最近超級課程表創始人余佳文引起不小的爭議，一方在知乎等社交媒體上把他「黑出翔」，另一方則維護他們認識的佳文的確有多牛逼。最近余佳文又在福布斯的「雲集」活動上發表演講，先放下對余的這個人爭議與質疑，看看他說關於產品、市場與管理的事，有沒有一些道理。
大家好，我就是最近被黑出翔的余佳文。
反正犧牲小我，完成大我嘛，我被罵了，公司業績還變好了，我覺得我比陳歐好多了，陳歐是被罵產品，至少我不是被罵產品，而是被罵這個人。罵就罵嘛。
我今天分享什麼呢？第一個講做產品，怎麼做一個好的產品？那你覺得我吹牛逼就吹牛逼，你愛怎麼想怎麼想。第二個講怎麼推廣，這點我很牛逼啊，你看我能夠被全國人民罵，被全國人民誇，你就得跟我學。
好產品不需要太多功能，也不靠口碑來吹牛，重要的是別犯這幾個策略性錯誤：
第一，做產品是讓消費者知道你是什麼，而不是你覺得你是什麼。
我覺得大家都在講，產品如何做到極致、如何樹立口碑，這些都是吹牛逼。我覺得做產品講的是策略，怎麼講策略呢？那就是無論是做互聯網還是傳統行業，不是你覺得你的產品是什麼，而是消費者覺得你的產品是什麼。
要試想你的東西做出來之後，消費者會覺得它是什麼東西。比如麥當勞，不是「餐飲」，而是「快餐」。360，這個產品特質不是殺毒，而是安全。只有你的東西出來，能夠讓消費者立刻知道特性是什麼，這個產品才能夠成功。
第二，別做太多的功能
讓用戶一句話理解你非常重要。如果一家公司要用戶花功夫去弄明白你的產品有這樣、這樣、這樣的功能。你就會發現消費者一點都不會理解你的產品。
就像超級課程表，我們會對外說超級課程表，但我們軟件里有一個功能叫下課聊，它特別火，它是目前國內最大的學生交友平台，僅僅是面向大學生的哦，別到時候又說我吹牛逼。但我們從來不對外宣傳下課聊，我們只對外宣傳超級課程表。因為我們知道，如果我們宣傳了一個產品里的兩個功能，消費者就會覺得混亂。
大家都說我吹牛逼，說我根本不賺錢什麼，其實超級課程表其實已經涉及到學生的金融，招聘，兼職，包括培訓。我們光在北京就有幾個錄播室，錄製很多很多課程。但我們從來不會把這些東西放到超級課程表裡，把這些功能描述加進去，頂多給這些產品做做廣告。因為我們知道這樣會打亂用戶的思考。
有些互聯網公司覺得，我有一個入口，（就可以）做得很大。比如說超級課程表，如果我們做學生分期，我們就把學生分期功能，放在超級課程表裡面，因為這樣能夠賺錢，能夠導流量。
但這是錯誤的，你會發現短期你的利潤是很高的，但是長期下來是損失的。因為你的消費者的印象就變成它既是一個超級課程表，又可以做分期，你一聽，消費者就會混亂，不理解你的產品到底是幹什麼的，你產品一定不會成功的。
第三，不要比服務，不要比產品
昨天我跟邢帥在聊，做教育也好，做什麼東西都好，不要比服務，不要比產品。就像一個人一樣，你說余佳文丑不醜，有人說帥，有人說丑。比服務，比好與壞，這個東西沒標準的，你永遠比不過別人。
可樂飲料在美國有兩個品牌：可口可樂和百事可樂。美國當年賣的最好的飲料是可口可樂。那競爭者百事可樂怎麼打可口可樂？它出了一種飲料，也是可樂類的，但比可口可樂甜那麼一點點。這時候百事做了個測試，在不透露品牌的前提下，把兩杯可樂給消費者試飲。消費者都覺得百事可樂比較好喝；但如果在告知兩杯可樂各自品牌的前提下，消費者出於對傳統品牌的高度認可，他們還是會覺得可口可樂比百事可樂好喝，因為可口可樂是老牌正宗的可樂，它才是可樂的代表，而百事可樂是個新產品。
結果可口可樂傻逼到什麼程度呢，它看到百事可樂出了一款比較甜的可樂之後，就出來一款飲料也跟它差不多，甜那麼一點點，做了個新牌子。結果一下消費者就混亂了，原來你可口可樂是正宗牌，你現在不正宗了，在原來的領域你是老大，但是換到個新領域，你出了一個跟人家一樣的東西，那人家就是老大了。所以最後反而消費者轉向百事可樂了。
所以有時候做產品策略就錯在這裡，有時候你會發現，我發展一個新的產品線，會讓你公司短期業績增長，但長期下來你是做不過別人的，你會比別人差。
第四，千萬別拿改造人家產品的缺點來做你的優勢
我個人其實還做投資，我見過很多公司這樣跟我說，我發現行業內哪些公司的產品有缺點，這個缺點，那個缺點，我要改造他們的缺點，把那個東西做好。我認為我們本身服務要做好，但是千萬別拿改造人家產品的缺點來做你的優勢。
真正攻擊你的競爭對手，千萬別攻擊它的缺點。一攻擊它的缺點，要麼同樣是攻擊你自己，要麼是攻擊不到位。為什麼？有些公司，比如它價格貴了點，你覺得它價格貴，我做一款價格比它便宜的東西出來賣；但是有時價格戰，價格雖然是人家的缺點，但往往並不是人家最致命的缺點。
那我們要發現一家企業最致命的缺點在哪裡？應該是它的優點。一家企業企業的優點一定是它的缺點。
三個正確的產品策略：改造別人的優點；讓消費者理解你與競爭對手不一樣；縮小戰場
比如麥當勞和漢堡王。麥當勞當時把漢堡產業在全美國做得特別大，漢堡王怎麼打呢？它發現麥當勞優勢在於它是有條生產線的，它能夠快速大規模生產一個漢堡，而且就同一個口味的。漢堡王覺得這是它的優點，所以它們才能夠迅速地製作出一個漢堡，但缺點就是消費者不能個性化。
這時候漢堡王怎麼打，它推出了一種產品就是你來我漢堡王吃漢堡，你先挑好你的料，我製作一個給你，它通過這個手段，迅速打下了市場，所以業績做的特別好。而麥當勞是做不了的，因為生產線是麥當勞的優點，麥當勞不可能去改變自己的優點。所以你把經營對手吊起來打，它很痛，但它又不能反抗。
比如美國有兩家汽車公司，A公司生產的是又大又寬敞的汽車，價格賣得特別貴，B公司想怎麼打，我生產一模一樣的汽車，然後我價格比你便宜來賣，結果你會發現，你把市場都打亂了，原來可以都賣貴一點，大家都能賺錢，你出便宜了，人家也可以跟你降價，打價格戰，這市場打不下來的。
但是C公司怎麼打呢，他發現又大又寬敞是你的優點，但是一定也有你的缺點，就是不夠便利，太大了，所以它推出了又小，又便利的汽車，打下來市場。改變一個市場不是改變人家的缺點，而是改變人家的優點，我們才能夠迅速成長。這是做產品第一個策略。
那做產品策略第二種是什麼？第二種，我認為是側翼戰，就是在消費者腦子裡搶一塊地盤。比如牙膏，原來有一個牙膏公司，推出的是韓國的牙膏，乳白色的，可以固齒，防蛀，結果消費者就一直覺得說那這個牌子一定是固齒的，那有另外一家公司怎麼打呢，它推出了清新口氣牙膏，一下打開了市場。
還有另外一個洗面奶，洗面奶外面推出美白的，護膚的，滋潤的等等等等。但我一個朋友在廣州做洗面奶，做祛痘。結果一下子市場就打開了。所以我覺得第二種打法就是：盡量讓消費者覺得你跟別人是不一樣的，消費者能理解你。
第三種打法，我叫游擊戰，就是超級課程表打法。我當時初來這個市場，我發現在大的社交平台裡面，我做不過騰訊，做不過人人網，做不過新浪微博，但是我可以把戰場拉小啊，拉到校園裡我就是老大了。我可以迅速鋪開，別人做不到的。因為老大不可能顧及到多個市場，但我可以在小市場裡面迅速去成長，所以超級課程表才能夠做到1000多萬大學生在使用。我沒吹牛逼。
我覺得還有另外一種，就是做到不一樣。原本口香糖是清新口氣的，那你打口香糖新品牌打什麼？防蛀嘛，多咀嚼可以防蛀的，那你可以迅速打開這個市場。所以不要去改造別人的缺點，要麼改造別人的優點，要麼讓消費者覺得你跟別人不一樣，要麼把戰場縮小，你的產品才能做好。
所謂外面的產品經理啊，公司說我的服務多好，多怎樣，然後我的UI體驗多好，整天不都是扯淡嗎。只有你的產品策略對了，後面那些東西才能走對，這是我的觀點，你可以噴我。
廣告營銷一定要懂兩大用戶傳播心理：自己收藏起來再看；轉給那個特定的TA看
下面講怎麼做營銷。因為我做這個用戶量，一個用戶成本3毛錢，然後最近還不用，央視給我播了30秒廣告，我幾句話播了30秒廣告，也幫我掙了很多錢嘛。基本我可以吹牛逼說我不怎麼花錢我就可以做推廣。
但是怎麼做營銷呢？我覺得廣告還得投，那些所謂不投廣告，就可以做起來一家公司，這些公司都扯淡的，我不相信。
我也投了很多廣告費，但是我覺得投廣告最重要是，不是告訴別人我是什麼，而是盡量讓你的消費者理解你是什麼，讓消費者知道，會跟別人說，它是這樣這樣這樣一個東西，這樣你就成功了。
所以有些廣告你會發現，如果你長期要投廣告，你的邊際成本是不趨於零的，但是我這樣投廣告，邊際成本慢慢就會趨向于零。因為我的用戶會有口碑，只有你做到讓消費者理解你是什麼你才能形成口碑。
別做傷害品牌的廣告。每年新生開學的時候，都有很多企業把衛生巾送給我們，為什麼？大學生要軍訓，穿軍靴很痛，拿衛生巾去墊腳。當時我就問一個朋友，其他企業的衛生巾我都不接了，只用你單個品牌的衛生巾，我幫你送，好不好？他說，好啊，這流量很大！當場我就說這是很傻逼的行為。
你會發現短期內（通過這個市場活動）你的品牌是曝光的，但長期下來（品牌）是受損的。因為衛生巾是貼在私處的，你拿它來墊腳，消費者會怎麼理解？只能理解成是低劣的、價格便宜的拿來墊腳的東西。所以你的品牌就不能在消費者的心中佔領心智。所以有時，你看到一家企業的營銷人員和公關人員短期內業績是上升的，但長期看是下降的。
做廣告一定要懂得用戶傳播的心理。用戶傳播的心理有兩種：一種是收藏，比如超級課程表會發一些四六級資料，很多用戶會轉發，用戶為什麼會轉發？他們想要收藏起來。比如你微信朋友圈分享這些東西，其實你都是收藏起來之後可以看。如果你的營銷內容能夠做到讓用戶收藏的慾望，你就成功了。
第二種傳播，是消費者到底想給誰看。寫廣告文案有時候不是給消費者看的，而是給消費者想給的那個人看。什麼意思呢？
比如有一天你和女朋友鬧分手了，兩個人鬧得很凶，突然有一篇文章說，有時候兩個人吵架也是增進感情的方式，你就會發現你會轉，你女朋友也會轉，因為她想給你看，你也想給她看。有時候會說好男人的十大標準是什麼，很多女的都會轉，不是轉給朋友看，而是轉給你男朋友看的。不是寫好文案就那麼簡單，而是寫好后想清楚你的消費者想給誰看，你可能就傳播的特別快。
要分析廣告價值。我們能夠分析每個小時的新增用戶，他的成本是多少錢；而且一定要利用別人的資源幫你免費做廣告。前幾天我被罵，我一直沒說話，你罵去吧，因為被罵的東西是很容易傳播的，很多人都把超級課程表和余佳文都拿去罵，罵吧，沒關係，很多人都會好奇去查我。等他們罵的聲音不多了，我再出來解釋。
被罵的那幾天我在幹嘛呢？我在想，被罵了，用戶量肯定會增長，如果這個時候產品做的不夠好，用戶進來不喜歡，我們就損失了；所以這幾天我一直憋在公司，憋在家裡，想產品怎麼搞。所以我們全公司沒有人回應，有人說佳文你要做公關，我說不做，先把產品做好；那幫罵我的人幫我業績翻了30倍，我幹嘛要和他們吵。等罵的差不多了，產品改好了，我再回應，所以今天我就出來了。
90后CEO怎麼管公司：老闆把方向，員工往前沖；企業方向亂了，員工做什麼都累，而且是心累
另外講公司怎麼管。我公司只有100多人，其實比較好管。在座一些企業可能上千人，可能很難管，但是我想分析一些人性的東西，讓老闆去理解一個企業應該怎麼管會更好。不一定我的辦法是最好的，但它最合適我的公司。企業一定要做到三點：第一點是方向；第二個是流程；第三個是文化。
方向是什麼？你會發現你的員工一直喊累，老闆說那給他放假。員工的累分兩種累，一種是心累，一種是身體上的累，當你的企業方向很明確，員工方向很明確，你會發現加班熬夜他們都願意干，他們都不累；當你的企業方向是混亂的，你會發現員工做什麼都沒方向，他是心裡很累。所以做一個老闆，最重要的是我定好企業的方向。
第二個是流程，老闆可以不管公司。我經常講一句話，老闆給員工發工資，老闆還要管公司，其實有點傻，所以我從來不管公司的事。但是我敢說這話的前提是你公司的流程一定是很清楚。結果不可控，但流程是可控的；文化管人，流程管事，流程一定要有，流程不一定是你設計的，但一定是公司下面的高管設計好的，老闆一定要參與到流程的設計中去。
流程設計好了之後就是文化了，企業的文化就是老闆的性格。我性格怎樣員工就怎樣，所以我特別流氓，我的員工也和我一樣。我每天幹嘛，第一是給企業想方向，企業方向定下來就不會改，很多人會覺得我沒事幹。我會去關心員工吃得飽穿得暖，因為我們員工都是大學生，為了省錢，租了一個破房子，晚上連冷氣都沒有，所以我都會去關心他們。
我每天早上就刷員工的朋友圈，看他們這兩天想什麼。員工不需要管，老闆發自內心的去疼愛你的員工，你把他當你的家人看，你的員工會給10倍的回報給你。所以我的工作是關心員工，多和員工吹吹牛逼，講講故事。
毛澤東會開槍嗎？我不知道，但是你會發現勞動人民的智慧是很可怕的，老闆越聰明，你的員工就越笨。我說了，殺人搶劫放火都是你的事情，往前沖，誰活着回來就是團長，林彪說的嘛。你會發現員工是充分自由的，但是他有一個度，這個度必須老闆來把握。
但是別太過干預員工的工作，他們真的很聰明，所以我就覺得有時候就是要發揮勞動人民的智慧，讓他往前沖，老闆把方向把好了，往前沖就是了，你的企業會跑得特別快。
1000、2000人的企業可以怎麼搞呢？核心那些東西還是老闆親自管，但銷售、運營推廣可以按員工的方式去管，這樣是可以的，因為他們比你聰明；他們能想出亂七八糟的招式出來。
我為什麼敢讓員工自己開薪水，又砍掉了招不到一線部門最想要的人的人力資源部？
我曾經講過讓員工的薪水自己開，很多人就罵你是吹牛逼吧，我覺得他們根本不知道我在想什麼。為什麼我一定要按照你的方式去做事，你可以說我的方式在你的公司不成立，但是你不能說這個方式是錯的。
為什麼薪水要員工自己開？我假定自己是員工，在公司打工，我會想幾個問題，第一，我每天晚上加班到那麼晚，隔天還要準時上班，不準時上班會被扣工資，所以就準時下班嘛。
在我的公司，上下班時間隨便你，結果員工每天晚上都會加班到很晚，周末都會來公司，余佳文是不會給加班費的，你可以不來，只要把事情搞定了。員工都很自覺的在公司加班。如果你昨天喝醉酒，你就晚點來嘛，今晚加加班，把事搞定就行了。這樣的話你的員工會特別自在。
第二個我讓他們薪水自己開，為什麼？因為我想過在一家企業，我今天幹了那麼多事情，比我另外一個同事還牛逼，結果薪水和他一樣，我心裡會怎麼想，我每天都會想什麼時候可以提薪，他又不好意思和你提。
所以我就說薪水你自己開，但是我有一條規定，如果你的薪水開的高過你的能力，我就把你炒了，薪水自己開不代表我們不做事，我們也有流程，我們也會監督着你。後來發現員工都害怕開太高薪水，都開比他的能力低那麼一點點的薪水。所以你的員工成本是降低的，其實這樣反而會促使員工會多讀幾本書，多干一點活，跟你余佳文去提薪水，員工要發多少薪水不重要，能幹多少事很重要。
然後我又把人力資源部砍掉，為什麼？我們人力資源部其實沒幹什麼活，他就是招個人進來，但你會發現真正在第一線工作的才最清楚他們要什麼人，哪個部門確認你們自己去找，如果你覺得你們不缺，想自己加多一點班，分多點錢，那是你自己的事情。
那具體的事情都讓員工幹了，我幹什麼呢？我除了定方向，還花很多時間在員工身上。我每天早上都刷員工的朋友圈，看他們這兩天想什麼。我曾經刷過一個員工的朋友圈，他說「心酸」，我立刻去問你幹嘛心酸。他說他媽媽骨折了，因為覺得是小事沒去醫院，一個晚上在疼。我隔天早上一輛車就到他家門口等着，把他媽帶去醫院。
你會發現雖然我的公司沒有規律、沒有規則，但是其中有很多規律，它變成生態系統了。我當年真的是拿了1000塊出來創業，不管別人是不是覺得我在吹牛逼，我也確實拿了阿里巴巴千萬美金的投資，而我只花了一年多的時間。正是因為我的管理方式，這種管理方式讓企業跑的很快。
我覺得中國有兩個人很懂管理，一個是諸葛亮，一個是毛澤東。但諸葛亮36歲就死了，事必躬親，諸葛亮很聰明，他什麼事都會自己看一遍，所以他死的很快。但毛澤東沒有，毛澤東下面武將很多，你去打，毛澤東說我就一個方向：去打，毛澤東是最會管理的，所以可以多去看一下毛選，還是挺不錯的。
我今天就分享到這裡，一個吹牛逼的余佳文。
From 福布斯
先放下對余佳文的質疑 看其產品悟道理
