中國式專車：我們的染色體是XXY

2009年的某天，經歷過創業失敗、打過官司，號稱斗犬的Travis Kalanick和他的朋友Garrett camp在家中閑聊時，突然萌生一個想法， "只需在手機點下按鈕，你的司機和專車就會如約而至"，這種出行體驗是不是亮瞎了，更重要的是它還能讓"乘坐者顯得特別高端"。於是Uber誕生了。

Uber是全球專車模式的鼻祖，但中美的情況又不同。在美國，Uber是先攻高端市場，用UberBlack、UberLux等圈定最具潛力的商務群體，然後再接地氣，推出大眾化的UberX，兩個市場全入掌中之後，還不忘用Uberpool試探多人拼乘業務，除了遏制Lyft的融資，主要就是打通出行全產業鏈的野心。中國的不同在於，一線城市的出行痛點更多聚焦于通勤，所以先火起來的必然是基於剛需的打車應用，特別它的場景又適逢其會的趕上了移動支付的爆發，不過，打車應用的原罪太多，洗出來的用戶如何沉澱下來提升商業價值，還得依賴個人定製化的專車服務。

Y：我們的時代即將來臨

中國的創新圈永遠少不了什麼都想做，什麼都能做的BAT，也許在滴滴和快的心底確實有一個創新夢，想在中國疊床架屋的交通體系中，尋找技術化、市場化的破局手段，去圓普通人的出行之夢，可惜在巨人的陰影中，他們還是過早捲入了充滿銅臭的商業競爭。

在一般人看來，打車應用通過補貼撩撥起司機和乘客的原始衝動，繼而向更有錢景的專車產品進化，會是一個合理的商業考量，特別是高於的士一個檔次的價格定位也不應使二者存在任何競爭關係，然而事實卻是由於各種代金券的亂入，專車和的士之間的排斥和敵視反而加劇了，甚至有部分的士司機以卸載打車軟件作為抗議，這也反映出滴滴專車和一號專車在產品策略上的不治之症：他們其實並不關心是誰在用以及怎麼用這些服務，他們如同《摩登時代》里的卓別林，只是騰訊和阿里龐大商業機器上的一個微小齒輪，只能而且必須完成規定動作。

從這個意義上說，後起的百度專車改走平台化之路可能是另一種活法。通常情況下，商務專車的車輛來自租賃公司，司機則以勞務派遣的方式簽入，這種模式所面臨的問題是，無論有多少創新公司參與進來，資源總是恆定不變的，如何讓有限的資源在更廣泛的空間里自由流轉，是一件早晚要做也更有商業意義的事，但這件事又不是誰都能做的。美國創新達人Snir Kodesh和Noam Szpiro曾經推出過一款聚合交通應用，創意就是將Uber、SideCar等所有個性化出行方案整合到一個平台上，以提供更有效率的服務，但由於Uber等公司切斷了API接口而壯烈犧牲。

可見即使在美國這樣環境寬鬆的創新市場，聚合一項業務的難度也是空前的，百度專車嘗試兼收並蓄接入易到、AA等公司的服務，也明確表示不會排斥其他專車的接入，至少是一個好的開始。

專車市場的另一類重量級玩家是OTA，11月28日，攜程APP最新迭代中，用車服務被提升到一級入口，所謂攜程專車的提法雖然早不是第一次公開喊出，但如此重點推介，多少有某種象徵意義。從6000萬美元控股易到用車開始，攜程就致力於補齊酒店、機票之間的出行短板，攜程今年已經連續三個季度的利潤負增長，梁建章更是及時發出預警，還要補貼10億元發動史無前例的價格戰，專車肯定是重要一環，去哪兒對「車車」產品其實也有類似的期許。OTA確實擁有更精準的出行人群，但在旅遊線上入口特別是移動入口正在多元化的時代，攜程專車的機會也很難與滴滴專車、一號專車或百度專車相比。

X：創新帶來破壞？

任何商業模式與政策和法律相比都是弱者。11月23日和28日，南京接連出現了兩起查扣商務專車的事件，再次引發專車「紅與黑」的爭論，這是創新快過認知帶來的必然困惑。11月27日交通部在記者會上強調了十六字的管理新思維：「以人為本、鼓勵創新、趨利避害、規範管理」，同時也得體的引述了李克強總理「不要一棍子打死」的論斷，總體上似乎透露出一種溫和包容為主的基調，但在執行層面，政策的演進顯然還有很多工作要做。

最核心的問題莫過於「運營」二字本身，定製化的專車服務是否必須由具備運營資質的車輛來完成？這是一項必須明確，不能有任何含混的定義，恰恰是這一點目前還沒有任何定性的說法。顯而易見，如果堅持不放開私車的准入，專車仍將是租賃車輛+勞務司機的玩法，其結果可能是滴滴和一號專車的優勢將被縮小，反而神州租車這樣正規運營車輛+現代服務業基因的優勢會被放大，後者可能會在合適的時機進入專車市場；假如放開限制，可能會使專車的服務門檻進一步下探，加劇對的士行業的衝擊，引發不可避免的創新陣痛，相應的管理難度也會大增。

在這個兩難困局中，目前可知的表態僅有交通運輸部黨組成員、運輸司司長劉小明的一個說法：「移動互聯網是解決交通運輸領域根本性頑疾的重要方式，對於司機、消費者等各方都有受益，將有助於提高效率、推動交通運輸行業的轉型升級。」但他強調的是載體，而非模式本身。

另一個變量來自公眾，創新並不總是受到歡迎，卻很少一項創新擁有Uber這樣多的麻煩，它運營着一種幾年還根本不存在的出行模式，儘管它強調美國「有14個地區已經採取了聰明的監管措施」，也不得不承認面臨著很多挑戰，Uber習慣於扮演挑戰傳統秩序並能使公眾從中獲準的顛覆者，但口碑總的來說正趨於兩個極端，並不像它自己所欺許的那樣總是洋溢着滿滿的正能量。Uber能自慰的一點是：它也許並不是一個令人喜愛的品牌，但確實是一個極具話題性的公司，更是一個資本市場的高估值圖騰。

中國式專車則應該保持低調，如何利用移動互聯網快速發展所造成的政策和法律上的模糊地帶至關重要，另外就是在定位上盡量區隔已有的出行服務，同時小心掌握公眾對一項創新的好奇和欣賞與正常消費考量之間的G點，在這方面，好斗的Uber式公關派不上任何用場。

X：有錢，任性

商務專車模式與生俱來的基因是競爭，滴滴專車和一號專車這樣撒錢成性的產品更是如此，在打車時代，紅包或贈券日費千萬是常有的事，後來才由馬雲親自踩下剎車，這個模式直接引入到專車領域似乎意義並不大，因為乘客群體更為商務，對服務的期待遠勝於對價格的敏感。專車的競爭會是移動入口、營銷分享、服務體驗、運營效率等方面的深度PK。

這一行的核心壁壘還不在用戶層面，因為需求是客觀存在的，重要的是誰有能力整合併打通運營車輛+司機隊伍+移動平台三個瓶頸，騰訊甚至拿出了看家法寶，為使用10次以上滴滴專車的用戶贈送微信遊戲「雷霆戰機」中的一款「昂貴的飛機」，並且自豪的宣稱數量是100萬架，您還真大方，您這飛機的成本不就是碼農敲幾下鍵盤嘛？除此之外，滴滴和一號的互聯網基因似乎優勢不大，整個行業除了Uber這個遠在天邊、近在眼前的圖騰之外，大家好像也沒有什麼成功的經驗可資借鑒，專車服務團隊所要做的就是隨時準備應對可能出現的任何狀況，高端服務行業從沒有捷徑可走。

過度競爭的另一個表現是任性，帶來的後果是封閉，如微信封殺快的，馬化騰強調的「連接一切」，顯然不包括快的，而馬雲推崇的「開放、分享和共贏」大概也沒有微商，專車雖然更多服務於特殊的商務人群，但開放的平台無疑才有活力和社會價值，一向倡導互聯網精神的騰訊和阿里，卻鎖死了專車的合作空間，說明他們無意分享出行O2O鏈條上的任何剩餘價值，過多的商業考量才是第一位的。

上周的消息，Uber已經完成了新一輪12億美元的融資，估值高達400億，創新效應正在放大，在中國，創新仍然唯快不破，Uber用5年走完的道路，中國只用2年就能速成，更大的市場、更廣的需求加上更多的熱情，中國式專車的反向迭代有可能與Uber殊途同歸。