【誰在創業】辛巴達：做不了Zara，那就做一個開放的Zara！

標題看上去有些彆扭，甚至是個病句。別急，繼續讀。

辛巴達的「模塊化生產」解釋起來有些複雜，總的來說，解決的是服裝企業在處理小訂單時，供應鏈上的不穩定、延期和狀況頻發。它的服務對象，最多的就是淘寶店家。

這家2012年創立的小快生產公司有着7年傳統服裝行業的經驗。創始人大風學的就是供應鏈管理，做過品牌（也就是維多利亞的秘密、Zara那樣的流行品牌），開過天貓店，但大風的品牌嘗試由於團隊基因等各種原因，都沒成功。

截止到目前，辛巴達已經和50家全國TOP100面料商，3000多服裝賣家、200家工廠建立了合作關係，月交易額1000-2000萬。今年9月，辛巴達拿下朗瑪峰數千萬美元B輪融資。

淘寶也曾向他們拋出橄欖枝，大風並沒敢輕易接受，他不能確保在創業初期和巨頭發生資本合作會帶來什麼改變。

雖如此，卻沒妨礙辛巴達與成千上萬的淘寶店家做生意。穩定的小快生產供應鏈是剛性需求，所有店家都為小訂單發愁。

大風和高密的工廠

辛巴達在供應鏈上的探索要從大風高密的工廠說起。

大風總共有過三次創業經歷。成功的一次是創立高端定製品牌「私家裁縫」，據說，雷軍、柳傳志、李開復都曾是他們的客戶。這次創業的初衷原本是「做一個沒有庫存的服裝模式」，沒想到做着做着，慢慢就向高端定製發展了。在大風看來，高定的屬性限制着公司的成長規模，做的再成功也僅僅是小眾圈子的產品，很難造成更大的影響力，和他創業的初衷漸行漸遠。

從2010年起，大風陸續賣出自己在私家裁縫的大部分股份，把整個團隊交給了一起創業的小夥伴，孤身一人回到了家鄉高密，試圖創造一個能夠影響大眾的服裝品牌。

歷史上的高密是紡織服裝大縣，曾有多個萬人以上的工廠。2009年，大風就加入了一家工廠，成為了合夥人。當時想的是先改造工廠做好供應鏈，下一步就是打造屬於自己的品牌。

2011年，大風看了一場「維多利亞的秘密」內衣秀，吃驚於一個內衣品牌能夠讓女性在台上顯得光芒萬丈。那時候正好工廠也改造的差不多了，大風就計劃着做一個影響中國女性的文胸品牌。

生意最好的時候，大風在高密有12個工廠，從織布、印染到縫製，上下游的工序同時做。為了打開銷路，他開了天貓店。2011年，阿里研究院等部門到山東考察，尋找C2B供應鏈樣板，還專程參觀了他的內衣加工廠。

最終，做品牌的嘗試沒有成功，但這次創業經歷卻幫大風找到了真正擅長的領域——供應鏈管理。

「我是我們班學供應鏈、做供應鏈的唯一一個人。」採訪快結束的時候，大風笑着調侃道。他1999年入讀清華大學供應鏈管理專業，本科畢業後繼續申請這個專業的碩博連讀，2005年，大風為了創業退學了。他的最高學歷因此止於本科。

為「小訂單」服務

2012年，大風成立了辛巴達，開始專門探索解決服裝企業供應鏈上的問題。辛巴達的服務對象，一部分是線下比如依戀、阿依蓮這些有小快OEM需求的服裝品牌，另一部分就是淘寶、蘑菇街等平台上數以百萬計的服裝電商。

在大風看來，問題根結在於：傳統供應鏈的業務流程適應于大批量生產，做小訂單成本核算下來是虧損的。所以大工廠不願意接小訂單，賣家若不想增加庫存積壓，就只能和小工廠合作。而小工廠往往質量水平參差不齊，經常面臨交付延期等風險。

針對這個問題，辛巴達對小工廠進行整合，一方面將傳統服裝生產工序中的面料採購、質檢、裁剪、縫製、特殊工藝、后整理和包裝等工序分開處理，每一個環節和不同的工廠合作，實行模塊化生產。另一方面，改變工廠原有管理方式，由單件成本最低優先轉變為成品的出廠速度優先，提高效率。

具體來說，前者的操作流程是：辛巴達集中從面料廠採購面料，對面料進行質檢，發貨給裁剪工廠，由裁剪工廠進行自動化裁剪，所有的裁剪設備都要求採用辛巴達生產數據包中統一的電子紙樣。解決了面料和裁剪這兩個服裝生產中最容易出現問題的環節，發給縫製工廠的實際上就是一些裁片，後面的工序出現問題的概率就極低。

改變管理方式的必要性在於，當優先追求單件成本最低的時候，整個服裝生產環節存在着大量的等待時間。每名工人重複完成一道工序，當某一項工序堵塞的時候，就會變成整個生產流程中的瓶頸。而當管理方式轉變為優先追求成品出廠速度，一名工人可能同時需要做幾道工序，上下道工序出現問題時可以隨時補位。這樣看上去仿佛有些麻煩，但總的出廠速度是更快的。

行業大分工適應規模化生產，當訂單量很小的時候，靈活的排期和柔性化管理卻更能體現出效率。

相對於傳統服裝行業30天的交付周期，辛巴達承諾50件起做，3天打版，7天交付，並保證服裝的質檢合格率和及時交付率分別能達到99%和98%。

這個過程中最受益的，當然是服裝電商。小訂單的質量和交貨速度都可以保證了，賣得好可以迅速補單，賣的不好的就不生產了，減少了庫存積壓。

或與電商平台有競爭？

為了培育市場，辛巴達目前對於服裝賣家和工廠都是免費的。理想中的盈利模式並不是在面料商、工廠、店家中賺取差價，可能會側重於利用互聯網降低工廠的管理和銷售費用，再將這部分費用與工廠分成。

另外一個亟需開拓的市場就是設計師。這個群體雖然個體量小，數量卻極其龐大。2014年8月份，辛巴達投資了一個有20多萬設計師落戶的網站，下一個目標就是將這些設計師的自主品牌推廣出去，把他們的創造力轉化為生產力，再在他們的成長中尋找到自己的贏利點。

目前正在撬動市場的辛巴達，未來的競爭最有可能來自於電商平台本身。

淘寶的「淘工廠」項目2013年12月份上線，目的就是建立賣家與工廠之間的聯繫。大風認為，淘工廠目前只是提供信息層面的東西，具體到複雜的生產過程，對賣家的幫助並不大。而辛巴達在供應鏈管理上面的經驗是利用7年時間深入這個行業，從針頭線腦的具體業務中試驗出來的。

這種模塊化生產的模式本來在國內是辛巴達原創，大風後來發現供應鏈口碑不錯的ZARA也是依照相似的模式操作，於是腦筋一轉，又在宣傳中加入一句話：我們希望打造一個開放的ZARA，為所有賣家解決供應鏈的問題！

這就是本文標題的由來。