這些年，聯想究竟錯過了什麼？

前段時間某自媒體人一篇關於聯想CEO的文章引起了業內較大的反響，以至於聯想特意為此公開回復反駁。領導人是否稱職，這是公司董事會來判斷的事情。外界更為擔心的是，聯想是否正在漸漸衰落，未能跟上互聯網創新和轉型的大浪潮，而呈現落伍的趨勢。

應該說，聯想創立30多年以來，已經成為改革開放以來中國民營科技企業發展見證的活化石，不失為一家偉大的企業。不過再偉大的公司，自然有其高光輝煌的時刻，同時也難免遭遇坎坷和失誤。

其實所謂衰落是相對的，不僅僅與過去的自己和同行進行比較，更需要從橫向上來和整體大行業來對比。國內大的科技企業多在海外上市，海外股市由於監管和制度上的完善，其市值比較符合市場價值。聯想原來是國內科技的龍頭企業，無論是營利能力還是市值，都走在前列。目前聯想市值不到700億元港幣，僅與中興相當，早被BAT、京東、網易等科技後起之秀遠遠地甩在身後，表明投資人對其未來市場前景和價值的認可並不高。

箇中原因，總結起來非常繁雜。在此只概述一下近年來聯想的幾個不足之處，看看這些年聯想未能實現的戰略轉型，從中管窺一二。

1、沒有實現從PC向移動終端的轉型

聯想做手機的歷史實際可以追溯到2002年，但是真正進入移動互聯網智能手機發展的時間可能就要到2010年。坦白說，聯想在智能手機領域發力不算早，但憑借著良好的運營商、供應鏈關係，前兩年的表現還是令人滿意的。聯想手機成為國產智能手機的四強，和其他三家一起被業內並稱為「中華酷聯」，甚至一度曾經在國內佔據市場份額第二，僅次於三星。

2014年1月30日，聯想宣布將以29億美元從谷歌手中收購摩托羅拉移動。摩托羅拉移動的3500名員工，2000項專利，品牌和商標，和全球50多家運營商的合作關係都歸入聯想移動業務集團，由聯想集團高級執行副總裁劉軍執掌。而2014年聯想智能手機銷量是國產廠商的第一名，躊躇滿志的聯想併購了摩托，顯然志在全球市場，謀求更大發展。

但事實的發展並不如願，隨着運營商政策的變化，補貼的大幅減少使得聯想等原來依賴運營商渠道的廠商直接面對消費者市場，而這恰恰是聯想的弱項。小米、榮耀、魅族等互聯網手機品牌卻已經快速成長，成為不容忽略的新興力量。

相比其他廠商簡單清晰的品牌策略，聯想手機的品牌以及品類繁多混亂，光是品牌就有樂phone、聯想、樂檬、vibe、zuk、moto等，再加每個品牌下眾多的手機型號，有人戲稱其堪比手機界的「寶潔」。過多的品牌名稱和混亂的品牌定位，導致用戶視覺混淆，難以留下正面、深刻的品牌形象。同時，公司內部因為多品牌成為左右手互搏加劇了內耗，而聯想在外部加大了營銷宣傳投入，可謂是事倍功半。

在收購了摩托之後，聯想手機的市場份額不升反降，不敵華為、小米，甚至是中興、TCL和步步高系品牌的表現都好過聯想。僅僅一年時間，2014年聯想就從國內第一跌至第三；2015年6月1日，聯想突然宣布劉軍離職，據外界推測就是與業績不佳相關。到2015年底，聯想已跌出前五，形勢不容樂觀，並且出現了聯想歷史上的第二次虧損。

最新的財報顯示，憑借智能手機在國外市場總銷量同比增長15%，售出1670萬部。聯想勉強維持住全球第四大廠商的位置，但其全球智能手機銷售量同比下跌18%，僅售出2,020萬部。聯想移動業務集團的移動業務收入整體同比下跌4%至32.45億美元，占集團收入約25%。唯一的好消息則是，聯想移動業務實現了第一次營運收支平衡。

在智能手機領域，聯想現階段的競爭對手不是蘋果和三星，而是華為、小米、TCL、中興等國產品牌，華為、中興、TCL在國外推廣迅速，而小米、魅族、360則在國內興起，聯想背腹受敵，面臨雙重壓力。除了收購來的摩托外，聯想旗下的其他品牌與上述品牌相比，在市場號召力上都沒有任何優勢。

雖然聯想較早地看到智能終端移動化的大趨勢，並且付諸行動，希望複製在PC行業的成功模式，但卻一直沒有做大做強。如何加快移動業務的成功轉型，實現與PC業務的融合，將是未來聯想需要解決的首要問題。

2、沒有實現從製造向服務的轉型

聯想雖然在PC製造產業上仍然是霸主地位，但畢竟是過氣產業。很多昔日的王者都選擇退出市場進行產業升級，比如Thinkpad就是IBM退出後轉給聯想的，而IBM專業做更有前途的軟件和服務去了。雖然現在IBM也在新時期遇到了一些挑戰，但不可否認當時其轉型是非常成功的。

目前科技巨頭如谷歌、蘋果、微軟、Facebook等，無一不是以軟件和服務為重（其中蘋果是個例外，其硬件業務贏利驚人，但其軟件和服務的實力仍然超強）。同樣側重於硬件的三星，雖然在產業鏈擁有着無與比擬的強勢，但仍然不被市場看好，而事實上三星近年來給外界最大的話題就是面臨的危機和可能的衰退。

早在國內互聯網剛剛興起時，聯想就敏感地捕捉到了互聯網泛生活化和服務化的趨勢，並意識到其中蘊藏着巨大的市場機會。在1999年10月投資上億美元創建了FM365門戶網站，擁有新聞、郵箱、搜索、遊戲、軟件等頻道，最鼎盛時曾與新浪搜狐網易並稱四大門戶，代言人是當時正紅火的謝霆鋒和周迅，那時東三環國展的大廣告牌令人記憶猶新。

但這股旋風來得快去得也快，當新浪、搜狐等門戶陸續壯大並且成功上市時，FM365卻在互聯網寒冬中倒下，2003年10月網站停止。據說被迫中止業務的原因是，FM365域名由於人為疏忽未能續費而過期，被美國SnapNames公司代表客戶搶注成功。這種低級失誤與聯想一直推崇的嚴謹企業文化形成了鮮明的對比，令人啞然。儘管次年4月重新拿回該域名的所有權，可是之前豐富的內容卻沒有了，加上當時仍正值互聯網泡沫期，但聯想乾脆停止了FM365的運營，把域名指向了聯想的官網。直到2015年03月，這個域名分配給旗下ZUK手機業務，FM365網域被重新定向到神奇工場ZUK網站。當然現在和早年的門戶業務毫無相關，上億美元的投資從此成了水漂，聯想向互聯網企業的轉型也就淺嘗輒止。

2000年至2004年間的4年時間裡，聯想為其互聯網戰略前後投入5個億，從FM365，到贏時通，到新東方網校，到聯想翱龍，但最終都無一例外地興沖沖地投入，凄慘慘地撤離。聯想看到了互聯網的前景，試圖通過投資或自有建設佔有市場，可惜卻沒有深挖金礦的決心和毅力。在本可能創造歷史的年代，聯想玩了一圈最終卻回到了原點，眼睜睜地看着四大門戶和BAT的相繼興起，而自己卻什麼也沒落下。

當然，向服務轉型的方式也未必就是非要做門戶，比如軟件、服務、社交、內容等這些都可以布局。但就目前看來，除了在出行方面的戰略投資和聯想手機應用商店表現尚可外，聯想在此上的布局乏善可陳，整體而言外界仍然把聯想看作是製造廠商而非軟件服務提供商。

3、沒有實現從工業品牌向消費品牌的轉型

客觀地說，聯想不能完全認為是工業品牌，但不能否認其PC業務在國內市場的成功，更多的是得益於政企市場和渠道經營優勢。手機業務在運營商渠道時代，聯想也曾經活得有滋有潤，但到了真正的消費品牌自由競爭時代，聯想並沒有能發揮想像中的品牌優勢。這其中的最大原因，聯想沒有能夠實現工業品牌上向消費品牌的轉型。

仍以聯想手機業務來看，前面說過了疑似因業績問題而宣布離職的劉軍。劉軍的離去，當時也引發業內的關注。其中有人這麼說：

但這一切，很難說是劉軍的錯，他根植於聯想，他的思路根本就是聯想集團在PC時代思路延續。規模、成本、供應鏈管理……不就是聯想PC成功的關鍵嗎？如果聯想移動要成功，那勢必是要從聯想的最根部做革命性改變，這恐怕是個一把手工程。

也就是說，聯想把在PC業務上的成功經驗，直接複製應用到了手機業務上來。但這幾年來隨着移動社交的興起，用戶的喜好、消費觀念和品牌認知早就發生了改變。其中互聯網思維這個新名詞興起，一度成為包打一切的代名詞。現在雖然熱度已減，但應該承認互聯網思維比傳統的產品思維更加先進。

近幾年，互聯網思維這個詞已經快被大家用得爛大街了。但事實上，究竟互聯網思維是什麼意思，每個人都有自己不同的看法。我個人的看法——互聯網思維至少包括了四重含義：平等思維，顧客不是高高在上的上帝而是身邊的朋友；全心全意的服務思維，更好的服務意識，更佳的用戶體驗；快速反應思維，順應移動社交的即時性，最快速地解決問題化解危機；大數據思維，化數據為財富。

所以如前面所說的那樣，因為互聯網思維，我們看到了小米、榮耀等品牌迅速崛起，攻城撥寨。隨着華為、小米等推出筆記本進入個人電腦業務，聯想在PC端的傳統地位也將面臨來自互聯網思維的挑戰。試想如果性能、品質相當，一個米粉或花粉選擇小米或華為品牌筆記本的可能性會有多高，目前領頭羊的聯想或將因此損失相當的市場份額。

渠道為王的時代已經過去，用戶思維優先、渠道為輔的時代正在到來。聯想或需儘快從傳統的PC成功思路中跳出，順應新時代用戶的喜好和觀念。理解和運用互聯網思維，從用戶的角度出發，在價值鏈各個環節中都要「以用戶為中心」來思考和解決問題，從而真正實現從工業品牌向消費品牌的轉型。

4、沒有實現從營銷到技術驅動的轉型

聯想成立於1984年，雖然有11個技術人員和20萬元，但並沒有在商業模式和運營上的優勢。當時的創業條件和經濟環境決定了它首先要解決自己的生存問題。據說為了生存，柳傳志甚至曾經在社科院門口賣過運動褲衩。

真正讓聯想發生改變的，是1985年後倪光南帶着他的「聯想式漢字系統」加盟公司，聯想開始代理IBM微機及至代理AST微機，決定走AST之路，從此才真正開始了聯想電腦之路，從代理走到自主生產，打響自己的品牌戰略。

曾經在90年代到21世紀之初，技工貿發展戰略的說法非常流行。所謂技工貿，就是分別指的是技術、工業生產、貿易三個不同的方向。像華為就是當時技工貿公司的典型代表。1994年柳倪之爭的爆發，代表技術導向的總工程師倪光南最終離開了聯想，標志著技術主導的聲音在聯想徹底淹沒。和華為有所不同的是，聯想雖然也是高科技企業，其實更側重於貿，其次是工，最後才是技以追求中短期營收和利益最大化。

在聯想，銷售始終是主導，這種策略帶動聯想的快速發展，但同時也埋下了隱患。一位前聯想員工這樣說：「一般是市場上什麼火，我們做什麼產品規劃，然後給研發要支持，整個環節裡，研發基本是最底下的一環。企業的激勵機制跟研發也沒什麼關係。」

聯想對技術研發的不夠重視，從它對技術研發投入的多少就能看出來。

根據2006-2015財年財報顯示，聯想歷年的研發支出中，僅2015財年的研發收入占比達到2.6%，其餘年份均低於1.9%，而谷歌和微軟的研發投入占比都在13%以上。在過去10年間，聯想累計投入研發成本僅僅為44.05億美元，尚不及華為2015年一年之中的研發支出。聯想和國際科技巨頭之間在研發投入上的差距之大，令人咋舌。

與自主研發相比，聯想似乎更願意用簡單粗暴的買買買來獲取專利和技術。收購IBM的筆記本和低端服務器業務，不僅帶來了新的市場和營收，也為聯想帶來了相關專利和技術。同樣，29億美元從谷歌手中收購摩托羅拉，也給聯想帶來2000多個移動通訊專利技術和谷歌的專利授權，在一定程度上彌補了聯想在智能手機通訊技術上的不足，有利於拓展國際市場。

但真正的問題是，科技一直在發展，買來的技術就算能全部消化，也終究會落後。如果沒有自主的技術研發基因，聯想一直在艱難地保持技術上的跟隨，根本無從談起構建對競爭對手的技術優勢。在比拼耐力的長期競爭中，技術研發能力成為其致命短板，和其他科技巨頭們相比，聯想缺少了核心技術競爭力，被落下的距離越來越大。

新組織架構調整能否帶來新氣象？

上個月，3月18日，聯想公布了新一年的組織架構調整，幾乎涉及所有業務集團，重新定位的四大業務集團於4月1日新財年亮相。

聯想集團董事長兼CEO楊元慶在一封內部信中公布了組織架構重組的細節：現有的企業級業務將分離出來，成為全新的業務集團——數據中心業務集團(DCG)。聯想移動業務集團(MBG)領導團隊得以進一步加強，AymardeLencquesaing和陳旭東為MBG聯席總裁。此外，原摩托羅拉移動總裁RickOsterloh決定離開聯想。聯想雲服務業務集團(ECS)中大部分與產品相關的個人雲服務團隊將併入PC&SD和MBG，並組建全新的聯想創投集團(LCIG)。

看來，聯想在堅守PC傳統優勢業務的同時，把未來發展的寶押在移動業務和企業服務上，並希望在創投方面有所建樹，通過投資和收購獲得新市場。原摩托羅拉移動總裁RickOsterloh的離職，和去年劉軍事件有相似之處，表明聯想旗下的智能手機業務依舊面臨巨大的市場壓力。

聯想能否借此組織架構調整的機會，給自己帶來新的氣象呢？我想，組織架構調整固然是一方面，更重要的是及時調整長遠戰略、改進相關激勵措施，重新激活企業士氣和活力，提升用戶體驗，從而跟上市場的變化。

【作者介紹：螞蟻蟲，科技評論人，專欄作者。】