虎嗅注：本文是Wunderlist創始人心得分享文章的第三部分。
課程9：尋找正確的創始人和顧問
開始一個公司並不容易。然而，這裡有一個方法用來控制風險並且應對日以繼夜的挑戰——擁有一個很棒的聯合創始人。擁有一個合適的創始人是非常重要的，一起處理公司的事務，並肩作戰，收穫勝利或者分享失敗的經驗。但是這個人是非常難發現的，因為只有在你和他共同開始或者完成冒險後才知道你需要個什麼樣的聯合創始人。
創始人沒有必要成為管理者，我與5個朋友一起開始公司——一個開發者、一個用戶介面設計師、一個視覺設計師、一個市場專員以及一個財務人員。在那時我的開發經驗最足，但是在Wunderlist第一個版本開發後，我立刻轉向了業務領域。我們是一個非常年輕的團隊，每個人都只有數年的經驗。之前我們也並沒有建立Mac或者是iPhone應用，但是我們有過一起奮鬥3年的代理經驗，為各種各樣的客戶建立網站以及設計品牌和產品。這個團隊幫助我以難以置信的速度展開了我們的業務，在公司開始的數周內就發布了產品。這種經歷是無可複製的，也許只對我們有用。尋找聯合創始人是非常困難的，並且我永遠都不會建議去雇傭一個聯合創始人——通常情況下，你和你認識數年的朋友一起創建公司（因為這個建立在一定的信任等級下，同樣你非常清楚他的能力）。對於一個技術公司來說，我建議在創始人或者管理團隊中擁有4類人：
1. 一個做產品
這類人必須癡迷於產品的細節和戰略，他們必須有能力雇傭有才華的設計者去幫助建立一個更好的產品，他們需要不斷的去考慮產品的細節。他們同樣需要建立不同類別產品的經驗，不僅需要知道產品是如何設計的，還需要知道產品是如何製造的（技術方面）。
2. 一個工程師
這類人在工程方面必須具備高技能，需要符合老練CTO的標準。他們需要知道如何雇傭工程師，如何打造一個可擴展架構，如何去擬制一個很強的工程師文化——以及如何建立一個可持續產品。
3. 一個行銷或者銷售機器
大部分公司都會忽略這個經驗老道的市場或者銷售創始人。這類人需要有能力去打造一個世界級品牌，並且在國家範圍推廣。他們需要建立一個強大的團隊，在維持老客戶的同時，還有非常強的營銷手段去吸引新客戶。
4. 一個業務或者財務人員
擁有一個金融才子是個巨大的優勢，可以極大的減少開始時的金融錯誤（比如簽訂錯誤的投資條款）。從現在來看，如果缺少這個人，我絕對不會去創業。
同樣，這4個人中的一個需要扮演領導角色。確實存在許多途徑去建立一個沒有領導決策的公司，但是我認為給予某個人最終決定權可以幫助公司健康的發展。這會幫助公司發展的更快。
做到公平、公正時，所有人都會投入相同的能量和相同的時間。同樣你需要為你第一批的僱員著想，通常情況下可以通過給予員工虛擬股票期權，讓其成功的參與公司金融，這裡需要確保你雇傭了一個有經驗的律師。
課程10：獲得第一輪風險投資或者自我營生
技術創業有兩條路可走：你可以自己營生，承擔所有風險和責任（「bootstrapping」），或者去尋找一個看好你公司的投資者。兩個方法都不錯，我曾經分別嘗試過；但就個人而言，如果再來一次的話我會選擇自營。Wunderlist是第一個讓投資者感興趣的業務，包括Atomico、Earlybird及TVenture。他們與上千個企業打交道，並且創建了自己的大型公司（比如Skype）；如果沒有他們，就沒有我今天的成就。
不管有沒有投資者，技術創業都存在著太多挑戰。投資者的工作是給你提供援助，然而同時他們也會對你有所阻礙；他們可能會質疑你的思考方式、經營方式以及產品的塑造方式。這並不是開玩笑，如果你不喜歡接受許多不同的看法，那麼別接受風險投資。投資者可能會讓你的道路更加艱難，尤其是困難時期。當然，他們也可能給你非常寬闊的視野，甚至將你帶到想都不敢想的高度。
當進行第一次技術創業時，盡量避免犯一些常見錯誤。不要過早去推銷，特別是在準備妥當前，不要過早的給世界級風險投資家推薦。準備一個工作模型，展示你真正想要創建的產品，或者最低限度的展示你可以建立的產品。如果你想將一個投資者「拉上船」，那麼你需要瞭解投資者真正關心什麼——團隊和產品占絕大部分。許多初次創業者會寫一攬子的商業計劃，而不是一個簡短的Pitch Deck，要知道SocialCast創始人Tim Young憑借5張幻燈片，在3輪融資中為SocialCast和about.me募得1000萬美元風險投資。聚焦建立一個原型，測試你的業務模型並且快速建立一個可持續發展的策略。
在與大的VC會面之前，找一些早期投資者。Stefan Tirtey，Doughty Hanson Ventures的投資經理，與柏林早期投資者一起建立了這個文檔。如果你第一次去爭取風險投資，你必須瞭解風險投資的根本，可以參考Brad Feld寫的《Venture Deals: Be Smarter Than Your Lawyer and Venture Capitalist》。不可否認的是，首輪風險資金確實非常難以獲得。
投資者關心的另一個重要問題就是公司的結構（比如誰佔有什麼），我看到過許多早期風險投資者通過很少的錢就獲得公司相當多的股份。避免犯這樣的錯誤，達成公平的協議。當然每個公司構成都是不同的，這也是為什麼我一直鼓吹你在柏林進行技術創業的原因（針對首次創業的人）：
1. 15-20%的股權給首輪投資者
根據你的團隊和業務的風險，你需要為首輪投資者提供15-20%的股權。
2. 10-20%給僱員
要非常大方的與員工分享勝利，他們就是你的資本及最重要的資源。但是在股份兌換規則明確之前，別放棄股份。
3. 60-70%給創始人
聽起來不是很多，但是在這個階段，它意味著最少有80%的股份控制在團隊的手中——這是個非常不錯的開始方式。
再次重複，有用風險資金聽起來可能是個比較容易的途徑；但事實上並不如此，你只是將風險和成果分享出去而已。如果你拒絕任何外部資源的話，你通常會更加小心的開始，同樣會放慢腳步讓錯誤發生的空間更少。
課程11：學會招聘及維護自己的公司文化
決定該聘用誰是個非常強大的技能，同時也是個難學的必備技能；作為創始人，你需要快速的強大這個技能。早期你可能會犯一些錯誤，那麼發現錯誤的決定並加以校正則是非常重要的。在快速發展及變化的創業環境中建立可持續、健康及積極的公司文化是不容易的，而許多公司這方面做的都不是很好（其中有許多是並不把公司文化當一回事）。
當我開始創業時，我經常會收到該雇傭一個什麼樣人的建議；開始我並不知道這個建議如何，但是我假裝它很有意義。現在，公司的僱員已經超過60，在我聘用和炒掉許多人之後，我終於明白這些建議都是廢話；因為這樣的人可能是存在的，但是在你初次創業時，這些人可能都是你得不到的。
當我開始尋找第一個工程師、設計師及市場營銷者，我將目光放在激情、精力及最重要的潛能上。我雇傭非常年輕的人，許多甚至剛畢業，或者還未結束其第一份工作。在我面試時，我會儘快的弄清他們對崗位的瞭解，他們提升的動力，以及對成功的渴望。我同樣需要確定他們對團隊的契合度，並且我還需要瞭解他們的成長速度是否可以適應業務需求。如果我認為誰不可信，我則不會雇傭他。我經常被問及團隊裡這些人都是在哪發現的，其實我有一個非常簡單的策略，聘用Wunderlist的用戶去開發Wunderlist，我們團隊中一半以上的人都是通過產品相關途徑招聘的。
下一個需要學習的技能是如何炒魷魚，如果你是一個熱情的企業家，又特別在意你的團隊，那麼解僱對你來說是最困難的事情了。你可能會因為各種不同的原因去解僱職員，可能因為他不適合你的團隊、或者不是足夠的好（這就完全是你的問題了）或者是為了削減開支。被裁的員工是非常激動的，也是非常困難的。想哭或者是非常生氣，如果你足夠的擅長，那麼在談話之後你們仍然可以坦然相對。這點同樣適用於那些想離開的人，不管是什麼原因。尊重他們的決定，不要試圖去阻止一個去意已決的人，要專業！這些技巧需要經過長時間的磨練，但是最後你終將學會。
年輕的企業家是難以做出正確的聘用決策的，不要害怕去面對你的錯誤。同樣在業務增長後，你需要不斷的審視你的團隊。通常最初的團隊是難以適應業務的增長的，你會非常快速的進入一個又一個新階段。雖然難以啟齒，但是業務增長後，通常也是時間提升你的團隊了，而不是讓其慢慢成長。
Fred Wilson這麼來說這個現象：
在你的職員增長到500或者1000時，你身邊需要的人往往不是開始陪你走過來的人。建立了初期產品的技術創始人，通常不會是幾百人團隊的首席技術執行官。為你帶來第一個訂單的銷售人員，同樣不會是你的銷售總監。你的第一個社區成員，同樣不會是你的市場總監。
我認為建立一個健康、可持續發展公司文化的關鍵是透明度，我清楚，每個人都很看重誠信和透明度，但是許多企業卻非常不屑這一點。不要對你的團隊隱瞞任何事情，公開的談任何期盼和挑戰，並且積極面對。做一個很好的激勵者是不容易的，但是完全可以通過學習來達到。
課程12：以管理者的標準要求自己
真正成為一名創始人、CEO或者是管理者需要很長的路要走，並且這條路上充滿了荊棘。大部分優秀的創始人會莫名的瘋狂，他們通常有一些荒謬的職業理論，幼稚並且無視別人的看法。他們通常不是很好的工作搭檔，而且當這些性格碰到面臨求生壓力的新公司時，通常情況下不會有什麼很好的結果。
在2012年，我們度過了一段非常緊張的時期，體驗了一個產品的失敗。在重重壓力之下，我們大部分人都度過了一段非常艱難的時間。初創公司有的不只是激情和快樂，而去年我們就一點都不開心。幸運的是，我們度過了這個時期，但是一點都不輕鬆。但是不開心的時間可以讓你變得老練，讓你成為一名合格的管理者。
Ben Horowitz寫了一篇非常瘋狂的文章，我推薦每個創始人都去閱讀，不管處於逆境還是順境——「What』s The Most Difficult CEO Skill? Managing Your Own Psychology」。成為一個管理者與成為一名創始人是完全不同的事情，你需要快速學會這項技能。創始人一般定下的是基調、使命、速度、魅力以及文化。成為一名創始人，每個角色需求的技能集都不相同。創始人意味著去工作，而管理者意味著去思考。管理者的工作是認真的制定計策，既容易又困難。作為管理者，你需要做的事情很多——制定業務策略、招聘、建立團隊、激勵員工、設立及衡量目標、賦予所有權、創建夥伴關係、管理財務等等。這些技能很難提升，許多創始人一般都會在後期雇傭一名CEO。CEO不是所有人都可以做，這是所有挑戰中最大的一個。
我記得很清楚，當公司創建時，許多時間我都不想成為CEO。我是個程式員，創立了Wunderlist Windows及Mac的第一個版本。我更願意幫助我們開發者去建立第一個同步服務器，我喜歡設計產品並製造市場策略。我用很長時間讓我從實際事情轉變到業務方面，另一個壓力來自成為「負責人」的轉變，我認為這個轉型成功需要很多年。我是個有實踐經驗的管理者，我喜歡鑽研事情。然而現實卻讓我經常扮演小管理者的身份，而通常不會賦予我們喜歡的事情。
作為一名創始人，我需要考慮到每一個細節：設計=》開發=》PR=》市場。然而現在我主要關注的是內部工具和流程、目標的制定、業務拓展以及公司其他高層次方面。我仍然（希望）是生產團隊的一份子，但是可以花在某個細節上的時間確實很少（每星期不到幾小時）。作為CEO，我還沒有充分準備；如果你也想成為這個角色的話，請早做準備，盡可能的讓自己快速進入角色。
From Christian Reber
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