看看北美院線四強如何應對市場大盤疲軟

2008年以來，中國電影票房自43.41億元開始起跳，2010年躍至101.72億元，隨後，2013年即完成翻番，攀高至217.69億元，2014年摸高到了近300億元，2015年極有可能突破400億元。與票房一樣不斷衝高的還有銀幕數，2008年銀幕數為4097塊，2011年即翻番到了9286塊，2013年再次翻番達到18195塊，2014年為23630塊。

票房的高速增長激勵着銀幕投資的加速，而銀幕增速的疾馳也在拉高票房產能的空間——但，一旦銀幕增速比票房增速高出較大幅度，其背後的泡沫不免令人有些擔憂。2009年和2010年，伴隨《阿凡達》上映所帶來的3D銀幕數激增以及3D票價翻番帶來的利好，票房增幅均遠高於銀幕數增幅，但2011年、2012年、2013年三年的時間，銀幕數增幅均高出票房增幅10個以上百分點——2014年情況有所好轉，票房增幅高於銀幕數增幅6個百分點。

另一個事實是，自2008到2010年，全國單銀幕票房產出連續跳高之後，連續三年（2011年—2013年）跳水，直到2014年才稍稍摸高回至125.43萬元——還不足2009年的水平。

人無遠慮必有近憂。單銀幕產出這一指標的疲軟在一定程度上反映了銀幕數（基礎設施建設）有些超速了，在相當數量的影院經營者那裡400億的繁榮並沒有帶來比之五六年前更好的經營表現，若長此以往，則很快迎來全行業的拐點。

問題留給了市場的微觀實踐者——影院經營者們，如何在不斷有競爭者加入分食蛋糕的情況下，維持並提高自身的經營效率——提高上座率，或是提高本地觀眾的觀影頻次，從而堅強又健康地與大盤繁榮同步。

北美市場其實在幾年前即開始了類似的困擾——票房滑坡，觀影人次更是起起伏伏——2009的14.13億次是之後五年的巔峰。由於票房和人次的不景氣，銀幕數自2007年之後就開始不斷減少，2014年37765塊，比2007年減少了1665塊。但與大盤的收縮相比，單銀幕產出則看起來較為喜人，2006年—2014年，期間雖有起落，但總體走勢都是不斷增長。一方面是行業關停了一些影院——「減員」止損，另一方面，以北美四大院線為代表的院線經營者們在圍繞院線會員方面做出了積極的創新和實踐——「增效」創收。用互聯網思維的語言體系來說，就是增強用戶黏性。

Regal：會員消費佔全年總收入三分之一

根據北美最大院線Regal2014年財報，Regal旗下有574座影院，銀幕數7367塊，遠多於北美第二大院線AMC的345家影院的3976塊銀幕，但其2014年全年票房總收入僅比AMC多7%。從2012年到2014年，Regal的銀幕總數增長了7%，觀影人數的增幅卻只有1.7%，單銀幕產出甚至下降了3%。

Regal的困境與中國諸多國字號老牌電影院線有很多相似之處，面臨民營院線的高速追趕，自身過去的銀幕優勢已經變為劣勢——不少銀幕/影院的經營績效低下，拉低了整體的平均水平，從而成為了院線發展的包袱。

Regal為其老顧客和電影迷們建立了Regal Crown Club，目前已擁有1300萬的會員，會員將在食品消費等方面享受更優惠待遇。去年一年，這些會員給Regal貢獻了10億美元的消費，佔其2014財年總收入的33.4%。

除了通過建立核心會員項目穩固客源外，Regal還主打觀影過程的舒適性，計劃在32個影院的336個放映廳安裝豪華座椅，提高觀眾的觀影體驗，以此來提高上座率。當然，除了經營好與老朋友的關係，Regal還不忘通過各種創新的項目來吸引新朋友。例如，在暑期舉辦兒童電影系列展映活動，讓消費者感受到院線經營的用心，贏取消費者的好感，增加客戶黏性。在人們獲取信息極其方便的互聯網時代，信息的透明和及時更新至關重要。為了減少信息不對稱造成的顧客的流失，Regal在2012年開發了自身的網上訂票應用發布在蘋果和Android平台，在該應用裡消費者可以及時了解到最新的電影市場信息並根據需要在線訂票，同時有機會獲得影院的優惠券，參與Regal Crown Club的最新的活動等，截至目前已有250萬次的下載量。

AMC：五分之一的票房收入和觀影人次來自於會員

北美第二大院線AMC，自2012年來，自己的品牌認知度在北美高達80%，遠遠領先同行業其他對手。AMC的銀幕數下降了0.5%，但觀影人次和單銀幕產出都增長了近3倍。AMC認為在院線的經營管理中，應以顧客導向為主，一家成功的院線一定是把重點放在提高顧客忠誠度上的。AMC通過「四步走」戰略增強自有客戶黏性，使

◇ 2011年4月1日成立同行業第一個會員項目AMC Stubs，從顧客角度出發，每年12美元的年費，對於在AMC消費滿100美元的會員，直接獎勵10元代金券而非積分的形式。截止到2014財年，其會員數已達241.5萬人。會員可以比非會員享受低於院線平均票價1%的價格觀影，這些會員也沒有讓AMC失望，在毛利率超高的商品銷售部分，會員的消費比非會員高了19%，並且每周有近21%的票房收入來自會員，會員觀影人次佔2014全年觀影人次的22%。

◇ 建立自己的網站www.amctheatres.com，優化客戶除了移動終端外的消費體驗，通過簡化消費者購買流程，大大提高了網站轉化率，將訪問用戶變為網站常駐用戶，每年訪客達3.5億人次。

◇開發AMC移動應用，支持iOS，Android，Windows系統，下載量已超過400萬次。通過這種便利的形式，實現對消費者的個性化服務，使消費者可以根據自身的消費習慣選擇相應的服務。這種貼心的方式通過培養消費者自己獨特的消費習慣，一步步增加消費者的依賴性，是提高顧客依賴性的利器。

◇AMC深諳社交網絡事半功倍增加人氣和關注的秘訣，在各大社交網站都極度活躍。截稿前，AMC的Twitter賬戶有超過28萬的粉絲（Regal有24萬，Cinemark只有3萬多），YouTube的訂閱者超過29萬（Regal只有4萬訂閱者，Cinemark只有1萬的訂閱者）。積极參與社交網絡，不僅能夠刷出自己在大眾面前的存在感，還可以更直觀與顧客互動，了解顧客的需求，推出更多有效的吸引人的活動，提高上座率和單人消費率。

Cinemark與Carmike：會員享受低價食品飲料

Cinemark則是通過一些更類似於促銷的方法來提高顧客的忠誠度。比如會時不時發放一些周末打折券，打折出售一些指定的食品飲料，觀眾使用過的Cinemark爆米花桶或者飲料杯子也可以當做打折券來享受促銷價。在北美之外的Cinemark影院則通過交會員費辦理會員卡以享受低價的食品飲料。顯然，Cinemark把食品飲料的促銷當做了提高經營效率的主要抓手，一方面可以用低價的食品飲料黏住一部分喜歡在看電影時吃零食的觀眾，另一方面賣品毛利較高則因此能夠提高院線經營效率。

Carmike也是主要通過經營會員項目來提高顧客的忠誠度。其會員項目Carmike Rewards成立於2010年10月，主要是通過積分的方式。通過購買電影票或者食品飲料等方式進行積分，積分可以在影院內再消費——看起來並無新意，中國國內很多院線公司的會員卡也是如此。

國內院線會員經營的乏善可陳以及互聯網在線選座商的乘虛而入

會員體系在國內大部分院線公司均有建立，但近年來有漂亮成績單的似乎為數不多，萬達院線是其中翹楚，4400萬會員總數，每位持卡會員的平均年觀影次數超過了6次，創造的票房收益佔到了院線總票房的85%，以及利用會員多維數據的用戶畫像進行精準營銷——與北美老大哥們相比，均有勝出。但除此之外，其他院線的會員業績鮮有披露。

另一方面，在線選座市場的白熱化爭奪，動到了院線經營者們會員這塊奶酪，後者會員經營的乏善可陳——特別是會員數據的精細化運維，給了前者巨大的市場機會。互聯網公司們現在掌握的電影觀眾數據——除了觀影行為之外，其他消費行為數據的比對和擴展更是令在線選座商們的發行業務如虎添翼。（參看華誼兄弟研究院《第一期娛樂+沙龍分享（下）：「小鎮青年」與「都市青年」網購生活方式幾無差別》）

在提高客戶黏性方面——互聯網公司不僅創造了該語法，還深度實踐了該打法，百度糯米於今年6月祭出了「會員+」戰略（與萬達的「會員+」戰略同名又異曲同工），聯合星美、大地、17.5等影院推出影院聯名會員卡。目前全國觀眾年均觀影頻次為4.8，有媒體報道，百度糯米電影會員年均觀影頻次為12，為影院帶來了高黏度觀影用戶。除了獲得票房收入，便捷的線上購買也為院線帶來了更多的非票房收入。有調查顯示，目前星美、橫店等影院近五成的可樂爆米花均來自於百度糯米的線上售賣。

虛擬的院線/影院會員卡，雖仍以院線/影院命名，雖用戶交易數據和行為都會經過院線/影院，但百度亦可積累、沉澱並分析、處理各家院線/會員的數據，從而在發行業務的平台上以此更了解用戶。

相比之下，國內院線經營者們對會員體系的建設則多有疏漏，因此難怪互聯網公司們能夠「乘虛而入」，近日《北京商報》做了一篇調查報道，題為《坐上冷板凳的影院會員卡》，或可管中窺豹——

「北京商報記者通過走訪多家影院調查發現，目前電影院使用會員服務的消費者正逐漸減少，甚至有的電影院一整天都沒有消費者使用會員服務。另據從業人員透露，如今影院會員卡的使用率普遍不足三成。」

除此之外，該報道還指出有「被迫用不完的餘額」「不翼而飛的錢款」「災病連天的系統」等行業普遍頑疾，也是實體會員卡使用率低的重要原因。

我國已成為全球第二大電影市場，隨着越來越多的人開始習慣走進電影院追求高質量視聽觀影體驗，怎樣增強用戶黏性，從各方面做好「歡迎您再來」的吸引點，理應成為國內各家院線繼續探索或是重新出發的命題。

再一次，人無遠慮必有近憂——即便杞人憂天，也好過拐點來臨時的猝不及防。

(北美四強院線相關資料均參考其2014年財報。)