Dr.2新作：醫療的互聯網化和互聯網醫療

本文來自搜狐媒體平臺，由作者Dr.2（MediCool醫庫軟件公司董事長）授權虎嗅發表。

現今,很多人都在談論移動醫療、互聯網醫療或智慧醫療。然而在實戰中，你很快就會陷入疑惑。比如說，醫療公司開一個服務號是不是就進入互聯網時代？是不是葯企開發一個APP或用微博微信提供針對醫生和患者的服務，那麼他們就進入移動醫療時代？

顯然，這不能成立。

傳統醫療的互聯網化

首先，從根本的價值觀出發，這些醫藥相關企業僅將互聯網作為一個工具，為的是帶動企業原來業務和銷售成長。他們將整個移動醫療的外在表現形式跟實施載體變成手中的棒子，四處揮舞，能獲取利益時就獲取利益，當無法獲益時，他們希望原有的既得利益不會受影響。

醫院自己開發App，上線掛號、預約、排隊和分診系統；葯企開發麵向醫生和患者的App；醫療器械公司投資智慧硬體，打造「服務閉環」，這本質上就是傳統醫療的互聯網化。這些方式可能成功，也可能失敗。但從宏觀來說，做總比不做好，不做就只有等待被吞噬。當然如果運營不恰當，或用力過猛，容易使企業陷入泥潭，導致成本失控加速死亡。這是一個兩難的問題，所以產業中永遠都會存在機會，Never too late！

什麼是互聯網醫療呢？

從其中最為奪目的移動醫療來說，它並非僅僅是一個工具，在不斷發展後可能會摧毀原來的業務和流程，或者創造全新的需求，我們稱其為「反向重構」。事實上，原有重資產的醫藥企業和醫院屬於既得利益者，他們都是非常害怕重構的，因為重構本質上就是「革命」。而漸進式的改良並維護原有利益是他們最希望做的事情，當然，改良會比較靈活，但通常很難創造突破性的進展，也很難幫助他們樹立行業內的領先地位。

從根本上說，互聯網醫療和醫療的互聯網化，一個是革命一個是改良，它們雖然可能是業務發展的不同階段，也可能是行業生態演變的不同狀態。不過，兩者的關係生來就是從兩個不同的方向對著一個目標前進。

互聯網醫療的「重構關係」是一個什麼樣的邏輯呢？

互聯網醫療通常借助移動互聯網的技術和載體，不斷打破原有的用戶和服務提供者的關係，然後再反向進行滲透，顛覆或自建，它的核心是「重構關係」，這是一個什麼樣的邏輯呢？

從早期來說，任何一個新興技術出來之後，最開始一定是和既往的產業相結合，然後逐漸開始內部優化、改良，最終可能會出現革自己的命的問題。所有的機構組織或企業都有一種想建立完美體系的本能，在原有的體系中不斷優化，將自己包起來，這就好比蠶吐絲織繭，將自己納入其中，但包在繭子裡的蠶很難看見外面的世界。就算是他們知道問題所在，也無能為力，所以這個邏輯通常到這裡就斷掉了，很少有企業能夠斷臂重生，重頭再來，而繭內再豪華完美，也僅是一繭的空間。

而用一個新的體系反向顛覆，那是蘋果做成的事，你PC端是王者，那我們就創新走移動端，生態演進後從另一個維度來打擊整個的PC端。

無論是移動電商、團購、旅遊或是互聯網教育都可以用來舉例，用最容易理解的打車來做類比吧。很多的的士公司實力很強，車隊上萬輛，資金也充沛。其實的士公司也有此類業務擴展需求，那麼他們是如何做的呢？他們最早使用電話叫車的方式，隨後開始運營移動叫車App，好多的士公司都有自己的軟件，只是大夥基本不知道，但是在APP做到一定程度之後，就不會再繼續投入了。有兩個原因：

一家的士公司開發App之後，沒有任何其他的士公司會跟他們合作；

如果再繼續做下去，成本失控，變成「腫瘤」，會反向侵蝕自己，這實際上也類似蘇寧的焦慮，就是左右互博。

無論是滴滴、快的還是Uber，它們最終是重構了出行方式。原先的叫車方式是：乘客在路邊招手等車，的士不知道乘客所要到達的目的地，而乘客也不知道的士司機什麼時候到來，是否會拒載。這樣也會導致的士的盲目空跑，效率低下的情況。而這些工具出現後，的士司機就可以依據乘客的目的地選擇載或不載，可以就近來載客，這樣可以節省時間，降低耗費以及減少擁堵，乘客也可以最快到達目的地。

似乎他們是來幫助的士公司構建更完美體系的。但是生態不斷演進後，你就會發現，在打車高峰期或者深夜，尤其是北上廣，如果你不使用這些工具就打不到車，所有的車都有了自己的目的，就算是空跑的的士，你也打不到。更有甚者，的士會提出一些不平等的要求，他們會要求加價，不加價就不過去。互聯網企業用這些工具重構了打車流程，也成功的為用戶提供了許多便利。正常進展至這裡，大家就會認為到此為止了，如果是的士公司自己開發的App，故事肯定就此斷掉。

但這時協力廠商如滴滴等公司，卻開始做專車。換句話說，它再次顛覆了出行方式，用海量用戶群反向重構了一個生態，然後擠壓了原有的的士行業。類比移動醫療行業，你可以把原有的打車公司理解為醫院或醫藥企業，從長期來看，移動醫療如果成功了，那麼它跟醫院和醫藥企業一定是對手盤關係，是一種競合關係。越往後面發展，它的流量越大，會越來越強。

移動醫療的模式有哪些？

專車有兩種方式，第一種是神州租車、滴滴快車等，它們有自己的車；第二種是Uber的方式，也就是社會化用車，然後全部通過資訊流協同。這是兩種路線，一個是自建，一個是社會化。社會化又是借助協力廠商，實際上移動醫療也是一樣。春雨和好大夫不是自建醫生團隊的，它跟現成的醫療機構和醫生合作，就像你現成有車，然後我把流量導給你，你去做，我來分成，它是一個Uber方式。丁香園是神州租車方式，全部都是自建的，他們自購固定資產，自己招醫生，使用這種模式的還有平安好醫生。

移動醫療發展到一定階段就會出現這種專車模式，然而它還可出現其他模式。例如掛號網和如醫，雖然它們借助了體制內的醫生，但是最終是想把體制內醫生和患者釋放出來，未來建立體外循環，卻未必肯定會進行類似實體重資產投入，介於上述兩種模式之間。

其實自建和社會化本身也是對手盤關係，社會化的成本比較低，但是難以把控；而自建就需要企業擁有較強的資本、產品和營銷能力。無論是哪種模式，都不可能由類似「的士公司」的傳統企業做成。換句話說，在進行醫療的互聯網化時，醫院和醫藥廠商做到一半的時候，他們基本上就止步不前了。如果變成另外的一個公司，最後反過來顛覆自己，那就要放棄原有的產業，那是非常艱難的。醫療的互聯網化和互聯網醫療，初期從表面上來看似乎差不多，還有很多人認為似乎傳統企業去做，更為靠譜，但從商業形態、邏輯和終極目標上說，兩者完全相反。

在移動醫療裡面，除了這兩種截然不同的模式外，還存在混合模式。阿裡健康、支付寶未來醫院和微信智慧醫療都是混合模式，它既與藥店和醫院合作，又不與藥店和醫院合作。商業上並不是非黑即白的，它中間會有很多的混合生態誕生，會出現很多的「平臺嵌套」，然後不停地博弈，合作與競爭，這之間的界限是非常微妙的！競合關係也並非是不變的，它根據根據業務體量和市場地位而發生改變。例如戰國時期，秦國強大時，六國合縱，而秦國變弱時，六國之間就相互紛爭。

在這場大時代的浪潮中，最終誰會勝出呢？

一定是協力廠商！這叫結果反推。

醫藥器械企業、醫院和傳統的醫療資訊化公司是沒有可能的；

BAT是有可能成為行業第一梯隊的，因為與前者相比，他們屬於協力廠商；

獨立於BAT和傳統醫藥企業的協力廠商公司也有可能會勝出；

保險公司是沒有可能做到最大的，因為他並非獨立的協力廠商，但可能做到行業第二梯隊，或排在第一梯隊的後面。

移動醫療不太容易出現簡單的「贏者通吃」的情況，因為醫療市場盤子太大，產業鏈太長，也太「非標」了，還有一個獨特的「學術維度」和「地域壟斷」，即使做單獨服務一個疾病，就可以穿越週期，這跟其他移動互聯行業是不一樣的。但是各個細分行業前五會佔主導地位，這是沒有懸念的。

再來反推，未來可以成功的移動醫療公司，它會長什麼樣子呢？

它應該有超強的技術基因，而技術是最重要的！很多人會將運營和資源的關係放在前面，但是經過長時間的生態演進，最終一定是技術優先。因為移動醫療本身就是技術進步才出現的產業，擁有了突破性技術，再反過來重構。因此勝出決定因素是技術，在這裡，技術並非僅僅是指程式代碼能力，而是指整個用戶交互的一個技術解決方案，軟硬體一體化和持續保持未來可以對接新技術的能力。

接著再推，什麼樣的公司可以最終勝出呢？一定是有超強持續融資能力的公司，它可以使企業在長跑中勝出，但不會是自身很有錢的傳統醫療企業，如果有錢就能決定一切，世界早就屬於煤老闆和開發商了。因此，這個最大的機會應該屬於協力廠商的上市公司，因為沒有融資管道能比上市公司更方便、更快、更便宜和更有效。不過不是現在二級市場那些「掛羊頭賣狗肉」的，只為坐莊炒概念進行「市值管理」的偽移動醫療公司。

真正最終勝出的形態大概率就是符合以上這三個條件，雖不知何時能夠實現，但我們應該清楚地看到，有些公司努力一萬年也是沒指望的，會和那些自我感覺良好的投資人一起被埋。

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