FANG的秘密：Facebook、亞馬遜、Netflix、谷歌的統治之道

虎嗅注：本文來源於美國科技博客Stratechary.com，原文題目為《The FANG Playbook》，由虎嗅編譯：

吉姆·克萊默杜撰了「FANG」這個概念。「FANG」指的是Facebook、亞馬遜（Amazon）、Netflix與谷歌（Google）四支科技股，它們在股市上均表現出了高成長性。吉姆昨天澄清道，他認同這個概念，但並非必然性地表示他對這四家公司是認可的。他說，

我提出這個概念的原因，很大程度上是因為這幾年來，這幾家公司被一群活躍的投資經理垂青，這些經理與這些最具成長動能的公司之間可能多有聯繫。我並不是在說這幾支股票非常大，所以建議「去買這幾支股票」。我真正說的是，因為高成長性股票非常稀缺，所以這幾支股票不可避免地吸引了這些投資經理。

FANG的地位並非不合理：低利率環境下，資本洶湧，它們對增長的需要，外加怕錯失機會的心理，有力地推動了獨角獸崛起；所以在股票市場上，也存在同樣的動力。FANG也確實創造了很大的財富——在2015年，FANG這幾支股票的回報高於S&P 500（標普500）的回報。

事實上，克萊默比他表面上所知的更正確：FANG的業績表現是完全合理的，因為這些公司遵從了同一個操作手冊。有時市場確實準確地反映了情況。

FANG的狀態

FANG中的每家公司，在他們各自的產業裡都有相似的位置：它們吸納了許多現有的玩家，後者已沒有什麼破壞性。

• Facebook：最先報道Facebook在2014年就有Instant Articles（虎嗅譯註：Facebook於2015年推出這個為媒體打造有出版功能的產品）想法的David Carr，曾擔憂「媒體公司將從本質上淪為Facebook帝國的奴役」。然而，就像我在《Facebook的清算》裡指出的：出版商早就是了。Facebook是互聯網的主頁，這種情況意味着出版商除了讓自己適應社交網絡並融入進來別無選擇，不管具體的手段是加入Instant Articles還是加強對視頻的關注。

• 亞馬遜：儘管亞馬遜市值增長的最大推動力已幾乎就是AWS，但其電商業務的增長仍然勢如破竹，美國線上消費者每新花一塊錢就有五毛是花在亞馬遜上，而線上零售增長的四分之一，是亞馬遜帶來的。這些銷售的絕大部份是來自使用亞馬遜發現與物流平台的第三方商家，不過這些商家的市場權力之於亞馬遜的關係，不同於出版商之於Facebook的關係，因為如果沒有亞馬遜網站，這些商家根本就沒有客源。 

從某個角度來看，上述範式同樣適用於亞馬遜雲服務：亞馬遜雲的利潤之所以能隨着規模增長而增長，是因為亞馬遜實現了規模經濟，換句話說，亞馬遜雲的供應商為了非直接地服務於客戶，除了壓榨自己別無選擇，而這些客戶以前他們都是直接銷售的。

• Netflix：互聯網與Netflix都在取笑NBC管理層說的「關於我們死期的報道是嚴重的誇張」。不過這種說法應該是對的，這得部份感謝Netflix。據2015年2月的一份名單，有42部 NBC的劇集在Netflix上放映，後者當然要向NBC付費。事實上，關於Netflix快速的上升，最有意思的一個側面是，同樣在注意力爭奪中受到根本性威脅的內容生產商，越來越多地將它們的內容賣給Netflix：這家流媒體公司擁有如此大規模的用戶量，再加上內容購買能力也很強大，這讓內容商根本不可能無視。 

• 谷歌：谷歌的位置與Facebook類似：任何公司想要被潛在的客戶與顧客發現，都無可選擇地只能服從這家搜索公司的指揮棒——不管是清理可疑的SEO、讓他們的網頁更加移動友好，或者適應「移動頁面加速」項目要求。一些出版商時不時糾集起來，試圖去挑戰這個搜索巨人的影響力，結果短短幾周內就發現流量成大坑，只好又「爬」回來了。現實是：大多數人通過谷歌發現大多數網頁——這意味着谷歌得以對網上發號施令——然後可以賣最貴的廣告出去。 

對以上四家公司來說，都有一個清晰的模式：每一家都在它們所在領域裡不同程度地控制着用戶的入口。這種對用戶入口的控制力延伸出來，每家公司就獲取了凌駕于——那些真正在為它們出售的「商品」做「供給」的商家之上的權力，不管這些商品是內容、商品、視頻或者人身保險。

FANG是如何創立的

同時，FANG公司的創立亦有諸多相似之處，特別是關於它們如何撬動之前已有的資源方面：

• Facebook：Facebook一開始並不是為世界發布的，它一開始只是在哈佛大學發布的。換句話說，Facebook是在一個已有的網絡——總而言之，是一個已有的基礎設施——上去開啟自己歷史的。扎克伯格所增加的不過是一個更有效率與令人愉快的入口，通過它我們可以與網絡連接。

• 亞馬遜：亞馬遜的源起也是同樣的卑微。這家公司一開始只是賣書，連存貨都沒有；當訂單來了的時候，亞馬遜才從已有的圖書渠道商那去要貨，然後用已有的快遞服務打包發到終端用戶那。傑夫·貝索斯與團隊所增加的入口為用戶提供的選擇，比任何線下書商更加豐富，成本也更低。一旦你在亞馬遜上買過書，你為什麼還要在其他地方買呢？

• Netflix：Netflix也是基於已有的資產發展起來的——即現成的DVD碟片以及美國郵政服務，給用戶提供的福利類似亞馬遜——一個廣泛的選擇、以及送貨上門服務。它花了一年的時間去弄明白訂閱模式，該模式意味着為重度用戶提供更低的價值、也減輕了某些方面的壓力——比如用戶滯納金。逐漸的，Netflix成為越來越多顧客娛樂的入口。

• 谷歌：谷歌起初並沒有通過其搜索引擎創建任何網頁，一開始也沒有打造獲取這些網頁的手段（如瀏覽器），而是基於對鏈接而非內容的算法，它為用戶獲取所尋找的內容提供了一個驚人有效的方法，自然而然成為大家在網絡上尋找任何事物的第一站。

無一例外地，FANG公司都並沒有在它們各自的生態裡創建出最有價值的內容，它們只是讓這些內容更容易被消費者或用戶所獲取，所以用戶逐漸就通過FANG公司的主頁來發現內容。如此一來，再加上互聯網讓渠道免費，這就意味着FANG以它們的方式前所未有地獲取了更大的權力，也有了變現的更多可能。

FANG與聚合理論

去年七月份，我曾經在《Netflix與誘人利潤》一文中，對這種權力與貨幣化潛力的轉移的理論基礎進行了描述。由於擁有了消費者入口——首選的必經之路——FANG公司得以在它們的領域裡將其供應商組件化與商品化，不管它們是出版商、商家、供貨商還是內容生產者，或者任何需要在網絡上被發現的個人。

隨着時間推移，每家FANG公司可以利用它們對用戶的佔有，逐漸延伸它們所控制的領域，要麼像亞馬遜那樣擴張它的品類，要麼整合新的東西到它們之前的生態模塊裡（Facebook完全擁有了它自己的網絡，Netflix創造了它自己的內容，谷歌靠把用戶持續留在其體系裡逐漸實現貨幣化）。所有這些步驟，在它們擁有用戶關係之初都是可以預見的。

了解我的讀者知道我在《聚合理論》一文裡已總結了這個現象，但是某種意義上，我認為我選用的詞——「理論」——對這個概念的表述得不夠到位。「理論」聽上去是抽象的、與真實世界缺乏聯繫的，而事實上，聚合理論不單單是一個非常現實的現象，而且它是可以對FANG公司連接起來進行整體性解讀的一個話題。

而且，理解這些公司從何而起，以及它們如何成長還可以得出我上周在《汽車與未來》一文最後所說的建議：

那些尋求搗毀數十年、上百年老舊產業的創業公司應該注意：要耐心，要正確對待你的商業模式與核心用戶群，等待互聯網與移動互聯網最終帶給你的根本性改變。

四家FANG公司，每一個都以它們的方式進行技術性創新（特別是谷歌，它甚至被證明是一種規則），但是它們——恰如Uber——也不可思議地依賴於已經存在的產品與基礎設施。它們現在或未來具備統治力的關鍵，是它們對顧客的接近性、出色的用戶體驗，以及在互聯網之前絕對不可能有的商業模式。

注意，這幾家公司沒有一家是克里斯滕森（虎嗅譯註：《顛覆式創新》作者）所說的「破壞者」——它們並沒有提供低毛利但足夠好的產品去吸引已被成熟公司過度服務的顧客（虎嗅譯註：這是克里斯滕森的理論，他認為顛覆者一般是通過向消費者提供低毛利但足夠用的產品還完成對現有成熟公司的顛覆）。甚至，它們作為「聚合器」，面向的是最優質顧客，並沒有與現有公司競爭——至少在一開始是這樣。事實上，現有公司還普遍受益於「聚合者」的存在——至少在一開始是這樣（出版商受益於Facebook，商家受益於亞馬遜，內容生產者受益於Netflix，所有商業都受益於谷歌）。只有當聚合者的用戶基數發展到有壓倒性地位，以至於不可避免地可以來壓榨現有公司——特別是壓榨到它們的利潤率時，事情便開始起變化，而這事一旦開始，長期來講便不可逆轉。

所以，回到文章開頭，克萊默先生，你所講到的，不止是一個概念，是一種非常大的價值。