安邦大老闆吳小暉如何在哈佛「推銷」安邦的？

虎嗅注：最近圍繞安邦有很多說法。美國時間1月31日，安邦保險集團董事長兼CEO吳小暉在哈佛大學出席了集團2015招聘會。以下內容節選自安邦哈佛大學2015校園招聘會現場紀實。虎嗅刪去其中的勵志與雞湯部分，主要保留他對安邦戰略布局與策略的思考。

安邦是怎麼算華爾道夫酒店這筆賬的？

說到華爾道夫，我們在投資該項目的時候引起了中美媒體及全球媒體的熱烈反響，這個故事是這樣的，有些人從表面上算這個酒店單個房間的收購均價覺得貴了，其實做商業決策的時候最基本原則是盈利，以及它的商業模型可不可持續。這個酒店共1400多個房間，16.3萬平方米的面積，19.5億美金的投資約合每個平方米73000人民幣，與中國北京金融街拍賣地價每平米十萬塊且40年使用權相比，這個項目獲得的是終身產權，每平米只有七萬元人民幣，我們覺得有很大的盈利空間。

以此為基礎，我們開始綜合考慮它的盈利性、稅收、未來使用年限。我談這個問題是想說明做商業決策不能從概念出發，一定要有數據做支持，我們詳細分析了紐約中城地區周邊住宅價格每平米售價約20-30萬人民幣，其中差價至少十萬多人民幣，這個項目潛在盈利性非常好。同樣可比的紐約廣場酒店住房改造投資計劃，已經獲得豐厚回報，證明是成熟的商業模型。基於這樣的判斷及相關數據做支持，我們做了非常理性的投資。

大家看到安邦近期這麼多的投資動作，其實是我們國際團隊在全球對於眾多項目分析和判斷的結果，他們在全球的累計飛行里程數大概可以來回月球兩趟，我們的投資決策都是很謹慎的。作為一家國內的公司走出去的過程中我們不但首戰必勝而且每戰必勝，是考慮到在所有的底線情況下我們都能盈利。

就靠這一點，我們在投資的財務數據計算過程中要判斷這個商業模式能不能盈利，現金流能不能持續，能不能帶來財務的回報，這就是我們基本的投資邏輯。在這個基礎上，我們對不同的項目進行比較選擇，對不同地區行業進行資產配置，篩選回報率高的項目進行投資，這叫做機會成本，就像你們選擇哈佛、麻省理工或者其他學校一樣，時間增值是不一樣的。

基於這些分析，我們覺得華爾道夫符合我們的三個投資標準，就是選擇成本、綜合成本、財務成本。

投資產生效益，效益有選擇效益和綜合效益和財務效益。做企業就是把握兩點：投入和產出。任何一個企業、一個組織系統運行，投入多少成本產生多少效益，這是維繫企業永續發展的動力。

像人一樣，你有限的生命時間應該配置在哪裡，就像稍後我會邀請你們把你們的寶貴青春配置在安邦一樣，選擇成本、選擇機會和你的增值機會都在這裡面。今天做招聘會講華爾道夫有很大的意義，邀請優秀人才跟我們一起共同實現夢想。華爾道夫是美國著名品牌，代表了美國光輝的歷史以及美國精神，我們也歡迎至少今天在座的所有同學來華爾道夫免費喝茶（掌聲），當然成為員工的話可免費享用一頓晚餐（掌聲），員工結婚的時候可免費享用酒店房間（掌聲、笑聲）。

我們的華爾道夫項目投資收益將會是非常豐厚的，我們會把兩個塔樓改造成住宅，增值價值很高，我們這裡還着重考慮了文化因素，還計劃把它改造成全球頂尖的住宅，成為文化與地位的象徵。

僅僅有錢的買家是不夠的，我們把這個住宅地產項目打造好，同時會把酒店部分建成超五星級的酒店，創造頂級客戶體驗，實現安邦以客戶為中心的理念。同時我們會加入一些中國元素，可能酒店會增加中餐廳（笑聲）。

我們收購華爾道夫酒店的消息在整個中國都刷屏了，這就會帶來額外的品牌效應和商業機會，這就是溢出的綜合效益，對希爾頓集團來講這筆交易也非常划算，以前華爾道夫在中國知道的人不多，自從安邦收購了華爾道夫之後，很多中國人都知道了（掌聲）。因此這次投資對中美兩個國家來講是有利的，對兩個企業來講也是雙贏的。根據美國在1950年通過的1031法案，希爾頓用出售華爾道夫獲得的資金，再投資新的項目可以達到遞延稅優惠的目的，獲得綜合收益。同時我們通過授予對方一百年的管理權，我們獲得了管理費的優惠，達到了共贏。通過一百年的管理權限，希爾頓也獲得了一個宣傳大禮包，因為我們相信希爾頓一百年不會破產的，這是巨大的信任。

在美國，即使像GM這樣的世界五百強頂級企業都有隨時破產的可能，我們給予希爾頓的信任是一種巨大的支持，再加上中國龐大的客戶群體，希爾頓給我們的優惠也是值得的。整個管理協議的談判過程相當艱難歷時三天，每天談判都持續到凌晨兩點，最後達成一個共贏的結果。商業的精髓就是共贏，只有共贏才能持續。比如我們今天和同學之間通過今天招聘會的見面，可能成為朋友、同事或者投資者關係，這就是互聯網世界產生的有趣現象。

就像通過華爾道夫這個項目我們跟希爾頓之間取得信任，關係更緊密了。我們的保險公司會在中國投資很多地產項目，以前都會考慮跟萬豪、麗思卡爾頓、四季合作，現在我們就會想到給華爾道夫一個優先權，因為我們已經是戰略的夥伴關係。其實這個交易更是多贏的，我們的改造會帶來很多就業機會和增加稅收，同時由於中美之間有稅務互惠協議，中國企業在美國設立公司獲取的收益匯回中國在稅收上有優惠，對中美兩國來講都是非常有益的，這樣，我們的商業模式是多贏的局面。

現在大家可以算一算，廣場酒店只有9.3萬平米，賺了15億左右美金，然後還保留了一個酒店。而華爾道夫共16.3萬平米，我們的原則也是留下一個全球頂尖的酒店，保留華爾道夫這個品牌的頂尖體驗，也保留美國的文化。很多美國總統在這裡住，像邁克拉瑟、胡佛總統都在這裡住了幾十年，還有其他名人，像英國退位的溫莎公爵就在這裡住了27年。通過對華爾道夫的投資，我想表達的是我們為人處事都是尋求共贏，商業上也是交朋友並尋求共贏，從整個華爾道夫的決策過程就體現了這樣的綜合效應。

概括來講，我們安邦的任何投資都從三個維度考慮，即選擇成本和效益、綜合成本和效益、財務成本和效益，從這三方面去執行投資決策，在過程中我沒有決策權只有否決權。我們公司內部的決策都由專業人士負責，我只保留否決權，所以我們在投資上既謹慎又有很強的執行力，在華爾道夫這個項目上黑石和希爾頓都給了我們很高的評價，認為我們跟他們一樣有執行力，在表揚我們的同時也表揚他們自己。明天黑石董事長及CEO蘇世民先生會為安邦的招聘會親自趕來做一個演講，他是我們的合作夥伴也是哈佛的校友。我問問，大家歡不歡迎啊，歡迎我就請他來（齊聲回答歡迎）。明天我請他來講講中美之間的共贏，講講黑石與安邦，中美兩國企業的合作。我和他本人是很好的朋友。他在清華大學投資了一個很有名的蘇世民學院，共投了3.5億美金，我們安邦也支持，投了一千萬美金。我對做教育慈善的人非常尊敬，一個美國人那麼關注中國的教育發展，包括你們今天在這兒受的教育非常重要，因為教育能改變人的思維，改變每一個人思考問題的角度和解決問題的能力。教育是對社會有益的，因此我樂意參與這個項目，商業還是能帶來很多樂趣的，既交了朋友又賺了錢又給社會帶來正效應，何樂而不為。我把這個故事講完了，謝謝大家！

最難的部分：併購之後如何進行真正的跨國性管理

我認為中國企業國際化是一個概念，實際上我們公司不講國際化而是講全球化，國際化好像是為了國際化而國際化，如果在全球平台這個高度來看問題你就有全球的機會。給大家舉個例子，你如果是在村裡看到的就是小芳，如果在巴黎你看到的就是蒙娜麗莎。在市裡看到的是市裡的機會，在中國看到的是中國的機會，在全球就能看到全球的機會。剛才這位同學這個問題非常好，在這樣一個國際化的發展過程中，全球化就是通過全球視野在全球平台上布局，首先你的商業模型對當地的國家和當地的社會能不能帶來正向的作用，能不能有價值，整合是其次的問題。

在安邦我們有一個安邦思維，主要有六個方面，首先是商業模型，前面我講的投資包括企業的整體運營，需要有一個商業模型，我們所有商業模型核心是各方共贏；第二，組織架構，需要怎樣的組織架構去支持這個商業模型，我們講扁平。第三，人才，在組織架構裡面配置怎樣的人才，就像我今天在哈佛招聘人才，我們需要各種優秀的人才，要有情商要有智商要具備各種能力，我們講專業；第四，怎麼設定它的流程，我們講簡單；第五，機制，我們用怎樣的機制去吸引人、激勵人、留住人；第六是評估改進，怎麼使這個企業能夠螺旋式向上發展不斷改進。這是我們安邦思維的六個要素。

安邦在選擇國際的投資項目上為什麼敢去做，我們有兩個基本原則，第一個是多方共贏，我們能贏嗎？合作方能贏嗎？共贏模式能不能可持續？我們要考慮的首先是怎麼讓員工去贏，這是在改革開放35年後的今天具有全球化視野的中國人應該考慮的問題。我們說企業里的企字是人字下面一個止，人走了企業有再多的企圖都不可能實現。一個企業里員工沒有激情這個企業是不可能健康發展的，人的動力在哪裡？有三類機構的員工工作是最努力的，一個是投行，一個是律所和會計師事務所，一個是基金，員工經常白天黑夜的工作，很多青春在熬夜和星光共享中度過，但是還是有很多人選擇加入這些機構，為什麼這些員工這麼拚命努力的工作？為什麼員工有這樣的動力？高投入帶來的是高回報，這是重要的動力機制。

總結而言，核心是機制，這是我作為一個企業家重點要思考的問題，機制解決了人的發展動力是永續的，儘管沒有永續的發動機，但是他們有利益分享的機制，比如公司的投資項目你個人可以跟投，你可以像基金一樣跟投，也可以拿你的獎金跟投，三種機制你可以自由選擇，這樣員工的參與感很強，把個人的回報和企業的經營目標綁定在一起。在企業里，全世界的員工有兩個是通行的，一個是開心快樂，你不可能說賺錢很痛苦你們也在那裡賺錢，肯定明天就想走。我們安邦首先提供快樂，這個是心理貨幣。安邦現在的國外同事很多，華爾道夫就一千多人，我們投資的銀行和保險都有外籍員工，我希望他們能了解中國的文化學一點中文，至少會說「你好」（笑聲）。那天在比利時銀行的年會上我的講話被五種語言同聲翻譯，英語德語法語荷蘭語漢語，員工都能聽得懂，人人平等。

第二個原則是系統的穩定性，首先我們收購企業之後我們一般都會保留管理層，他們了解客戶、市場、競爭對手、當地的環境。其次我們所有的收購都是友好的收購，只要有利益相關者反對我們就堅決不會介入。我們安邦內部的運行機制也是這樣的，我們管他叫大集團戰略小核算體系，每十個人一個事業部，我們公司規定從上到下沒有官僚機構，從我自己開始，所有人都是平等的，我們把這個理念貫徹到公司內部，通過組織架構來實現這個概念叫合夥人機制。大家都是合夥人，人人都是合夥人，每個事業部領取一個目標任務，可以綜合銷售集團所有的產品，每個事業部給予一筆預算，你怎樣設定你的目標，需要多少預算可以與公司商量，實現扁平化的執行，運營，決策模式。這樣我們的信息完全對稱。

為什麼安邦十年發展那麼快？我們的決策流程是日結制，從縣級機構到總部的全流程是一天，每天太陽下山之前必須決策，如果沒有在規定的環節中執行完畢就要落實罰款給上下游流程的人。開始大家不在意，真正實行這個制度效率就出來了，它幫助你克服人類的惰性。制度的管理是一個系統的能力，別的公司可能三個月做一個決策，我們有這樣的能力去執行，我們的效率非常高，而且跟每個人的利益息息相關。

比如我們在歐洲收購的一家銀行，剛剛上周我們在歐洲給他們舉辦了一個年會，我看到老外比中國員工還激動，我講話以後很多員工熱淚盈眶，其實我們中國人是很開放很OPEN的。我跟他們講，我尊重比利時銀行的歷史，這家銀行非常具有管理能力，有260年的歷史。我跟他們開玩笑，我給華爾道夫是100年的承諾，我給你們260年承諾，永遠不退出，做你們的戰略性夥伴，下面掌聲雷動。第二，尊重他的傳承，他們過去的名字叫Nagelmacker 1747，我們就把1747這個名字恢復了，這是一個在比利時歐洲非常有名的私人銀行和商業銀行，我表示尊重它的歷史和傳承，就像我們尊重華爾道夫的傳承一樣，將來修舊如舊，有這麼多總統這麼多明星住過的房間，如果哪位男生來我可以給你住安吉麗娜茱莉住過的房間（笑聲、掌聲）。這裡面有太多文化的傳承，我們必須給予尊重。

我想國際文化的交流不一定是誰整合誰，要尊重它的歷史，讓它自然發展，因為系統平衡一旦被打破就給企業發展帶來障礙。企業系統就像我們每個人的生命一樣，它就是一個生命體。癌細胞其實是很活躍的，影響到其它細胞以後系統生態平衡就被破壞了，企業就不能健康發展。所以我們不能進去就說文化植入，我們安邦思維理念首先講共贏，我們先研究企業目前的狀態就好像你去看中醫要先搭脈，了解現在的身體是什麼狀況。我們思考企業發展的問題時要尊重它的歷史，維護它的團隊穩定，然後給它更多的支持。全球化的發展過程中我們中國人要有更大的胸懷，不能只想我們贏，只有共贏是可持續的，所以我們在全球化過程中沒有想要去改造，我們收購企業的標準就是要盈利，我不去改造你，就做一個投資者，因為我相信我們選擇的企業都有良好的信譽。當然我們有一個嚴格的全球風控系統來進行控制住，既要控得住又要放得開，這個企業才有巨大的發展空間。

為什麼我們投資做得好，我們選擇目標公司的收益都很高，我們的投資原則是PB低於1，ROE高於10%，這是我們投資的底線。這樣的話我們所有的投資回報都會很高，即使我們什麼都不做它也能給你產生可觀的利潤，現在我們併購兩個案例的預期回報基本都超過20%。我們為目標公司制定戰略，並加強與中國的聯動，這就帶來了協同效應，降低了成本。我們培養很多年輕人在數據基礎上建立投資模型，安邦的業績做得非常好，去年我們的ROE達到全球同業領先水平。我們投資的成本和運行的成本比別人低，效率比別人高，我們提倡產品創新，在設計和銷售的產品的時候始終堅持是以客戶為中心，客戶真正需求的產品就是我們的產品。我們的渠道運營成本也是最低的，這就是為什麼我們的運行成本比別人低，我的投資效率比別人高。兩個正效應相加就帶來了價值。

我們在國際併購中把思維的元素嵌入到每一個案例中，我們跟每個目標公司的CEO談，會問一句話，你們這個團隊執行能力怎麼樣？成熟市場培養出來的人是很職業化的，只要你給足夠的報酬，誰是老闆他就聽誰的，這帶來的價值是巨大的，執行非常有效率，讓我們非常放心。我們說「公司公司」，必須是先公后私，如果公家不掙錢哪來私人掙錢，企業不可能都是慈善組織，雖然慈善組織很偉大，但是公司產生稅收，承擔其餘應該為員工提供薪金和報酬。在全球併購中我們總結的經驗是：尊重它的文化，尊重它的傳統，維繫團隊穩定，給予最好的合夥人機制，然後引導他學中文，學習中國的文化。中國人有一個詞用的最多就是「東西」，怎麼能成為東西？用西方的數字化思維作為基礎，把東方的情感導向儒家文化植入，這樣就形成一個很好的結合，東西結合才成為東西。我們在併購過程中告訴企業我們是中國人，同時我們非常了解西方，我們希望你們西方贏，我們希望共贏。

同時我們結合中國，大量的中國人出來包括很多國人到全球旅遊、投資、移民，那麼他就需要跟中國元素結合。西方的人大多對中國不了解，你們勝出的機會就是了解西方了解中國，因為只要在中國讀過高中的人你們都不會忘掉中國，忘掉中國文化。你不相信你試試看，等你成名了，你無論來自哪個村來自哪個鎮來自哪個城市，你都想回去為你的母校為你的家鄉做點事，這就是中國文化的厲害。你跑的再遠，線、根還在中國。

安邦全球化的理念，為什麼我們敢於走向全球？大家將聽到我們在歐洲、亞洲、大洋洲、非洲都會有不同的項目陸續宣布，這些項目我們跟蹤了很久，我們都是經歷了戀愛準備進入婚姻的禮堂（笑聲）。我們看項目一見鍾情的很少，都要求對項目了解得很全面很細緻，包括剛才講到的華爾道夫酒店，我們的團隊非常佩服當年美國建設這個酒店的人，這麼年前建造的水管和電梯的纜繩質量都比現在的好，基礎真的非常好，只需要稍加電子化改造，我有信心把這個改造好。正如各位同學的基礎都很好，相信你們進入安邦一定有一個美好的未來。

安邦的企業文化和發展戰略

安邦的文化很簡單，三句話，水文化、家文化、互聯網文化。概括起來就是你坐在家裡喝水上網，這就是安邦文化。安邦成立於十年之前，現在有兩千多萬的客戶，能發展到今天，最自豪的就是我們的文化。我們叫人與自然的文化（水文化）、人與社會的文化（家文化）、人與科技的文化（互聯網文化）。我們的文化不是掛在牆上為文化而文化的，我們崇尚簡單，一個國家簡單就高效、一個企業簡單就賺錢、一個人簡單就快樂。企業為什麼講文化？文化能體現我們的思維模型，只有思維共通才能讓一批心懷夢想的人走到一條道上來。

首先我們講講水文化。為什麼水這種物質可以包圍地球70%的表面永續存在着？企業是一個生命體，能不能像水一樣永續生存？水的特性是可以以任何形式存在，水分子之間沒有空隙，它既可以滴水穿石也可以洪水滔天，我們從中提煉出企業的元素是簡單高效、團隊合作、隨需而變、馬上就辦。

第二個是互聯網文化。十年前互聯網在中國還沒有象現在這麼盛行的時候，我們就把互聯網定為我們的文化。我們不是做簡單的互聯網企業，我們把互聯網這種結構導入整個企業的組織，我們給每一個人都是同樣的機會。我們不是金字塔型組織，金字塔型或者串聯、並聯的架構這些都落後了，逐級的往上彙報速度很慢。我們公司的彙報是互聯網結構的彙報，發出的信息可同步讓事業部里的所有人知道，同步發送給最高領導，也就是說普通員工能直接E-mail給我，但我只保留否決權。這種結構可以眾籌智慧，這裡的眾籌不是錢，是把所有人的智慧集中在一個問題的解決上，而且安邦給了一個機制，如果解決了這個問題，為公司降低了成本、增加了效益，你的名字就留在公司的記帳本上，年底獎金有你的份！一個企業如果讓雷鋒吃虧了，這個企業未來發展的動力就會減弱，我們要鼓勵雷鋒，但是不能讓雷鋒吃虧，我們讓每一個默默無聞付出的人都能被發現，這就是我們的價值論。整個安邦的互聯網文化帶來的價值和理念為我們帶來了這十年的發展，這就是文化的力量。

第三，家文化。（略）

剛才講的是文化，講的是人與自然、人與社會、人與科技，現在我們講人。我們實施的是「人」字戰略，大腦、四肢、軀幹組成一個完整的人。保險、銀行、資產管理是我們的大腦，金融是我們的核心戰略，想做這三個行業的都可以來到我們的「腦部」。

左手的五個手指是五個經營策略。

第一個是個人金融全面解決方案，為個人客戶提供全球的金融解決方案；

第二個是法人企業金融全面解決方案，為法人企業提供全球的金融解決方案；

第三個是互聯網金融，未來的安邦就是一個輕組織的互聯網企業，把所有的服務放在互聯網上，所有的P2P眾籌通過互聯網做到他業聯盟，是安邦未來的重點。現在講互聯網金融很多人還不懂，很多人沒有做，現在還處在第一階段，就是說我跟你認識了，不用翻過這個山跨過這個村走過這個城市，只是把牆拆掉了，在網上實現了第三方支付。到了第二階段，你要創業、要發展，就需要金融支持，這些可以在互聯網上直接實現。第三階段，除金融支持外，還需智慧支持、管理支持、咨詢支持。以上是我個人的思考，互聯網金融是我們安邦的重中之重。

第四，健康醫療，因為身體也是需要去維修需要去保養的，所以我們想做醫療，建龐大的醫院連鎖。我們將來會在全球併購醫院，這是未來非常好的產業。我看到北京很多醫院病患就醫的情景慘不忍睹，像繁忙的菜市場一樣，我們要保護病患隱私，把醫院建得很好，像家一樣，讓每個病人在就醫時都有尊嚴。

第五個是養生養老。為什麼不只講養老呢？每個人都需要養生，在座的每一位都希望自己紅光滿面，打通任督二脈，讓身體充滿活力和激情，因此養生是非常大的市場。以上是我們的五大經營策略。

右手的五個手指是五個投資戰略。生命科技幫助我們擁有健康的身體，所以生命科技是我們的第一個投資戰略。有了健康的身體，就需要安家立業、有房子住，不動產是我們的第二個投資戰略。人出行需要有汽車，所以我們投資汽車和基礎設施，這是我們的第三個投資戰略。我們的第四個投資戰略是能源和資源，第五個是互聯網投資。

大腦、左手、右手，還有兩隻腳，是什麼呢？一隻腳就是互聯網，我們會大力投入互聯網技術，互聯網在安邦應用非常廣泛，比如我們用微信等APP實現網上理賠, 五千元以下的小案，只需將現場照片上傳，通過軟件自動審核，最快的半個小時即可電子支付賠款到賬；另一隻腳是全球化，我們在內部形成了一個網，把我們全球的事業整合在一起，成為一個全球化的中國企業。

中間的軀幹是什麼？五臟六腑就是你們，就是人才，能支撐我們持續前進的是人才，當然是有夢想、有激情的人才。這就是我們的「人」字戰略。

集團與所有的子公司都要上市

安邦的目標所有的子公司都要上市包括集團要上市，我們全部要跟資本市場連接，這樣的話能夠達到核心骨幹的員工有股份，我們叫連股連心計劃，有自己投資的有項目跟投的有期權的，我們推出一系列的計劃，這些計劃根據每個國家每個標的公司每個產業不同，是這樣的理念。我們跟各位的合作模式可以很靈活可以很開放，上市是我們既定的目標。至於什麼時間上市和上市的地點，這是個秘密。

我們會在全球併購上市公司，當然這裡面看談判，最後一刻談不成也有可能。比如我們併購了成都農商行，當年併購壞賬18%，多少人逼迫我們貸款，我們堅持原則抵押貸款，得罪了很多人。現在經濟下行的時候我們壞賬率從18%還降到了0.85%，撥備覆蓋率700%多，壞賬消除了，銀行的ROE保持20%以上，資產規模增長三倍，從一個西部地區成為全國第一，這還是要有點商業模型能力的。講上市的話，所有的子公司全部上市，要講全球布局的話我們將在全球併購很多上市公司。第二，我們自己也會去全球上市，包括香港，中國和國際連接的窗口，懂得中國的市場，在美國這個主要的資本市場我們肯定要來的。

……

另一方面，我們堅持價值投資，非常穩健。金融公司最重要的三點：第一是安全性，第二是流動性，第三是盈利性。我們安邦用很小的一塊比例去投資，比如大家看到的，我們買招商銀行6塊多開始買的，現在已經14塊多了。另外民生銀行大家都在拋售的時候我們買了，5塊多開始買的，現在9塊多了。我們投資成功的原因在於我們公司內部是投資研究一體，互聯網文化把行業研究團隊和投資人的利益連在了一起，另外，我們的工作極其細緻，以投資金融街為例，我們團隊考察測量了每一個樓盤，在精確估算市場價值的基礎上打一個折，再扣掉負債，加上市值一算，還有190億的差價，所以我們就投資了，我們這種科學的分析讓我們的投資遠遠超過了市場回報率。隨着安邦資產規模的增加，如何持之以恆的堅持價值投資及以上提到的金融公司三大要素，將會是我們未來的挑戰。但我們已經做好了迎接這個挑戰的準備，而且會更加努力認真，危機意識永遠存在。

……

簡單化，你看我們公司高管面相都很善良，眼睛都是有神採的，行為舉止還是有一點體統的，代表一種中國企業的形象（掌聲）。第二看你的思路，你有怎樣的思路，解決問題的思路是什麼？第三，看你的出身經歷，就知道你能不能吃苦，你的家庭是什麼，我更願意給普通家庭孩子機會，我們公司人人平等，沒有特殊，我本人也是普通人，我們給每一個人機會，根據你的經歷、閱歷，可以知道你是否有奮鬥精神。安邦的要求很簡單，不行賄、不受賄、不撒謊，很多人說這很容易，難啊！當在一個組織裡面掌握着一拍就能定的權利，這1個億、2個億，甚至20億出去了，一些人給你的誘惑是很大的，那個時候和在學校、在教室裡面、在食堂裡面吃飯是不一樣的。權力最終歸於年輕人，歸於你們。當做決定的時候，一定要公司利益最大化。

From 虎嗅