創業者：我的互聯網醫療項目為何會失敗？

Jeff Novich以一種少有、誠實的內省，分析為何他的數字化醫療公司最終創業失敗，這個公司原本是研發「醫患溝通平台」(Patient Communicator)，為醫生進行患者的客戶關係管理的門戶網站。動脈網找到了他最初發表于2013年1月的自白，當年創業失敗的慘痛教訓：

我的父親是一名全科家庭醫生，2009年他請我幫他開發一款產品，能讓他的病人通過網絡訪問他而不再是通過電話。這個簡稱為PC（Patient Communicator）的醫患溝通平台是基於這幾方面而建成：患者門戶網站+醫生的客戶關係管理系統+業務管理系統，這套系統完全改變了我父親的業務。隨後在2012年1月，我成為第一批加入Blueprint Health的創業者，這是一家醫療科技孵化器，是TechStars公司的一個分支，我和聯合創始人Larry Cobrin一起用了3個月時間試圖讓這個醫患平台商業化。

我們所有的努力，包括數百個推銷電話、數以萬計的郵件、研討會、福克斯新聞直播、廣告，同時利用我們自己的人脈以及Blueprint Health 公司的圈子——最終成果是獲得了一位付錢的醫生用戶（他後來破產了），再就是與一家小型的從事了20年電子病歷（EMR）的公司達成合作協議。

我們又花了3個月設法籌集資金，拜訪了40多個投資者，但最終我們決定放棄，之所以做出這樣的決定，以下是我們的理由：

1.業務>產品

PC最初為我父親的業務涉及的產品。着手十分直截了當，我從來沒有評估過病人對門戶網站的市場需求。要想把給特定用戶設計的產品進行商業化，推向市場，其實是一件非常困難的事情。

我記得我在產品研發的那兩年裡，我經常問我父親：「爸爸，XYZ這些特性是其他醫生也希望自己的辦公室能用上的嗎？這些也是其他醫生需要處理的嗎？」我父親的答案通常是肯定的，這助長了我的想法，讓我覺得我們所開發的這個產品會有廣泛需求。同時，我從來沒有真正花時間試探其他醫生，看看是否有人也想這樣做並使用PC。其它的一些加入Blueprint Health的公司也都以評估某個產業中的需求或痛點為起點，這也解釋了為什麼其中很多公司還沒有開發出產品。

2. 堅不可摧的黑箱

我了解到，典型的醫生辦公模式在一個頑固的「黑箱」中運作，也就是說，醫生不會改變哪怕一點點他們的基礎設施。他們不願意嘗試任何影響工作流程的新技術。他們固執地保留80歲的老秘書Betty、轉盤撥號電話、紙圖表、傳真機、10人制的工作人員，而銷售一套PC則意味着我們會打破那個黑箱，讓內部和外部都進行重整：醫生將需要調整行為，工作人員需要使用新的系統，患者們將不得不學習新的網站。事實證明，不經歷一場鬥爭，這些根本就不會發生……或者，就電子病歷（EMR）而言，如果沒有大量的政府補貼來鼓勵醫生加入21世紀的電子病歷，我們也不會爭取到大量用戶。

正如一名銷售員告訴我，這是一場地面戰。打贏戰爭的秘密是什麼？給這樣的黑箱提供服務，還得獲得明確的回報。

ZocDoc啟動時並沒有觸及辦公領域，他們只是說，「付250美元/月，我們將處理三、四十個新病人。」如果醫生要處理這些患者的紙質表格和傳真機的開銷太高，那是他們的問題。同樣與Five O Clock Record公司的一筆交易，並沒有任何觸及原有工作流內的費用，反而是在這個黑箱之外操作，在他們和律師事務所、要求醫療記錄的保險公司之間進行。他們管理這些需求並收費，也參與行動。秘書Betty仍然要把Jon Smith的病歷拿來坐在一台傳真機前工作12小時（這是一個「黑箱內部」的任務），但至少發出請求和收費將在網站進行處理。

3、我父親的運作只是例外，而非典型

與幾乎所有曾與我交談過的醫生不同的是，我父親歡迎新術，並樂於進行不懈的嘗試，改善業務運作。他期望優化一切，很樂意嘗試轉換到一個新的計費系統，只要這個新系統能提供更多價值，而其實一個典型的醫生辦公室會多年使用相同的技術，害怕或是不願意做出改變。我父親會理性務實地思考如何降低成本。他會學習新技術，縮減員工，並轉向做更多的「文秘」工作。而我對市場的假設大多基於對我父親在技術方面的非典型運作、非典型的前景而做出。

4、 醫生拖累了技術接受度曲線

我們在市場上發現，醫生們通常都是技術採用的「落伍者」。儘管他們可能會買最新的iPad，但是這並不會轉化為提高經營效率或意願以適應他們的工作流程。PC「醫患溝通平台」依賴於醫生能理解與患者更多接觸意味着更多的收入、更好的結果、大量節約。問題是，醫生們幾乎從來沒有改變過自己的運作流程。他們緊抓傳真機，依靠員工電話應對，（至少是我父親的經驗）寧願停止他們的業務或是加入不飽和的團隊業務，而不是控制和更新他們的運作以獲得最佳業務。

5、 醫生們遙不可及

除非你已經有了一個清晰的分銷渠道或者合作夥伴，否則得到醫生的重視真得憑好運氣了。醫藥、保險、醫院、團體業務等等都花着大價錢試圖獲得醫生的關注。醫生們通常被「賣給」很多企業和服務，所以你需要找到一種辦法繞過這些噪音進到醫生的耳朵里。但醫生習慣了獲得夏威夷高爾夫之旅、提供午餐之類的活動（可能比以前少，但這種思維定式仍然存在）。我們想盡辦法找機會與醫生交談，這幾乎不可能。堅持固然重要，但代價值得嗎？即使我們籌集到資金，又會如何清除這種障礙？（依靠電子病歷的夥伴關係……？）

6.患者門戶網站已經商品化

大多數的電子病歷都在類似的系統下運作。我們的產品可能比這些患者門戶網站領先了五年（我們見過幾十個這樣的網站，全都很可憐），但這並不重要。電子病歷將患者門戶網站視為一件微不足道的小事而加入（通常用戶體驗很差），醫生們通常認為這些應該是免費的，或者非常廉價。告訴我一個用患者門戶網站的醫生（除了大醫院內的，也不是牙醫），但我能告訴你5000個不用門戶網站的醫生。我們發現，對於這樣的產品而言，通常醫生和市場認可的價值很低。所以他們沒有使用它，他們估價大約50-100元/月。我們拜訪了數十個EMR服務商，他們有相似的判斷。其中一個EMR服務商堅持以20元月費與我們合作！可是同時，我的父親能在這個行業用15%的管理費用不雇傭職員，給患者提供優質服務而不增加成本，這都得歸功於使用了PC。我確信PC的價格在200-400美元/月，但我沒能做到。

7.擁擠的市場

我們最初是從產品起步，在與世隔絕的狀態下開發這種「患者通訊器」的。我應該告訴我的父親嘗試找找看當年的市場上是否有什麼能做到他想要的75%的產品。如果我們當時真的這樣做了，我們可能永遠也不會開發PC。如果那時我們仍然堅持開發，我們也能充分了解我們的區別要素是什麼。畢竟我父親已經和他的病人嘗試過一些產品，而且已經看哪些有效、哪些無效、哪些是缺乏的，其中我們就發現可能值得追求的功能性差異。如果我們以這種方式繼續進行開發，我們就不會如此費勁地向投資者解釋EMR(電子病歷)，為什麼電腦與市場上所有其他患者的門戶網站不同。我們可能已經完全了解我們究竟如何以這種方式適應生態系統，或者更重要的是，我們可能根本就不會嘗試優先建立它！

8.缺乏激情

我不自豪地說，處理完上述所有事情后，我就對醫療保健和創新的狀態大失所望。起初，我很生氣，因為我親眼看到了這個產品對我父親的業務和他的1200位病人產生了令人難以置信的影響。這種模式——少量業務、大量接觸、低管理費用、並利用技術來提高運營效率和提供護理——驅使我加入Blueprint health，並做出決定全職推進意患溝通平台。但我意識到，許多真正在醫療領域賺錢的業務，與優化全科醫生服務沒什麼關係。實際上，我們有沒有客戶是因為沒有人真正對我們正在推銷的模式感興趣。醫生希望有更多的患者，而不是高效率地辦公。要克服的困難太多，我想不如尋找一個更容易奏效的領域。

9.沒有首席技術官

這是列表的最後一條，因為我認為這是我們失敗的原因中最不重要的一條。我們需要一位全職、現場辦公的首席技術官來複制及改進產品。當我們發現對此有意的醫生，我們必須考核成本來權衡所有的改進及調整。這並不是成功的科技公司應該做的。你需要每天都有個重要的合夥人角色不斷完善產品。對各種功能進行測試，看到什麼能賺到錢就先幹什麼。正如大多數創業公司一樣，我們沒有足夠的智慧做這些決定。初創公司初期將遇到的挑戰是，為很多自己的發展計劃提供資金，而不是為產品開發提供資金，這始終將會阻礙成功。

我希望我的經驗感受這對醫療創業者能有幫助。我雖然對行業氣餒，但我知道有很多有才華的人正在努力改善這些，而這對大家都有好處。在醫療保健行業看到的最令人沮喪的事情之一是信息的快速流動和潛在的挽救生命的真正合作其實並沒有發生。也許醫療企業家能推動行業朝着正確的方向。

Jeff Novich曾多次創業，已經將十幾種產品推向市場。之前，他在一家汽車服務公司Groundlink擔任移動產品經理。他還是社交學習應用Grockit的所有者，這家公司最近剛被卡普蘭（Kaplan）收購。

本文來源於動脈網www.vcbeat.net 。想第一時間了解互聯網醫療創業信息，請關注動脈網微信公眾賬號：vcbeat

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