓產品能做到最好，這意味著你會一次次忍不住去嘗試更高性能的元器件和更好的設計，它是售價的敵人。

我們在做產品時，也經常會陷入是否要用「標準版+Pro」雙產品組合的無盡思考。如果產品不是「1」，很多時候決策會變得更簡單——雖然執行會變困難，但這往往不是決策人考慮的第一要素。

如果不是有不可抗力，選擇「1」幾乎是必須的，雖然這其實更需要勇氣

「你確信你們的目標市場是高端消費者嗎？」喬布斯問。

「是的，但我們知道對我們來說有風險。」Tim Adams 回答，「我們的產品因此可能會被視為一種玩具或一時的潮流。」

「如果 Metro 版少賣幾千美元，並引發熱賣。」喬布斯說，「你們可以再推出 Pro 版，在工業和軍事市場賣出雙倍的價錢。」

Tim Adams 讚同地挑了挑眉，他望向公司創始人 Dean Kamen，但後者面無表情，他只能又轉向了別處。

哈哈，這是第二個問題，關於「售價」。很顯然，喬布斯希望它成為大眾電子消費品，因為這是通往「Big thing」的最佳途徑。但從之後10年 Segway 的產品來看，它顯然從未往這方面走。

利潤，是產品難以逃脫的一個魔鬼。在這裡我不想說「小米模式」什麼的，但這是一個很好的思考點。

有時候，熱銷或市場追捧，帶來的市場價值會被人所忽略，更多人不願意對這些難以評估的回報作太多考慮，因為「售價」、「成本」才是更清晰可見的。

「其他人對設計有什麼想法？」 John Doerr 問道，轉移了話題。

「你覺得怎麼樣？」喬布斯對 Tim Adams 說。這並不是向他提問，而是向他挑戰。

「我認為它剛剛成型。我們期待……」

「我認為它十分差勁！」喬布斯說。

他的激烈言辭讓對方愣住了。

「為什麼？」 Tim Adams 問，聲音有些僵硬。

「就是很差勁。」

「哪些方面呢？」 Tim Adams 說，感覺好像被人踹了一腳。「給我點線索。」

「它的外形不夠革新，不夠優雅，也感覺不到人性。」喬布斯說，這三點正是他的設計「聖經」。

「你們擁有讓人難以置信的創新機器，但外形看上去卻非常地傳統」。最後這句話像一根針一樣。

如果 Doug Field 和 Scott Waters（二人是產品的設計負責人）在場，一定會備受傷害。他們都很崇拜蘋果的設計品味。

「設計公司到處都有，也許他們能夠想出來一些我們沒想到的東西。」喬布斯接著說，「一些能讓你看到後失禁的東西。」

看這篇文章時我一直等著這一段，它是關於產品本身的，遺憾的是就當時的場景來看，也許是因為喬布斯的態度太讓人噁心，顯然 Tim Adams 不想把這個話題繼續下去。

並不是說喬布斯總是對的，但從這段話裡強烈透露出了他對這個產品的喜愛和期待。Segway 是個好產品，但喬布斯所說的「革新」、「優雅」、「人性」，其實是站在用戶角度說的。

它真的不革新嗎，不人性嗎，如果就事實來辯論，恐怕很難有結果。但是起碼它的革新、人性，並沒有經由 Segway 的設計，很好地傳達給用戶。而如果用戶無法在自己的觀感和使用中感受到這些，那即便它有，也是沒有。事實上，有時候「設計」還能更深一步，把你原本可能沒有的東西創造出來，但 Segway 當時離這一步還有十萬八千里。

看完這段，我的感覺是深深的遺憾。

「去它的交貨期。你們根本還沒有偉大的產品！」

喬布斯似乎沒有更多要說的了，所以等待片刻後，Tim Adams 接著說：「現在讓我們繼續，因為我們今天沒有太多的時間……」

「我們有時間。」 John Doerr 打斷道，這可不是他的風格。「我們想聽聽史蒂夫和傑夫的意見。」

「但現在的問題是，按我們的計劃，交貨期快到了。」Tim Adams 說。

喬布斯的頭轉向 John Doerr 又迅速轉向 Dean Kamen ，好像他被掌摑了一樣。「這真是倒退。」他提高聲音說道。

「去它的交貨期。你們根本還沒有偉大的產品！我知道交貨期很重要，但是你們只有一次機會，如果失去了，你們就完蛋了。」

小米生態鏈也經常——非常經常，碰到這個問題，總結起來就是「當我跟你談產品時，你跟我談時間」。比如溝通中，對方會說「趕緊封樣，我們要趕2個月後發布，如果你不簽字時間就來不及了」，或者「雷總已經定了要在發布會時一起發，如果現在這個設計還繼續糾結，肯定趕不上」，又或者「我的100個工人等著生產，他們現在每天拿著錢沒活幹」等等。

當然，我們可以把所有細節列出來，並且清晰地排上時間表，所有的東西都可以談，時間和時間點當然很重要，但是……產品永遠是第一位的，去他媽的交貨期！

Segway CEO Tim Adams 繼續演示，喬布斯再次傲慢地問：「你們的工廠要建在哪兒？為什麼要建工廠？為什麼要自己生產？」

「部分原因是，」Tim Adams 解釋道，「將我們的代碼給別人會承擔很大風險。」

但在喬布斯看來，這不是個好理由，因為代碼可以輕易被重新編寫。

Segway 要自己建工廠，原因是保密。但是對一個新創公司而言，這真的太重了，而且會讓團隊不聚焦。但這一點上顯然喬布斯也沒能說服 Segway，或者說他已經不在意是否能說服了。他只是點到了這個問題。

如何把團隊做「輕」是個永恆的話題，尤其對硬體公司來說。總而言之，我們希望每個團隊都是一個精悍的特種部隊，聚焦在自己的核心競爭力上實現精準打擊，而工廠和資源，則是需要一遍遍去尋找的「航母和衛星」，它不是你的主要業務。

下一個議題是 Ginger 可能面臨的一些法律限制，以及應該如何克服。

「從個人角度來說，我是個創造大新聞的人。」

當資料研讀時間結束後，貝索斯舉起文件。「我認為這個計劃從一開始就不成立。」他說，「美國太充滿敵意了，那些汽車公司會遊說議會反對 Ginger，他們會贏的。」

貝索斯建議逐步推進，先以某一個城市或國家作為實驗地。一旦 Ginger 的優勢清晰地顯露出來，公司就可以以此為支點撬動美國的立法機構。

貝索斯認為，理想的起始地是新加坡：「你只要說服一個人——那個『哲學王』（語出《理想國》，這裡暗指新加坡是總理決定一切），然後你就會有 400 萬用戶來試用產品。」

但喬布斯卻並不認同貝索斯的建議。由於互聯網，逐步推進已經不可能了，他說。人們會從蛛絲馬跡的資訊中瞭解到這個設備，並且馬上就會想要。

所以在國外小規模發布是愚蠢的，因為如果這個機器不在美國上市，公司就會錯過在其最大的目標市場中價值 1 億美元的免費公關的機會。

而且，新加坡可是盜版的「賊巢」，公司最終還需要花一大筆錢來抵禦盜版。如果想控制發布節奏，更好的方法是在部分美國大學校園發布。

「如果你們展示給 Hennessy 看，」喬布斯對 John Doerr 說，他指的是 John L. Hennessy，斯坦福大學校長，同時也是個一流的工程師，「他會失禁的。」

Hennessy 明顯比喬布斯更容易說服。「如果你給他 100 套產品讓他進行安全性和使用性方面的研究，這樁生意十分鐘之內就能敲定。」

喬布斯接著說，「你在十所大學這麼做，或者還包括迪士尼樂園，人們會看見產品，但不能購買。」

但喬布斯同時警告說，即便這種逐步發布的模式也遍佈著風險。比如某個斯坦福大學的「傻孩子」在騎行 Ginger 時受傷，併到網上說這個機器差勁，公司就會被拖入泥潭，因為人們無法從自己的體驗中知道真相。

但是反之，快速的大批量發布，產品所得到的普遍讚譽效應會淹沒少數負面的反饋。

「我理解逐步發布的吸引力。」喬布斯總結道，「但從個人角度來說，我是個創造大新聞的人。」他這一天第一次展露出笑容。

「快速發布的風險是，」他繼續說道，「你將暴露在你的敵人面前。你可能會需要花很多錢來與小偷鬥爭。」

「我們還有一些東西他們無法得到。」Dean Kamen 說，「我們掌握唯一管道才能獲得的特殊元件。」

「他們會想辦法得到的。」喬布斯說。

「我花了九年時間研究。」Dean Kamen 說，「我認為他們做不到。

「我覺得這段對話的重點是錯誤的。」貝索斯說，「你們有一件革命性的產品，你們賣出他們不會有問題，但問題是，人們是否會被允許使用它？」

喬布斯表示，他的住處離便利店有七分鐘路程，他並不確認他是否會使用 Ginger 到達那裡。貝索斯點頭同意。

一位參會投資人表示，先開始上市零售是不是好些。貝索斯認為這會更安全，也為生意的增長搭建了一個穩固基礎。

這段相對很零散，可以清楚看出貝索斯和喬布斯是兩類人，他們甚至在對話中討論的都不是一個話題——貝索斯說的是政策（新加坡、汽車公司、法規），喬布斯說的是發布節奏（快速發布、美國市場、輿論風險）。

裡面最有價值的是這段：逐步發布遍佈風險，比如有人在騎行時受傷並且進行負面反饋，公司就會很被動，因為剛開始市場上產品的量很少，人們沒法自己體驗並且辨認這種負面消息的對錯。但快速的大批量發布，產品所得到地普遍讚譽效應會淹沒少數負面反饋。

我們在產品臨近發布時，總有一個問題需要找到答案：是否要對產品進行公測？甚至已經有了一套行之有效的方法。但喬布斯所說的風險仍然存在，尤其是在代步工具這種「高危」產品上。但是「不公測」會帶來更大的風險，並且對產品的成熟度有著更高的要求，這意味著很難控制大眾預期，尤其在互聯網時代，滾雪球效應進一步強化。

另外一段是 Dean Kamen 對 Segway 所建立的硬體門檻的自信，這一點上我也讚同喬布斯——只要有利可圖，你的模仿品就會快速興起，比你所預料得要快得多。如何預防這個問題？答案是幾乎不可能，哪怕你已經是按照成本價銷售，它們也仍然能從低配或者選用垃圾元器件來獲得差價利潤。