用了一年時間，關掉全部線下店面，才開始懂得同城物流該怎麼做

財經

2015-09-07 |

2020

去年，當我們決定在社區開實體+網上的便利店的時候，多數人都覺得我們很扯淡。但是我們自己卻很快沉浸在前幾家店穩定盈利的喜悅裡。雖然，它的利潤並不那麼高，但是至少這是一門可以自己養活自己的生意。

我們終於可以把我們的用戶叫做消費者了——這才是傳統商業的本質。我們也有機會通過低利高頻的消費類目，帶動低頻高利的消費類目，以提高利潤水準。一切簡單又直接，我們真的正在成為社區生活消費的入口。

但是，事情真的沒有那麼簡單

從去年年底到今年的年初，我們忽然發現，門店越來越多，但是效率卻在下降。

這個問題之前一直被掩蓋在每日上升的店面交易中，這些漂亮的數字完全把我們這些做互聯網的年輕人麻痹了。之前我們在互聯網公司工作的小夥伴，習慣了漫長的虧損期，也習慣了指數級的增長。當我們「意外」的發現今天投入成本，明天就有產出的時候，也理所應當的以為，這樣的增長會一直持續下去。

怎麼辦？看數據！把幾個月數據拉出曲線圖來一看：店頭盈利未變，上門服務出了問題。當每天送到一百單的時候，我們遇到了一個物流的盈利平衡點。再多送，就要加人，利潤反而減少了。於是，有的店頭忙不過來，就會放棄一些單子。而下一個物流的盈利平衡點，是在接近每天700單左右。這意味著，如果一切架構不變，我們要在短時間內規模擴大幾倍。

更準確的表述這個問題就是：我們的大量利潤，被物流配送團隊，消耗掉了。

這個增長的瓶頸就是同城物流

這時候擺在我們面前有兩個選擇：

1、一個選擇是快點去找錢，幫助我們度過這個階段虧損期；

2、另一個選擇就是停下來，把這個問題解決了，再上路。

一個朋友給喝了一口創業者的通用雞湯：「不忘初心」。我們當初為什麼要做社區便利店？並不是因為這些便利店能在店頭賺多少錢，而是因為，如果我們要做到上門配送，同時又能夠為未來的發展留有多業務拓展的空間，我們就需要一個倉儲和配送的分佈式解決方案。

這個方案，目前看來效率最高的方式是：社區便利店。既可以店頭銷售，也可以就近存儲。社區便利店已經是被驗證是一個O2O的入口。而開店最終重要的三要素就是「位置、位置和位置」，這個位置，是遵從店頭銷售最大化，還是遵從物流效率最大化，這是完全不同的兩個問題。

我們的店面太過於重視店頭銷售的人流量，而忽略了物流配送的效率。比如，我們所在的燕郊，每個小區都有幾萬人。橫穿一個小區要超過半個小時，再加上等電梯上樓的時間，我們在路上就要消耗40分眾左右的時間。而我們有一個門店，要同時兼顧四個小區，每當需要配送的時候，我們送貨的小夥伴不是在路上就是在電梯裡。我和一個北大軟件學院畢業的哥們，兩個三十多歲的老男人，常常要開著SUV去社區送貨，或者抱著孩子在店頭收銀，服務質量也開始大幅下滑。

在這樣的情況下，對位置的考慮就變得很重要

1、如果重視店頭人流量，就應該把店面開在小區外圍接近小區入口的街邊商鋪中。最理想的狀態是「傍大款」：跟著麥當勞、肯德基這樣的人流量聚集能力強的異業夥伴一起走，肯定沒錯。

2、如果重視快速配送的效率，就應該把店面開在小區中間有足夠地下倉儲空間的一層民宅。或者建立在幾個小區的物理最近點上。店頭更多的是完成包裝和配送，而不是售賣。

這些兩難問題，在燕郊這個競爭相對不太激烈、租金成本相對低廉的市場，被用戶洶湧的購物需求掩蓋了。而當我們跨出燕郊進入環北京市場或者進入北京城區，這些被掩蓋的問題，會隨著攤子不斷變大和各項開支成本升高而再次爆發出來。我們會因為資金使用效率低和管理負擔越來越重，死在路上。

掙紮了好久，一狠心！趁著我們還沒形成路徑依賴，把店關了，部分人員暫時回到線上去積累本地流量。

一切從頭再來，回到原點，重新研究同城物流的問題，看看別人是怎麼做的

雲鳥配送

同城物流，我們首先想到的是滴滴打車的模式，就是人人快遞和雲鳥配送正在做的事兒。雲鳥配送通過整合大量貨運車輛，在平臺以公開競價招投標的方式，為企業客戶提供專業的配送解決方案。在對企業服務前，企業通過競價招投標的方式在平臺上招募司機，相當於組建了一個臨時車隊。雲鳥則通過互聯網信息計算對運力進行調配、現場管理。

雲鳥的優勢在於對於運輸以及司機作業的標準流程的要求，強調客戶體驗。但是也有瑕疵，就是：跳單。真正對同城物流有大量需求的人（雲鳥主要面對的企業用戶）會傾向於通過平臺尋找到最佳的合作夥伴，然後繞開平臺，場外交易。

我相信雲鳥一定早就有所察覺。7月13日雲鳥配送宣佈完成B輪融資，雲鳥配送稱融資金額達數千萬美金，紅杉資本領投，A輪投資方經緯創投、金沙江創投和盛大資本跟投。這意味著它也一定會沿著滴滴模式的路線走下去——補貼，一直補貼到壟斷。這在企業級市場是可以走下去的模式，但是放在我們這裡——我們面對的是整個生活消費領域——誰也沒能力補貼整個城市的生活消費。

58同城速運

第二個進入視野的模式是資訊撮合模式——58同城速運。58同城速運目前介入的是同城的全品類，服務商家及個人，通過低定價來吸引發貨方，通過補貼吸引司機，將兩端都聚集在平臺上。發貨方通過APP發貨，司機搶單，從而完成貨運。有意思的部分是，作為司機，如果你支付一定的費用，你可能會在搶單的過程中有更高的優先級。正如其名，58強調的是快速響應，用戶通過APP實時下單、服務者15分鐘上門、在線支付及服務點評的O2O全閉環服務流程。

58同城速運有個很明顯的優勢在於它有58同城充沛的流量支援。瑕疵就是需求就很分散，其實平攤到單獨的品類和配送方案上，不見得量很多，對需求的匹配就會受限。

綠斑馬

綠斑馬的模式有點特別，我著重研究了下。綠斑馬是從家居建材細分領域切入進這個市場的平臺模式，這一點它和前兩個案例有共同點。但是它有個很特別的地方，就是「通過對運力進行技能及車型的分類匹配，對平臺上的訂單實現時間、路線的匹配，從而形成拼單，提高司機的單趟行程的載貨率，通過效率提升，優化貨主的成本，同時也增加司機的收入。

簡單點說其最特別的就是「拼單」，一輛車有機會同時滿足更多需求。我想這更容易發揮互聯網的優勢，「溝通訊息、優化數據、提高效率」。這和我們目前的情況很類似，我們的小區配送有相同的出發點和地理位置接近的到達點。那麼如何優化「拼單路線」，就是提升我們物流效率的關鍵。

但是，「拼單」要求時間、路線、的匹配，對平臺的交易密度和用戶密度有很高的要求。我專門托了朋友去瞭解綠斑馬的拼單效率到底有多高，結果出乎我意料。

就南京市場整體而言，商戶約1萬餘家，每天的訂單量約1萬多，就傳統的熟車單而言（商家直接發貨給司機）價格在100-300之間，（視品類而定）均價約150元/單；綠斑馬上線2個多月就進駐了近1000戶商家，每天訂單300餘單，這其中，又有15-20%的是順風單。在實現拼單後，同樣貨品，原來需要150元的，現在司機80-100元也願意接單。這是建立一趟就額外順一件貨的基礎上，而實際上以4.2米的箱貨為例，一般一輛車能帶5家左右的貨物。

有關拼單的時間問題，綠斑馬並沒有求快。家居建材行業有其自身的特點，首先，時間方面並非即時性需求，一般都是計劃性需求，和出行服務不一樣。出行服務一般客戶能容忍的響應時間也就5-10分鐘，但是家居建材一般就是「上午送到」、「下午送到」，或者是「今天送到」即可，只要某個時間段業主家中有人即可（有時候不一定是業主本人），所以，時間的匹配就有足夠的彈性。

有關拼單的地點問題，家居建材行業的商家都高度集中，一般都是集中在若幹個賣場，同時，他們的倉庫也相對集中，並且商家的目標客戶也是集中的（目前房地產都是板塊化開發，政府集中出讓，開發商一起開發、銷售、交付，並且這樣的趨勢越來越明顯），所以路線的匹配（城市幹線的復用）是具備客觀基礎的。

這一點很適合我們的現狀，這意味著，即使不依賴補貼，這個平臺依然有持久的粘性。而同樣我們需要思考的問題就是，我到底要不要那麼快？或者說，在面對生活消費這個領域中，如此龐大的用戶群，我是不是應該把用戶區別對待？有的人要「快點送」，有的人只想要「定時送」，而有的人只是想「免費送」？

這一輪O2O的競爭，對入口的判定，已經漸漸清晰，下一步就是對物流的掌控

燕郊開發區建成區面積只有30平方公里，而統計下的總人口已經突破84萬。相當於每平方公里近三萬人。根據新聞聯播的報道，燕郊人口密度是北京的兩倍，其中89%在北京上班，房屋自有率也在70%以上。這是孵化O2O項目的天然良港，也是進擊京津冀的優良跳板。

我在這裡，把我交了一年的學費，得到的一點點小小的收穫分享出來，希望同樣在做類似事情的小夥伴們，不要再走一樣的彎路。也祝福所有創業的小夥伴，能「不忘初心，方得始終」。

這就是我用了一年時間，關掉全部線下店面，交了學費所得到的一份答案。繆誤不少但真誠挺多，希望大家能批判的吸收。

附表：你沒太注意的19家同城物流公司

1號貨車