曾遭遇斷崖式跌落的走秀，多年蟄伏與轉型后能否涅槃重生？

財經

2015-05-19 |

1683

四年前，作為走秀創始人，紀文泓拿到了中國電商有史以來最大B輪融資——美國華平的（Warburg Pincus）1億美金。在那一年，凡客完成了1億美金E輪。唯品會完成了5000萬美金B輪，尚品網完成了5000萬美金的C輪，京東還算不上巨頭，阿裡還未上市。一切看起來都是那麼美好。但是，很快，風向發生了變化，行業進入洗牌期，熱鬧的奢侈品及相關的電商迅速轉入沉寂，包括走秀。

2015年5月，轉型時尚電商平臺後的走秀網再次回歸，這次，它帶著剛完成的C輪3000萬美金融資出現在公眾視野裡。這時，人們才注意到，作為一家老牌的電商公司，江湖上已經很久沒有它的消息了。在這四年，走秀經歷了什麼？高端電商為何遲遲無法突破？沉寂的走秀如何實現逆轉？

蟄伏與轉型

奢侈品電商曾經被稱為「一個永遠不會吹響的集結號」。國內奢侈品電商面臨的最大的門檻就是國際供應鏈問題，這直接影響到貨源是否穩定、貨品真假等一系列核心要素。國內電商很難拿到品牌授權和建立自己的供應鏈，只能通過協力廠商代理商來採購貨物，品質以及服務都難以保證，這一直被消費者和行業內所詬病。尚品網、尊享網、唯品會、寺庫網、天品網、品聚網、佳品網、呼哈網等奢侈品網站，由於行業和資源的局限性等原因，要麼轉型，要麼倒閉，要麼出售，走秀也不能倖免。經過大浪淘沙的洗盤後，倖存的奢侈品電商網站四處尋找突破重圍的機會，寄望能走出困局。

實踐證明，純粹的的奢侈品電商並不是一個可持續發展的商業模式。國內奢侈品電商基本上都採用國際通用的低價和折扣做法，利潤並不客觀；對於消費者來說，重複購買奢侈品的可能性相對較低，用戶很容易流失。在紀文泓看來，奢侈品只是時尚電商金字塔裡面最頂端的一部分，更大的市場是來自更大量的時尚品牌。

蟄伏數年，走秀網發力供應鏈和時尚平臺的打造：2013年，註冊用戶不到300萬，到2015年，這個數字超過了1000萬，其中，在移動端的購買付費超過65%，重複購買率超過85%，平均客單價在1500元左右，與此對應的唯品會是100-200元，淘寶是80元。2014年，走秀開始盈利，同時，政策對跨境電商的支持力度加大，走秀網終於站在了風口上。

盲目的放大沒有任何意義

陳年是2007年創立了凡客，紀文泓2008年創立了走秀。同樣是電商創業者，一個是定位屌絲的快時尚品牌，一個是定位高端用戶的奢侈品牌，前後都拿到了巨額融資，在高速增長後都遭遇了斷崖式跌落的困局，但是從轉型效果來看，兩者已經是不可同日而語。

凡客在2011年高峰期，員工高達13000多人，總裁級領導40多位，估值60多億美金，但是到現在，凡客只剩下不到300人。「反思」成了已過不惑之年的陳年的專用標籤，一次又一次，但凡客並沒有帶來如期的好轉。

走秀也經歷同樣的陣痛和轉折。2011年獲得1億美元風險投資後，走秀進入了擴張爆發期。2012高峰期時有1300人，光是從北京那邊就挖來了100多人，幾乎所有數得上的電商網站的市場、營銷總監級別的人紀文泓都談過，包括京東、阿裡、ebuy、亞馬遜等，那一年他一直在面試。

但是空降的電商精英們並沒有帶來預期中的高速增長，洋高管水土不服，每個人有自己的辦事風格，於是交纏在一起，處理人際關係成了工作常態。人才的消化不良帶來的滯脹給走秀帶來了巨大的負面影響，發展的速度跟不上燒錢的速度。無奈之下，只能整頓。從1000多人減少到400左右，一大幫重金挖過來的中高層來不及沉澱就已經各自分飛。

「在大家都看好或者狂熱的時候，你一定要冷靜，在沒有想清楚要做的事情時，不要急於擴張。盲目放大是沒有意義的，更多是滿足創始人和團隊的虛榮心。」紀文泓並不想過多談論那段經歷，但坦誠承認那段時間過得很痛苦。為了走出困境，他和團隊做了多方面調整：

1、守住根基，提高門檻

高端奢侈品電商並不容易做，但是紀文泓並沒有撇開原有業務，而是穩固住這塊，加固這塊業務的城牆。走秀為瞭解決奢侈品供貨這個問題，花了四年時間，在歐美各地建立自有的供應和分撥系統。

2、調整定位，拓展品類

在認清奢侈品的局限後，走秀網從開始的奢侈品電商網站慢慢定位為全球時尚平臺，與全球的時尚品牌合作，與歐美保持同步上新。為了價格更有競爭力，區別於海外個體的零星代購模式，跟歐美知名企業合作，消除中間環節，保證有競爭力的供應折扣和價格。走秀網海外合作商家超600家，獨家合作近200家，超過80%的商品低於香港零售價，65%的商品低於美國和英國零售價。目前奢侈品只佔到走秀的30%，其它均是時尚品牌。

3、規範流程，追逐細節

經過12-13年的波折，紀文泓認識到光靠挖人是不解決問題的，豪華的團隊消化不良帶來的是災難性的後果。關鍵是建立可靠的流程和機制。紀文泓慢慢認識到，最好的管理是CEO不去管理，而是讓制度管人，對結果負責。目前的崗位的員工也許不是整個行業最優秀的人，但卻是最瞭解和最適合走秀的人。

即使是客服的細微環節也要做到位：針對客戶會有一些奢侈品的搭配建議，義大利知名的奢侈品牌菲拉格慕每個季度會派講師到深圳來給客服做培訓。同時精簡流程，比如以前客服遇到用戶退貨時，會想盡辦法勸說用戶保留商品，給到客戶相應的折扣作為補償。但是現在都是無理由退貨，原則就是讓用戶滿意。

提到凡客陳年，在他看來，陳年和小米雷軍並沒有多麼大的差異，如果完全不是一個層次的人，他們不會一起創辦卓越，一起做凡客。不過現在，陳年一蹶不振，雷軍一飛衝天。在大多數人的思維裡，只以成敗論英雄。但在紀文泓看來，創業的是否成功涉及的元素太多：時勢造英雄，一個人很難與大環境抗爭，這是一個很重要的因素。

他提到幾年前與大眾點評的張濤在深圳見面時，大家都看不懂他的公司，張自己也很焦慮。但是團購和O2O爆發後，大眾點評已是幾十億美金的公司，「所以，堅持很重要。」紀文泓好像是在說張濤，又好像在回顧自己。在他看來，運氣也很重要。每個創始人都希望自己是幸運兒，順風順水，但是這種概率極低。

巴頓將軍說「衡量一個人成功的標準，不是看這個人站在頂峰的時候，而是看這個人從頂峰上跌落低谷之後的反彈力」。這也許是對同樣經歷過波折起伏的創業者不同結局的最好評價。

賣的不僅是時尚品，更多是美的生活

紀文泓慢慢認識到，純粹把商品賣給用戶的傳統電商思想在當下已經過時了。在未來，走秀不僅僅是自己給用戶提供時尚的商品，而且還會給全球各地的時尚達人提供交易機會，把走秀變成一個時尚用品和商家、用戶集合的大平臺。

他也嘗試著在原有的商業模式中加入O2O的玩法，將這批國內最大的高端電商消費者群體社區化，集結成高粘性的社群。怎麼經營和服務好這些用戶已經成了走秀研究的一個重點，線上電商交易本身是比較輕的，走線下不可避免的會變得重起來，但是這件事情值得去做。

走秀在義大利西西里島的一個品牌合作方，店址在懸崖上面，商品也很酷，他們主動提出，走秀能不能帶20個客戶過去參觀旅遊，並可以享受很低的商品折扣。但在紀文泓看來，對於很多高端用戶來說，純粹的購物之旅已經不會有很大吸引力，他想要的是，給到用戶更好玩更有檔次的東西。最後在雙方的溝通和策劃下，他們決定以米蘭世博會為起點，同時參觀世界上最好的西服定製流程，菲拉格慕製作的鞋子製作工藝、還有給美國總統克林頓等民主黨領袖製作領帶的公司、一家提供最精緻皮料的公司等等，原本簡單乏味的購物之行變成了一個充滿趣味的時尚之旅。在攜程，義大利的一個行程價格不菲，起碼在2萬以上，走秀的時尚之旅雖然比這貴出一倍多，但剛一上線，數十個名額即被秒殺。

正如克萊·舍基《未來是濕的》裡面提到的：人與人之間可以憑一種魅力，相互吸引，相互組合。」如何有效的利用新興的關係鏈，這是紀文泓覺得迫切需要加強和學習的。他希望在未來，走秀不僅僅是一家售賣高端或時尚用品的公司，而是一個高端用戶集合的社區，在這裡，用戶們可以自由的交流，可以學習和享受到更多更好的生活方式。