趙迎光：韓都衣舍「小組制」在內部高度競爭下的三次轉型

財經

2015-06-22 |

虎嗅網

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虎嗅注：在2014年，虎嗅冬季FM節上韓都衣舍創始人趙迎光曾對《韓都衣舍小組制的更新反覆運算，衍生出互聯網單品全程運營體系》進行過解讀。近日，他接受媒體採訪時，再次對小組長在韓都衣舍的誕生過程及如何激勵內部競爭的良性發展進行了補充。

在韓都衣舍主要由200多個小組組成，它們就是稻盛和夫講的「阿米巴」。事實上，以小組製為核心的運營體系是韓都衣舍之所以成為電商黑馬的根本。

趙迎光原本在國有企業做中韓貿易，主要工作是韓語翻譯。2001年到2007年，他把所有業餘時間都放在了開網店上。2014年，韓都衣舍的主營業務收入逾10億元。

韓都衣舍一開始就選擇了阿米巴模式，其實是形勢催逼的結果。創業初期，韓都什麼都缺：缺資金，啟動資金不到18萬；缺經驗，從趙迎光到員工沒有一個做過服裝；缺資源，濟南沒有服裝產業，連一個正式的服裝設計師都請不到。

第一次轉型：缺錢、缺經驗的代購

唯一的辦法是做韓國服裝代購。趙迎光到山東工藝美院等學校先後招了40名學生，一半是學服裝設計的，一半是學韓語的。每人基本工資800到1000。「我告訴他們，我們不是做代購的，我們是做服裝品牌的。但我們現在沒能力做品牌，一年後我們做品牌。這一年中間，你要學會下訂單，要考慮好一年之後如何自己做品牌。」

具體的做法是，從韓國服裝類網站找到三千個品牌，然後篩出一千個來，每個學生負責25個，每天從25個品牌裡選8款商品放到淘寶上去賣，賣出去之後就到韓國網站下訂單。這事看起來簡單，但至少需要買手學會挑選那8款商品，還要翻譯商品介紹、處理相關圖片。「活兒全是他們自己幹，我從一開始就是做服務的。」

為客戶代購的單價非常高，一般可以加價100%賣。韓都衣舍每天銷售兩三百款韓國服裝，流量一下子就爆發了。事實上，韓都衣舍那一年充當的無疑是一個中間集合商的角色，業務內容也無非是：篩選、優化。

但通過代購，韓都賺到了第一桶金，更重要的是，培養了團隊。

與此同時，代購也存在四個硬傷：一是時間太長，從消費者下單到到貨需要15－20天；二是不能退換貨；三是因為資訊不對稱，經常容易斷色斷碼；四是性價比很差，進貨價是國外的零售價。缺點如此明顯，消費者為什麼還要買？看中的顯然是服裝的款式。

第二年，韓都開始做現貨，四個硬傷全都解決。同時，因為韓都的買手已經掌握了消費者需求，切換到自己做現貨也顯得水到渠成。

第二次轉型：自有品牌之路

2009年開始做品牌現貨時，當初的買手仍然是自己管理品牌、確定款式和價格、設計圖片，所不同的是，相比此前的運營模式，加了一個庫存管理職責。也就是說，下訂單的時候，原來是從韓國廠家採購，現在成了在中國自己找工廠生產、發貨、入庫、出庫。

變化隨之而來。

韓都衣舍，最主要的變化是增加了商業談判、資金和庫存管理環節。於是，一個人忙不過來時，慢慢地就變成三人小組——阿米巴基因開始裂變。這是一個責權利高度統一的單位，收入與銷量、利潤完全掛鉤。韓都現在有二百多個阿米巴，分佈到二十幾個品牌裡。

內部資源爭奪戰不可避免的爆發了，阿米巴之間的共識也由此產生：公司需要設置服務、協調部門。

「我所有的部門都是倒逼產生的，企劃部就類似於發改委的角色，它會做一個全盤的協調，每年定一個大框架，然後再跟各個小組去溝通，但是最後決定權在小組，不在企劃部。」趙迎光說。

如同現代國家形成理論一樣，韓都企業內部上百個阿米巴間的博弈與變革最終系統化，並以契約的形式形成了服務、協調等部門，這樣的部門還包括生產中心和倉儲中心。

阿米巴是一種對內高度競爭的組織形式。趙迎光喜歡賽馬，對相馬沒有興趣。韓都旗下有一個品牌，一直不溫不火，今年換了一個領頭的，一下子就起來了，這相當於內部的資產重組。

阿米巴是產生品牌的引擎。理論上講，韓都旗下的品牌可以無限多。

趙迎光對品牌的理解也與很多人不同：

「我的公司願景和使命和服裝沒關係，我的願景是成為具有全球影響力的時尚品牌平臺，使命是成就有夢想的團隊，什麼牌子對我來說不重要。年輕人或者想創業的人如何利用我所提供的基礎設施成就他的夢想，通過他做的品牌去服務他需要服務的人群，那是他想的事情，和我關係沒那麼大。將來韓都衣舍特別牛的品牌會是哪一個？不知道，但它自然會產生出來。所以我們原則上不鑒定誰是主打品牌，誰是子品牌。那是一個自然的結果，並不是控制的結果。」

表面上看，阿米巴各行其是，但總體上看韓都衣舍公司，它又是一個嵌入了天貓、京東的專業性、中間層的時尚品牌孵化平臺。它依託天貓這樣的通用性平臺，但同時為後者帶來客流。通用性平臺提供的只能是通用性的服務，這就為韓都這樣的專業性中間層平臺提供了空間，且相互之間都能提供價值。

但趙迎光並沒有過度依託大平臺而產生的不安全感，「安全感到底來自哪裡？原來是說，必須建自己的平臺才有安全感，這真的是安全感嗎？一個品牌有愛你的或喜歡你的客戶，這是真正的安全感。客戶是來買品牌的，不是喜歡你這平臺，客戶沒有愛平臺的。」

第三次轉型：互聯網+牌孵化平臺

作為時尚品牌孵化平臺，韓都衣舍的吸引力必須體現在看不見的系統能力上。這些能力包括產業鏈的柔性整合能力、IT集成能力、倉儲客服能力等。趙迎光給《中國企業家》講了一個關於韓都如何做柔性供應鏈的例子。

韓都每年11月到12月推出來年第一批夏裝款式，次年1月到2月份生產30%，3月份開始銷售，一邊銷售一邊打折，在此階段發現、反饋「爆、旺、平、滯」四類款式，爆款返單，直至5月份。5月份生產剩下的70%，並於6－7月銷售。這樣，工廠知道韓都的需求，就能為其預留產能，不至於到時候安排不過來。