從產品負責者到公司掌舵人 許式偉成功之道

導語：本期訪談對象@許式偉，七牛雲存儲CEO，國內Go語言圈領軍人物，ECUG社區發起人。許式偉的經歷頗有傳奇性，大學時就有「C狂」外號的他，憑一份手寫簡歷成功應聘金山，兩年後成長為首席架構師，領導WPS 2005長達3年的研發。2006年，公司從軟件向互聯網轉型，許式偉建立金山實驗室，以技術總監身份主導分佈式存儲開發。2009年加入盛大創新院，成功推出盛大網盤和盛大雲之後，于2011年創立七牛雲存儲，專註企業級存儲服務。

在某技術大會的間隙，我第一次見到許式偉。連日出差輾轉，他看上去略微有些疲倦，並無CEO的架子，只是話極少。我覺得有些冷場，怕被他拒絕，硬着頭皮稀里嘩啦說了一堆。素知他低調，未曾想技術范兒到如此，於是生出不少好奇：在技術上追求極致的人，難免會陷入自我的世界而不自知，他在工作中到底會怎樣思考及行事？內心與現實世界的連接又是如何建立？從技術大牛到創業公司CEO，產品、市場、管理的坎，分別都是在他職業生涯的哪些階段，用什麼方式跨過去的？

帶着這些疑問，我細細看過了他曾經的演講和採訪，不禁平添許多佩服。敏於思考、勤于實踐、不迷信權威、不盲目跟風，早在許式偉求學階段，就已經發展出獨立的心智模型，並在對理性世界的探索中臻於成熟。從他的行為決斷中，能很容易找到內心自信的痕跡，例如在Go語法特性還未穩定時，就選其作為七牛服務端的主體語言。這些異於常人、甚至看上去冒險的決定，當你足夠了解他之後，自會明白背後的深思熟慮。一個人的心智模型，到底會在多大程度上決定他的未來走向？斷斷續續，我寫下3209字，包含了71個問題的提綱，決心把這好奇窮盡。

在另一場技術會議舉辦地的酒店大堂，我和剛結束完演講的許式偉碰面，他中午才到北京，第二天一早要回上海。我們從下午4點40分，一直聊到晚上10點，其間他還借著吃飯時間安插了一場面試。井井有條的忙碌中，能看出些他平日的行事風格。創業3年，從精於底層技術，到把核心技術產品化、服務化，再到讓15萬企業用戶為此買單，許式偉帶領七牛，在競爭激烈的雲計算領域闖出了一條新路。

這同時也是一個典型技術人的理想實現之路。扛過國產軟件研發的大旗，忍受過在Office和盜版夾擊下的艱難求生，經歷過公司轉型和個人轉型交織的洗禮，軟件時代的技術人註定逃不開在逆境中成長的命運。曾奮鬥在同一戰壕的金山人大多進了遊戲行業，許式偉卻始終獨愛基礎研發。從產品掌舵人，到公司掌舵人，他已逆流而上行了十一年，在轉向順流的下一站，等待他的會是責任更重的行業掌舵人。

注：本文大部分觀點及內容屬首次發表，訪者在其它場合闡述過的重要觀點，在文中以標注形式給出。

技術人攻略：七牛是國內第一家選Go語言做服務端的公司，你也曾多次談到選擇Go的理由，創業公司做這種重大決策要冒很大風險，能不能談談做這些決策背後的思路？

蠻多人質疑七牛，為什麼早在2011年，Go的語法還沒完全穩定下來的情況下，選擇Go作為存儲服務端的主體語言。這種看上去激進和冒險的決定，實際上經過了嚴格的論證過程，並不是隨意為之。我一直認為：選擇和信息的對稱程度有關係。當你越不了解一個東西，越會趨向選擇保守性的方案，而當你對某個領域了解得足夠透徹，你的決策過程會非常自然。

我做決策前，會先試圖了解整個背景，看別人一般怎麼做，有哪些新興的idea，這些idea是不是靠譜，如果我來做，會傾向於往哪個方向走。當你深入研究了新技術的思考方式，以及它要解決的問題，就會知道它和自己要解決的問題有多大的相關性。這就要求你具備嚴謹的思維方式，在很多人眼裡，嚴謹是古板的，會扼殺創新。但在我看來，嚴謹不是創新的對立面，而是創新的基礎。奇思妙想再好，如果不經過嚴謹的推理過程，就無法變成行動力。用這樣的方式分析，有可能會出現一些比較大膽的選擇，但其實並不是隨意決定。如果你僅僅知道一些名詞，不了解背後的具體原理，必然會傾向於選最保守的方案。

我曾多次公開分享過Go語言的亮點，包括它的併發編程模型、對軟件工程的支持，以及對編程哲學的重塑。在我看來，Go對併發與分佈式的支持算不上特別，所有新興的語言也都有工程化的思想，所以編程哲學的重塑才是Go語言獨樹一幟的根本原因，其它語言仍難以擺脫OOP或函數式編程的烙印，只有Go完全放棄了這些，對編程範式重新思考，對熱門的面向對象編程提供極度簡約但卻完備的支持。Go把其全新的編程理念，稱為面向連接的語言。作為一名老程序員，我認為Go的編程哲學獨具魅力，超越其它新興語言。

前VMware雲平台的首席技術官Derek Collison，曾在2012年斷言Go語言將在兩年內製霸雲計算。我認為他的說法略有激進，但和實際的發展趨勢吻合，Docker、CoreOS等新的雲計算基礎設施都基於Go。在我看來，Go是互聯網時代的C語言，不僅會制霸雲計算，10年內將會制霸整個IT領域。

技術人攻略：你這種不迷信權威，獨立思考的思維方式，是從什麼時候形成的？這種思維方式給你帶來了哪些益處？

從初中起，我就發現大人們有時也會做出不可理喻的決定，於是就開始有了獨立思考的習慣。核心就是一句話：凡事都要問個為什麼，要有打破沙鍋問到底的精神，不可人云亦云。所以在學習的時候，我不喜歡簡單地去記老師教的結論，而是用推演的方式，研究書上的公式和理論到底是怎麼來的。

進大學之後，接觸到《理論物理》這門課，學到拉普拉斯方程，能解高中所有物理問題。這個方程給了我很深的觸動，牛頓經典力學幾個公式看起來並沒有推導關係，但其背後卻原來有非常自然的內在關聯。

另一門《現代數學》也讓我受益很深，它對多維幾何、群論、分形學、混沌理論比較現代化的數學分支都有涉獵。其中分形幾何實際上是一面數學和計算機圖形學的交叉學科，讓我很想往深去挖，於是把圖書館所有關於分形和混沌的書都看了一遍，還寫了一個程序，把接觸過的分形模型都用計算機模擬了一遍。

這兩門課讓我看到了許多事物從不相關到相關的內在聯繫，也推動了我去思考和探究背後的原因。長此以往，我發現從某種意義上看，這個世界沒有學科之分，計算機、代數、物理，並沒有非常明顯的邊界。

這種思維方式對我後來的工作有很大影響，舉個例子，蠻多人會認為，存儲不就是把東西存到磁盤裡嗎，跟數學有什麼關係呢？實際上往高深去做，存儲系統和數學有非常緊密的關聯。通常的存儲服務要保證數據不丟，必須存多份，存多份就會增加存儲成本，經典的3副本存儲，冗余度是3。想用更低的成本去存，就要用到域代數。

域代數遵循自然代數的加減乘除規律，但數據值控制在有限區域，不管怎麼算，結果都在0到255這個域裡面，所以叫域代數。存儲文件可以認為是0到255的一個序列，舉個例子，一個100K的文件拆成10份，每份是10K，存在10個地方，但文件仍然是一份。這時候用域代數里的加法（其實就是計算機中的異或操作），從這10份數據里取出一份校驗數據，數據變成了11份，它的冗余度是1.1。這是一種基於校驗碼的存儲方式，成本比較低，但效果和雙副本差不多，其中任何一個數據丟了，都能恢復回去。

利用域代數降低成本，在存儲領域是發展的必然方向，七牛的存儲2.0已經採用了這種方式。由此可以發現，任何一個方向的技術要做到頂峰，都必須橫向地去理解，因為世界上所有的事情都有關聯。想要對雲存儲理解得更透徹，你必須理解整個世界，而不光是雲存儲。所以學技術實際上是不能專精的，在專精的過程中遇到瓶頸，就要往廣度方向去挖掘。

技術人攻略：除了用域代數降低存儲成本，存儲的未來還會有哪些趨勢？

從降低存儲成本的角度看，算數冗余已經在算法上做到了比較極致的狀況，存儲領域接下來的突破，應該發生在材料科學上。生活中各種東西都在電子化，現實世界會逐步映射到比特世界，如果以這種方式瘋狂使用，必然會面臨能源危機。如何能讓存儲系統在常溫、不耗能的情況下運行，是接下來我們要面臨的一個重要問題。

可能大家會覺得七牛談這件事有點奇怪，但我卻認為未必。創業是一個不斷降低不確定性的過程，剛開始創業的時候，充滿了各種不確定性和不可控性，但不能停滯不前。這個過程中最麻煩的，是不能把自己看成必須怎樣做，要完全放空，不從各種可能性上去限制自己。至少走一步，大不了發現錯了回頭，其實也不晚。

如果七牛真要把存儲做到極致，一定會往材料這個方向走，因為它關係到我們能不能把存儲做長久。當然現階段，材料不是我們首要的關注點，我們的重點是針對客戶的訴求點，解決數據應用層面的問題。

之前網盤一直在打存儲配額戰，但都停留在把用戶的數據存下來，沒把它們用起來，所以網盤的用戶粘性很低，這也是我放棄做網盤產品的其中一個原因。直到現在我仍然看好個人雲存儲的市場潛力，但我相信最後的產品形態不會是網盤，應該是更加垂直化的、由場景驅動的、讓數據流動起來的一種形態。

存儲領域真正的戰爭發生在應用層面，在數據量越來越大的情況下，所有公司都會面臨數據管理的難題。數據一定要流動起來才會產生價值，如果僅僅解決存儲，數據最終留在七牛的可能性不是特別高。七牛會對針對數據的使用場景，幫助客戶做標準化處理，實現數據價值的最大化。例如目前存儲最多的數據是圖片，圖片用戶的典型使用場景，是需要不同尺寸的縮略圖，我們提供了這樣的功能，用戶就省心多了，不用去重複去建設這個過程。

技術人攻略：回顧一下你的過往經歷，畢業后僅用2年時間，就成為WPS的首席架構師，這個過程是如何實現的？

金山在管理上給員工較大的自由度，所以個人的成長空間也挺大。我2000年加入金山，實習期間參與了WPS Office 2001的開發。分配給我的任務，是軟件的讀盤和存盤模塊。這個模塊當時的重要性並不那麼高，它看上去簡單，但我發現其中有不少有意思的挑戰。挑戰之一，是要求你理解軟件的所有功能，以及每個功能的數據表達方式。這讓我無意中觸及到一個軟件系統最核心的東西——數據。順着這條線索，我研究了微軟Office各個功能模塊的數據存儲方式，並把一些有趣的實現方法分享給同事們，他們會吸收其中有益的部分，據此修改原有軟件的設計。

湊巧的是，一年之後，金山開始研發WPS 2002。新版本被稱作「格式兼容之戰」，為了實現對微軟Office文件格式的兼容，I/O成了戰略層面的技術，存盤功能從邊緣模塊，一下變成了整個WPS研發的核心模塊。從2002年底，我領導WPS整體架構設計，開始了WPS 2005長達3年的研發。

隨着對存儲更深入的理解，我們在軟件架構層面做出了創新，引入了一個數據層，抽象出所有數據的存儲過程。數據層誕生之前，傳統的「撤銷/重做」功能，通過對命令的反操作實現。這種做法非常笨重，所有新開發的功能，都必須考慮反操作怎麼做。而數據層帶來的好處，是讓所有的數據天然可回滾，可以輕鬆支持多版本存盤、Undo/Redo（撤銷/重做），以及各種異步操作。

這個創新並不是對微軟的簡單模仿，其靈感來源於對增量存盤的思考。Office有個「快速存盤」概念，用戶正在編輯的內容，如果已經存過了一次盤，修改過後再次存盤，只需要在原來基礎上補加數據。相當於對同一個文件，存了兩個版本的數據。我想既然可以做快速存盤，那麼就不必關心用戶到底做了幾個操作，要實現撤銷和重做功能，只需要基於數據狀態做前進和回退即可。

數據層的架構大大降低了研發的複雜度，在當時的金山起到了非常重要的作用。看上去，我像是很幸運，做的東西從邊緣模塊變成了核心模塊。我相信之前很多人接觸過存盤，但有多少人深入思考過其中的原理呢？我始終認為，任何一件事情，想要做到極致，必須把它當成一個學科來研究，把它琢磨透。假設這個東西很好玩，思考如果要把它做到極致，最終應該是什麼樣子。如果僅僅當成一個簡單的任務完成，能取得的成果會很有限。

技術人攻略：你曾說過，金山向互聯網轉型的這個階段，也是你自己職業生涯中很痛苦的階段，你是如何度過的？

2006年是我職業發展的一個分界點，之前專心致志做WPS，沒有任何二心。但在這一年，我遇到了瓶頸，對自己如何往下走，感到十分迷茫。國內軟件業因為盜版盛行，生存堪憂，WPS雖然有不少用戶，但並沒有取得商業上的成功。從2002年起，我已經開始負責WPS的整體架構，但職位上的提升並沒有帶來任何成就感。如果產品無法讓最終用戶買單，從某種意義上說，你的價值並沒有被認證。

中國軟件產業被盜版打擊得根本起不來，而互聯網能天然抑制盜版，金山蠻早意識到這一點，開始探索辦公軟件的互聯網化。遊戲是第一個從軟件變成互聯網的服務，遊戲能成功轉身，很重要的原因，是因為單個遊戲天然有生命周期，下個遊戲不提供單機遊戲，用戶自然也會接受。辦公軟件是工具，必須沿襲用戶的習慣，互聯網化相對難很多。如果僅僅把辦公軟件在Web上做一套，能夠為用戶提供什麼新的價值呢？辦公互聯網化，最終必須顛覆原有形態，而不是做一個Web上的WPS，但在當時，我們實在找不到更好的方式。

2006年是我成為產品人的開始，一下子感覺到光有技術真的不行，必須理解業務及其運作方式，思考產品和商業的關係。為了拓寬眼界，我一方面廣泛參加行業里的會議、沙龍，找不同朋友聊產品方向；另一方面，我做了一個技術社區ECUG，探討Server端相關技術演進。這期間，我逐漸跳出辦公，橫向接觸其它領域。

在苦苦思索辦公軟件的未來方向時，我開始研究搜索引擎，順着這條線，發現分佈式存儲的技術門檻相對較高，並且有可能發展出獨立的商業模式。當時移動互聯網正處於萌芽期，雷軍已經開始投資這個領域的初創公司。我認為手機一旦開始流行，鍵盤就不會再是人與人交互的主要形式，圖片、語音、視頻等富媒體會成為潮流，這將導致未來存儲的需求出現爆髮式增長。

雖然已經確定了新的方向，如果想以此創業，又感覺自己還是太技術化了一點，欠缺的東西很多，獨立創業的難度蠻高。當時有兩個選擇，一是去剛成立的Google，但仍然是做桌面開發（Google Desktop），不符合我未來的發展方向；二是留在金山，成立金山實驗室，可自由探索新產品，這顯然更符合我的發展預期。

技術人攻略：後來你離開金山去盛大，又經歷了哪些故事？

金山實驗室成立的初衷是做一個偏孵化器的機構，可以脫離開WPS既定方向，借鑒Google 20%自由時間的管理方式，做一些全新的產品探索。於是先從內部拉了幾位志同道合的同事，從零開始組建團隊，頂峰時期差不多有10人。早期我們的步子不敢邁得太快，產品重點放在分佈式存儲研發，並承接了金山一些內部項目，好讓自己的存儲產品落地。

這樣做了一年，發現20%的自由時間執行得不如預期，同時高層有一些不好的聲音，認為這個部門短期難以見到利益。我覺得有些沮喪，感覺自己如果一直留在珠海，眼界仍然難以打開，就算受到領導的信任，以當時的狀態，也做不出特別像樣的東西，所以最終還是離開了金山。

離開金山後，我的第一個嘗試是加入百度，發現從技術人的角度，我在這裡能獲得的東西，和金山並沒有太大差別。短暫停留了3個月后，于2009年加入盛大創新院。盛大創新院也做新產品孵化，和金山實驗室的區別在於，它是盛大高層的戰略布局，投入的支持力度大很多，所以一時間吸引了不少技術領域的牛人加入。

盛大最初的理念很吸引人，但在早期，就已經有跡象能看出來它做不成。我提了不少意見，但並沒有帶來任何改變。問題之一是樣板還沒樹立起來，就急速擴張。急於創建搜索院、雲院、語音院、多媒體院等一批機構，並想讓我去做雲院院長。我對自己的定位是創業者，院長是一個創業扶持角色，我並不感興趣，況且自己沒在產品上成功過，怎麼去扶持別人呢。

問題之二，整個創新院的扶持職能一直沒有形成，某些做法甚至對創業有抑製作用。比如機器申請需要走較長的審批流程，不能很快到位；團隊負責人對招聘沒有決策權，必須達到一定能力等級，由創新院的招聘體系通過才能進人。對創業團隊來說，招聘應該是找到最合適的人，不可能要求所有人都很強，總要有人做dirty一點的活；另外，公司內部採用「收稅」式管理辦法，除了投錢讓你做自己想做的事情外，還得做公司賦予的一些事。蠻多團隊都被牽着鼻子做這個、做那個，最後成為項目組，干出許多莫名其妙的事情。

我非常堅決要做存儲，最初是給內部孵化的公司提供存儲服務，盛大文學就是我們的種子客戶。緊接着對外推出了盛大網盤，這是個把存儲落地的好機會，而且不用受制于其它團隊的發展。接下來因為高層的決策，我們被合併到盛大雲，和另一個做虛擬化技術的團隊合起來，提供相對完整的雲服務。我在盛大雲成立后沒多久就離開了，就決定自己做七牛。

技術人攻略：七牛創立過程中遇到過哪些困難？你怎麼看待雲計算領域的競爭？

七牛2011年6月正式成立，一開始的產品方向是網盤，9月中旬產品發布，10月決定轉向底層存儲，期間就花了一個月思考。這個決定做得很艱難，但從公司的核心競爭力考慮，必須做調整。原因之一，當時國內雲計算環境還不夠好，七牛如果做網盤，很難找到一個第三方存儲供應商。同時做底層存儲和網盤應用這兩件事，精力上會有較大的分散。

原因之二，團隊的基因偏極客，對終端用戶並不那麼了解，如果不清楚用戶的喜好和習慣，很難做出打動他們的產品。程序員是我們很熟悉的群體，所以權衡之下選擇了雲存儲這條路。

今天的創業者很難避開巨頭，舊有的坑都占完了，要想占新的坑，就得顛覆既有市場。從某種意義上看，巨頭並沒有那麼可怕，它的業務是既成模式，行動也已經很緩慢。但巨頭是大象，創業者是螞蟻，螞蟻必須讓自己的運營效率更高，才有可能和巨頭一搏高下。新興的雲計算為什麼會是未來，因為它能幫助創業者和巨頭競爭，讓創業者更敏捷、快速，而不是自己造輪子。

現在很多人提到雲，會把七牛放到雲之外，這對我們不是好事，但對於起步階段的公司，也不算壞事。七牛做雲存儲，是通過一個很窄的點去切入市場，和其它競爭者形成明顯的差異化。如果一上來就被強大對手盯上，肯定是有害的。最終我們一定會和阿里雲、百度雲、騰訊雲等巨頭髮生正面競爭。也許是明年，也許是後年，但它一定會發生。

今天我對競爭的考慮比以前要成熟，在金山的時候，眼裡光盯着微軟，這其實是不對的。任何一個新興的東西，都在顛覆舊有的秩序。真正的思考應該關注：用戶群體為什麼需要我們？以及我們到底在顛覆什麼？而當時我們眼裡只有和微軟的競爭，如果把眼光放到提升辦公效率的角度，未必會去做Word，Excel和PPT這樣的軟件，也許會做出完全不同的產品形態。

今天做雲計算也是一樣，我們不應該狹義地盯着亞馬遜，否則就跟10年前盯着微軟沒區別。不必太關注眼前的競爭，而應該考慮你到底要做什麼，再考慮你應該如何做。我雖然不知道未來的IT是怎樣的，但是肯定不會是現在這樣，顛覆者會以全新的形態，出現在全新的領域。

雲計算領域最大的競爭，是來自於老的思維方式和新興思維方式的競爭。雲計算要顛覆的是傳統IT，在萬億的市場規模里，雲計算才佔到一小部分而已，顛覆的整個歷程至少會花費10年。在任何行業的早期市場，正面競爭公司之間的競爭態勢都不是關鍵，因為大家在共同培育市場，只要雲的理念被更多人接受，大家都能獲得一杯羹。

技術人攻略：從技術到管理是一道坎，你從什麼時候開始對管理產生興趣？

七牛創立第三年，團隊擴張到百人規模，我才真正開始思考管理。之前團隊規模並不大，小team自然而然會形成好的協同方式，如果為了管理而管理，反而會降低效率。研發管理裡面有個概念，叫做：不要過度優化。企業運營過程也類似，你得觀察公司當前的門檻是什麼，有針對性地去做優化。

創業團隊發展必然經過研發、營銷、管理這三大門檻，創始人在不同階段，關注的側重點會有所不同。開發階段關注的重點，是研發效率問題；接下來的重點是營銷，讓更多人知道你的產品；第三階段則要關注如何在人數擴張的情況下，仍然保持團隊間的協同效應。

如何能構建出一個協同良好的團隊，近期我在Qcon上海做了一次分享，主題是「追求自組織的團體」，其核心思想有兩點：第一，用自組織團隊取代自上而下的組織架構。第二，用服務認知取代工種認知。

關於第一點，如果企業的經營方式是一門學科，那就得研究這門學科的前進方向，龐大的組織體系並不一定是最優化的運作結構。傳統團隊按照職能分為設計團隊、產品團隊、研發團隊，而我希望能按照要完成的目標，搭建出全職能的小團隊。並且團隊成員可自行選擇、自發形成、相互欣賞，而不是由上級強行組建，以保證協作的通暢性。即使是萬人規模的大公司，理論上也可以分為幾十個全職能小團隊進行管理。

第二點，工種認知並不重要，這是結合我自己的發展經歷得出的思考，我為誰提供服務的認知，比我是哪個領域的程序員更重要。舉個例子，如果你對自己的定位是「Go程序員」，未來出現一台能自動寫Go程序的機器，你就下崗了。工種就是蛋白質機器，越老越不吃香，很多人認為自己到三十歲之後就不能做程序員了，原因就是基於工種認知。

相反，如果我對自己的定位是做服務，那麼在行業待得越久，對這個行業就越了解，我的價值就越大。技術人員其實是有行業之分的，金融、雲計算、辦公領域的程序員，面臨的問題不一樣，思考問題的方式也有較大差異。

工種認知就是接受任務，服務認知首先要知道自己的代碼有人用才有價值，在這個過程中，你就得去思考我為什麼要做這個服務？為了把服務做好，要做哪些功能？某個功能為什麼會受到用戶群的歡迎。這其實是一個產品意識，會讓你開始思考原來不曾想過的東西。任何工種的人，都應該有產品意識，所有的人都是產品經理的概念，落實到最終執行，就是弱化工種意識，把服務放到最核心的維度。

從這個角度出發，我不太喜歡「全棧程序員」的概念，全棧背後還是工種認知。這個世界上不存在全才，每個人都有自己的特長，一個團隊離不開相互配合。我更傾向於「補位意識」，如果短期招不到某方面的人，有可能的話，我自己去補上，而不是為了全棧而全棧。

技術人攻略：許多創業公司都面臨招聘困難的問題，你如何解決這個難題？

初創團隊獲得的認可畢竟不像巨頭那麼多，招聘難這個問題，還得從自身出發，去尋求突破。一方面，初創團隊應該把招聘當成市場推廣和品牌宣傳的機會，獲取應聘者認可。想清楚你對人才的吸引力在哪裡，想清楚你需要什麼樣的人。讓每一個進來的人靠譜，比讓更多人進來更重要。

另一方面，我認為remote的工作方式，在未來會越來越流行。七牛所有的生產資料都放在網上，理論上只要員工從任何一個地方接入網絡，都可以遠程辦公。遠程協同、遠程電話、遠程會議系統也越來越成熟。如果在分佈式工作的情況下，還能保持很高效的協作能力，自然能跨地域獲取人才。

七牛目前有一個純remote的研發團隊，6、7名團隊成員分佈在北京、杭州和上海。目前看來，這個團隊的工作效率很高。《Remote》那本書里也提到一個觀點，一旦開始遠程辦公，你的管理重點會從監控員工的上下班時間，自然而然轉為關注他們做了什麼事，產出了什麼。所以我傾向於未來有更多人remote。

我自己很喜歡到不同的城市生活，生在浙江，大學在南京，工作后在珠海、北京、上海生活。對我來說，到一個新城市並不痛苦，而是非常新鮮的事情。當然現在有家庭，搬家會更麻煩，但我仍然希望能到不同城市看看。未來這或許是一種新的生活方式，人們在不同城市工作，體驗不同的生活，只要工作幹得開心，做一個「流浪人」也未嘗不可。

技術人攻略：做CEO之後，你怎麼平衡自己的時間？

創業這件事情佔據了越來越多的時間，以至於我的業餘愛好越來越少。我曾在北京待了6個月，在那6個月里，我很喜歡爬山。但是上海沒有山，所以這個愛好已經被壓抑了很久。

其實我想做的事挺多的，但是人一輩子得先干好一件事情。七牛今天剛走了第一步，離成功還有非常大的距離，在這件事沒做完的情況下，我的時間一定會花在這上面。

我其實不太像CEO，你能想象的很多雜事，我都外包給了同事，這是蠻多人羡慕我的地方。但唯有一件事一定不能放，就是產品。我一直認為，這個時代的CEO必須是首席產品官，你得知道用戶在想什麼。脫離一線短期問題不大，但長期一定會出問題，因為所有決策的依據一定是來自用戶的反饋，如果離開了這個重要的信息來源，想法可能會和現實出現較大差距。

對CEO來說，一是確保產品方向正確，二是確保整個公司的運作機制足夠高效。想了解公司當前的最大瓶頸，只能從一線獲得信息。接觸一線倒不是必須親自去編碼，我會review代碼，以了解公司的研發效率是什麼水平，還有什麼樣的提升空間。更多的自主權會留給員工，但我希望能參與進去，獲得一線的反饋。離員工越遠，決定就越盲目。

技術人攻略：你從草根創業者成長起來，怎麼看待社會上升通道的抑制？

社會上升通道受抑制，一方面原因在教育，中國的教育體制偏命令式、填鴨式，告訴學生們一堆知識，而不是激發學生思考背後的為什麼。這種扼殺創造性的教育方式，把大多數人教育成了平凡的人，導致整個社會的創新能力不夠。教育造成的思維僵化，導致了上升空間的抑制，而不是真的有人遏制了你，不讓你上升。

另一方面，政府資源整個偏向大公司，對創業的扶植力度不夠。從美國社會發展來看，整個社會的創新力，是要靠無數小公司顛覆大公司的過程去實現，企業家精神是美國社會快速發展的根本原因。美國政府努力去政府職能化，甚至連造火箭這樣的事，都是民營企業在玩。中國距此還有非常遠的距離，政府應該從提升整個社會的創造力的角度，提升人民的幸福指數，從而提升國家競爭力。

蠻多人反感現行的教育體制，但雖然意識到問題，還是難免跟隨這種步調，害怕找不到更好的方式。從某種意義上來說，是冒險精神不夠。我喜歡反過來思考，看冒險的機會成本是什麼，如果機會成本並不高，那為什麼不試一下呢？現在那麼多人創業，也正是因為創業的機會成本蠻低。在中國創業是Hard模式，但整個環境靠着創業者的不斷努力，逐步爭取了過來。時代必然經歷這樣的變化，過時的機制一定會被淘汰，自然而然，人也會變。大家不應該做一個憤青，而要看到困難裡面孕育的機會，與其抱怨，不如花點精力去做你覺得能讓這個社會變好的事情。

我一直認為，你可以用任何方式去賺錢，但你從事的職業，必須讓自己感到開心。如果你選了一個比較高薪，但自己一點都不感興趣的工作，自然不可能有太多獨特的見解，長遠的發展前景會非常有限。如果你喜歡自己做的事情，自然而然會下功夫深入琢磨，樂趣才是你發揮創造力和達到一定高度的真正前提。

作者介紹：

技術人攻略訪談是關於技術人生活和成長的系列訪問,由獨立媒體人Gracia創立和維護。

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