賈躍亭：鵬博士和海信甚至三星　無法和樂視競爭

Q：超級電視的產能問題？出貨放緩，之前有2萬台的搶購，剛恢復到1.5萬，中間只有1萬台。產能的瓶頸在哪裡？是否在屏幕這塊？

賈：產能是2013年下半年和2014年困擾公司的主要問題。包括我們自身原因，行業經驗不足，還有資金原因。

1）經驗不足。體現在對未來銷量的預計和備貨如何把控的問題。13年底預計14年銷量100萬，但實際做到150-160萬台，增長了50%但給我們造成非常大的壓力。最大的壓力是屏幕，如何儘早地把屏幕需求量控制住。去年屏幕行業供不應求，8.5帶線包括LG、三星、TCL產能的釋放需要時間，這期間我們對屏幕數量的預判是不足的，不能滿足銷售需求。

2）資金原因。因為市場傳言，一些金融機構對樂視的支持大大減少。一方面回收貸款，甚至提前還貸。去年8、9月份非常明顯。抽出經營現金流來解決問題，影響了供應商付款，影響了產能。目前資金有了一定好轉，特別是賈總姐姐的股權資金免費給公司。＃先套現，再免息借給樂視的好不好＃

2015年300-400萬台供貨有了基本的保障，當然還不夠，還需要資金。樂視的模式沒有應收賬款，都是先收款后發貨。今年我們的策略有一定改變，有資本性資金注入，大幅度提高對零部件的掌控能力。2014年的經驗、教訓對我們手機把控供應鏈有很大幫助。

Q：超級電視的用戶的續費率是多少？盈利模式有拓展嗎？淘寶有些銷售不到100元，怎麼處理？

賈：6-7成續費率，我們非常滿意。淘寶存在低價點卡的現象。我們正在做機卡綁定的工作，以後再也不會出現第三方低價銷售點卡的現象。我們第一批賣貨的硬件和服務是綁定的，但是續費的時候服務的單獨購買。1-2個月就會推出機卡綁定產品。相信淘寶問題解決，續費率還會提升。#不是綁定1年的服務費嗎？2014年賣的還沒大面積到期吧？＃

Q：樂視體育融資什麼時候完成？版權購買計劃？

賈：進展順利。稍微拖延是因為選擇，我們希望選擇更好的投資者。目前2-3家公司，如果投資，會非常震撼，絕非財務投資，而是有強大的產業資源和實力。體育版權爭奪的問題，你會發現整個互聯網體育產業只有樂視體育一家公司，樂視用這麼少的資源能在這麼大的產業中提前卡位。1億美金NBA版權賣給騰訊，對樂視整體而言利大於弊。最受打擊的是新浪體育。NBA幾乎佔了新浪體育一半的流量。騰訊阻絕了新浪體育的發展空間。樂視已經擁有很多大型細分賽事的版權，不會在意一個NBA。而騰訊只靠NBA是遠遠不夠的，所以與樂視可能會版權交換。未來五年騰訊可能會快速發展，但是再也看不到任何有競爭力的對手，包括愛奇藝等。

樂視體育擁有綜合競爭力：1）樂視體育擁有最大量的版權；2）通過這幾年的運營打造了全行業最強的運營隊伍；3）樂視體育積累的全球最優秀的直播類、輪播類和點播的技術資源，其他公司和樂視的差距在一年以上；4）樂視體育的用戶在高速增長。在產業化、互聯網化和全球化的戰略指導下，甚至可以超過整個娛樂產業加起來的空間。

Q：樂視生態的邊界在哪裡？這涉及到賈總的精力問題。可持續健康發展，不希望透支賈總的健康。

賈：第一個是樂視到底做什麼事，必須是和樂視生態的核心訴求高度相關的產業。就是和樂視的主業產生非常強的化學反應，包括互聯網的平台、互聯網內容、互聯網應用，以及強相關的智能硬件。其次是用戶需要什麼，有些面向未來的需求，別人還沒有做或還沒有做好，樂視就希望做先驅。對樂視來講，凡是我們進入的產業，首先會有非常強的自信心，不會盲目進入；而我們也做好了失敗的準備，即使無法成功，但需要去看樂視做這件事是否推動了行業發展和進步，為用戶提供更多的價值。如果這些做到，樂視的戰略就已經是成功了。當然我們希望我們的想法能夠順利實現。如果不夠決絕，反而是風險極大，如果全力以赴，反而風險變小。

目前的發展而言，由於股權融資能力不足，對樂視的發展有制肘，抗風險能力有影響。2015年股權融資是樂視最重要的事情之一。因為戰略上、組織上比較領先，如果有效解決資本問題，樂視未來三年的騰飛就會是非常大概率的事件。

Q：樂視從傳統互聯網行業向其他領域去滲透？在其他戰場，怎麼面臨其他競爭對手的競爭？比如電視端，鵬博士也發布了電視終端。在這個多維度競爭中，樂視靠什麼取勝？

賈：樂視首先是互聯網公司，也是互聯網思維和模式變革傳統產業。樂視不僅僅是互聯網公司，而是互聯網產業公司。工業時代是點對點的競爭，未來是鏈條和鏈條，甚至是生態對生態的競爭。單點突破非常難了。比如優酷是一家非常優秀的公司，為什麼價值、戰略選擇出現巨大問題，用傳統的眼光，不能滿足時代的要求。所以不要特別擔心單點競爭的公司。樂視專註在一個鏈條上和生態上，樂視體現最後爆發出的價值，一個指頭無法和拳頭競爭。鵬博士和海信，甚至三星，無法和樂視競爭，因為是一個硬件整合的公司。樂視用多層次的商業模式來對付單一商業模式的公司，擁有巨大優勢。樂視生態如果有足夠的資源，單點公司很難競爭。

Q：海外業務的進展是什麼情況？

賈：海外業務的進展主要是兩方面：

1）國內生態海外複製，先在香港開始，供應兩個單品，其中50寸和40寸出貨絕對第一。相信在15年會逐步進入其他國家。一是華語區，而是非華語區。華語區會整個複製。非華語區是靠終端突破，然後通過樂視雲等方式切入。二者的模式存在差異性。

2）See計劃進展，內部認為創造了一個階段性奇跡。已經組建了一隻世界上最頂尖的互聯網汽車團隊。我們非常自豪。中國汽車工業落後根本是團隊問題。樂視用半年大家了這樣的團隊，為See奠定了良好基礎。無論多麼成功戰略，組織團隊是第一位的。接下來的道路還很漫長，應為資本融資任務更重。

Q：互聯網電視的政策問題？

A：播控牌照，現有的互聯網電視牌照主要發給了7家電視台。從總局的角度，應該不會新發了。牌照的持有者和運營方是分離的，運營方裡面有民營資本。內容服務牌照現在發了十幾張，整個還是在廣電體系內，包括樂視這一類民營公司，近期不會單獨發。整改的事情，已經取得實質性進展，等總局最後的意見。

Q：股權融資如果沒有時間表，有沒有其他方法解決資金問題？

賈：過去幾年，賈總對融資安排和關注不足。基於這種思考，我們除了老的方案，還在設計一些創新的融資方案。不排除以下幾類：

1）把子公司拆出來單獨融資。比如樂視致新，已經取得了成功。接下來還有雲計算以及單項公司。

2）股東層面的支持。不排除和戰略投資人積極基礎，尋求解決方案。

3）利用新的融資工具。樂視的業務經營會形成良好的正循環。

Q：資金短缺的體量？包括手機、體育、汽車。

賈：一是上市公司的資金問題，二是體外資金。上市公司核心需要資源的分兩大類，一個是互聯網應用的資金投入，核心就是版權；第二大是終端上的資金短缺。前一段時間風波影響，銀行信用降低有了連鎖反應，已經逐漸恢復正常。未來上市公司的資金缺口，有定增不斷推動、上市公司股份處置和借給上市公司、子公司不斷獨立融資等方式，都可以啟動。體外的資金缺口沒有詳細測算，但吸引投資不是問題。手機業務已經是控股公司控股、上市公司參股，已經有投資者在接觸。

Q：樂視與小米、魅族的差異化在哪？如何戰勝他們？

賈：不用太多關注魅族。他在互聯網服務上差的很遠。

樂視的生態模式與小米越來越趨同，小米起家于服務，後來做硬件，實現海量生產。小米的不足，在智能電視競爭上被樂視壓制的很厲害，小米在快速補齊資金的短板，包括投資愛奇藝，收購迅雷，投資金山雲，補齊雲平台。＃小米補的是內容短板吧？＃

從競爭角度，兩家越來越像，很可能進入到生態對生態的競爭。小米強在硬件和軟件，樂視的核心競爭力還包括強大的內容庫和製作能力。我們今年會做大的組織變革，領先全行業3年。估計3-4個月以後公布。小米從雲平台、內容和應用，追上樂視還需要時間。但是樂視在手機端追上小米也需要時間。樂視手機和小米手機會有比較大的差異。超級手機的亮相會讓所有人窒息。

Q：小米指摘樂視是一個封閉的生態系統，怎麼看？

賈：樂視生態就是開放的閉環，比如樂視雲平台是全球最大的雲計算平台。內容層面、UI層面、應用層面都是全面開放的。‍

Q：樂視在應用服務上是強項，變數最大的是在終端上，未來公司是否有更多介入終端的做法？關於應對小米的戰略布局，是否考慮通過投資快速布局？

賈：終端正是樂視的創新所在，只有跨界者才能創造出完全不同的用戶體驗，壓力+動力+能力這三點正是跨界者的優勢所在。

關於小米生態布局的打法，理念上有很大差異。其實硬件和軟件的創新性已經不大，真正的在於跨界的創新。小米主要做簡單的加法，比如移動電源。樂視是在同一組織內部實現真正的跨界，這樣能夠實現良好的融合，只有打破組織邊界，才能進一步打破創新邊界。樂視也有MFL（Made for Lemi），利用第三方製造能力加上樂視生態的強點，產生新的產品形態。樂視採取的方法更多的是自己來做。

樂視布局三大產業：一個是以TV為主，第二個是手機為核心的可穿戴，第三個是汽車。耳機、樂小寶都是以Leie為主。

Q：在樂視影業注入之後，將會對上市公司形成很強的支持，樂視影業未來的打法如何，注入方式如何？

賈：樂視影業去年排名第二第三，在行業內是領先的，其成功導致競爭對手紛紛效仿，包括騰訊、百度、優酷、阿里，但其他互聯網公司做電影的難度還是很大的，但組織結構人才和經驗短時間內很難趕上樂視影業，未來的新戰略也將更加奪目。影業和互聯網公司的打法是完全不同的，資源也是有差異的。

Q：超級汽車的布局是什麼情況？新能源汽車的技術來源主要是收購還是自建？

賈：從技術和商業模式來講，必須自己干，收購、參股都不可能。收購美國純電動汽車公司Atieva還是考慮協同和投資。對樂視來講，超級汽車組建的團隊比這個更強大，更多還是戰略布局和卡位。Atieva只投了7000萬美金，它不算是偉大的公司。樂視汽車必須樂視自己來做，樂視的超級汽車肯定是與眾不同的產品，最起碼要比寶馬還強很多，對人類會是一個生活方式的改變，會是一個推動力。

Q：新產品關聯度如何，未來的趨勢如何把握？

賈：我們推出的新產品表面看關聯度不大，但是深層關聯度越來越強了。關聯度主要在四個點：

1）雲。樂視產品的重要關聯度還在於雲，樂視是一雲多端的公司，未來樂視整個產品的推出，起到非常大的作用；

2）IT領域研發能力。樂視IT領域的研發能力對於未來手機和汽車非常大的推動，手機可以推動研發進步；

3）商業模式。汽車是可以完全複製超級電視商業模式的，未來可能成為單點最大的環境；

4）營銷模式。電視只有互聯網內容，而手機有了一切，包括硬件用戶的粉絲等。汽車無論硬件、內容、用戶、營銷，更全面。

樂視的戰略核心是忘掉自我，忘掉現在，用未來定義未來，再用未來定義現在。樂視把控戰略的節奏還可以，包括智能手機的推出，樂視內部是想着幾個條件滿足后推出，而不單是考慮市場機遇。在平行層面考慮現在，確定后再用未來考慮現在。

Q：樂視電視競爭力如何看？樂視如何解決年輕觀眾注意度越來越分散的情況？

賈：樂視電視性價比看似下降，實際是傳統行業電視下降所致。隨着樂視品牌的提升和用戶量的增長，用戶體驗越來越好，會產生一定的銷售毛利，在競爭中價格不是唯一的因素，重要的是綜合體驗后的競爭，在不同階段會有不同的競爭策略。但是樂視不會把硬件的毛利作為最後的收入來源，發揮多樣化的盈利模式。樂視性價比，換來的是未來。

關於視頻內容特點，目前的確越來越分眾化，這也是我們的一個重要課題——如何把我們的內容分眾化。實際上，分眾化是互聯網企業是優勢，它可以更好地把握市場，這也是個發展的趨勢。但是，還是內容取勝，比如爸爸去哪兒、跑男的受歡迎度，只代表了一類需求，是營銷的取勝。但未來的主流一定是高品質的內容，抓熱點的分眾營銷也會有空間，未來是百花齊放。這也是互聯網公司的優勢之一。

From 虎嗅