5年前的夏天，Uber發布測試版打車應用，拿到125萬美元的天使投資。5年後的今天，它成為全球估值最高（510億美金）的獨角獸，業務遍布五大洲319座城市。它的擴張速度之快，超過初創期的Facebook、Twitter等明星公司。經過前5年的第一輪擴張，Uber勢力版圖已囊括全球大部分一線都市。那麼，在未來5年時間里，Uber將面臨哪些挑戰呢？
靠罷工發家的Uber並不怕罷工抗議
表面看來，Uber未來最大的挑戰，仍是愛找麻煩的出租司機與各國政府。其實不然，雖然在布魯賽爾、多倫多、首爾、台灣等地遭當局嚴令限制，Uber在德國五大城市的業務也被迫暫停，在許多城市仍處於半非法經營狀態，但這些並未阻擋Uber對當地經濟生活滲透的腳步。
當Uber進行第一輪擴張時，遭到世界各地的士司機普遍的罷工抗議。去年6月11日，由於不滿Uber司機的「不公平」競爭，西歐各國舉行了自Uber成立以來規模最大的一次抗議行動，參與罷工的的士司機人數超過3萬人，席捲了倫敦、巴黎、柏林、馬德里等城市。在那次罷工達到高潮時，Uber總裁卡蘭尼克向Uber司機喊話，讓他們避開與的士司機的正面衝突。卡蘭尼克還鼓舞他們，讓他們不用擔心警察，如果罰款由Uber全力承擔，顯得異常的鎮定與自信。
等罷工浪潮結束，擁堵的街道上擠滿了下班回家的人，市民對的士司機的行為非常不滿。用卡蘭尼克的話說，的士司機是給大家「添堵」的，咱們Uber是為你們疏堵的。結果，就在罷工當天，Uber用戶暴漲了850%。只過了一年，Uber在倫敦的司機人數已經達到15000，早就超過當地的士司機的人數，且領先優勢仍在持續擴大。
面對此起彼伏的罷工浪潮，卡蘭尼克為何如此鎮定與自信？他的自信來自以往的經驗，也就是Uber的成名之戰——舊金山灣捷運工人大罷工。那次著名的罷工事件，影響了40萬舊金山上班族的出行，也見證了打車應用Uber與Lyft的崛起。卡蘭尼克早看穿了的士司機軟肋：如果公平競爭，Uber技術、服務占優，價格更親民；司機若罷工抗議，必出現交通堵塞，招致市民的反感，Uber可以借機爭取用戶，樹立「及時雨」形象。
在未來5年裡，Uber與出租司機、監管者的博弈還將繼續，但這不是Uber所面臨最大的挑戰。在與Uber交鋒過的各國政府中，瑞典是最開明的，德國是最嚴苛的，德國不缺高檔車，對Uber所謂「高檔」車服務看不上眼，瑞典則希望借Uber的技術與商業模式為經濟注入活力。除它們以外，其他多數國家希望借Uber增加就業，為科技發展注入新鮮血液。由於多了一種出行選擇，Uber備受乘客喜愛，監管者釣魚執法還將是常態，痛下殺手的可能性不大。
阿里、騰訊不易對付，政策支持是關鍵
自從敗走德意志后，Uber總裁卡蘭尼克把中國市場、印度市場及拼車服務定為下一步的3大戰略目標。為了擴展中國與印度市場，Uber各砸了10億美金。Uber在印度雖因性侵案廣受抵制，但業務開展得依舊順利，競爭對手並不算太強。
與印度略有不同，Uber在中國的情況較為複雜，因為它不是單純與同類型企業的較量。滴滴快的雖然目前在市場份額上遙遙領先，但論口碑、技術、服務品質遠不如Uber。最重要原因是，滴滴快的並不是一家平台型企業，對傳統的士企業的依賴性太強，很大程度上限制了其功能的發揮。Uber真正的對手，是滴滴快的背後的兩大金主。
Uber曾在俄羅斯市場吃過大虧，只因為有Yandex的存在。在俄羅斯，互聯網幾乎可與Yandex划等號，搜索、購物、訂票、支付、打車全得靠它，Uber在俄經營多年，始終是被邊緣化的小角色。中國沒有Yandex，但BAT加一起相當於一個Yandex。
在中國，信用卡支付並不流行，幾乎沒有人用Paypal，阿里旗下的支付寶，與騰訊旗下的財付通，控制了中國網絡支付70%的市場份額。作為Uber盟友的百度，旗下百度錢包的用戶數量並不可觀。同時，阿里與騰訊分別控制了中國最大的兩個社交平台——微博與微信。滴滴快的的背後，正是阿里與騰訊這兩大金主。
對Uber來說，敵人的敵人就是朋友。作為BAT三巨頭之一，百度是目前最弱勢的，市值與阿里、騰訊已經相差三倍多。打車服務在中國是個萬億級的市場，在百度涉足之前，阿里、騰訊分別支持的快的與滴滴，已經控制市場份額的九成以上。而另一方面，在Uber進入中國之前，阿里曾給Lyft注資2.5億美元。Lyft是Uber在美國本土的競爭對手，也是眾多競爭對手中最恨的那一個，刷單運動與間諜事件，令兩家公司水火不容，雙方總裁還常在Twitter上隔空對罵。
轉型后的百度，不再是一家單純的互聯網公司，而是一家科技公司，與Uber的基因很相似。在Uber最新一輪的融資中，百度極有可能繼續注資，上述因素促使「百優聯盟」目前十分牢固。
做個最大膽的假設：一旦雙方陣營死磕，阿里、騰訊在微博、微信同步屏蔽Uber（7月19號已經發生過一次），支付寶終止對Uber提供服務，Uber就會陷入被動局面。當然，Uber不是沒有翻身的機會，它在中國還有個實力強勁的盟友，那就是小米科技的掌門人雷軍。Uber上個月與小米科技達成協議，幫助雷軍在新加坡發行5.7英寸的小米Note，Uber若遭到另一陣營的全面扼殺，它可以求助於小米，借助小米應用商城推薦或產品預裝應用求生。但從另一面講，小米是個不太可靠的「盟友」，因為它的朋友太多了，就在幾天前，小米還與滴滴快的展開戰略合作，發布紅米Note 2，並攜手開發新的商業變現模式。
相比與騰訊、阿里企業層面的較量，政策立場是最大的不確定因素，也是最能左右戰局的關鍵因素。對Uber來說，近期有個不利的消息，上海市推出私人租車服務試點計劃，使滴滴快的有望合法化，但市場份額排名第二的Uber卻未收到邀請。
加州法院的判決，可能顛覆Uber商業模式
Uber商業模式是「共享經濟」的典型代表，建立在Uber公司與司機是平等合作者的基礎之上。但加州勞工委員會已經認定，Uber司機並非獨立承包商，而只是Uber公司的僱員，理由是Uber對司機有嚴密的控制，參與到司機與乘客交易的所有環節。Uber對此強烈反駁，稱司機的工作時間是自由的，他們甚至可以接幾家公司的訂單。
Uber已經上訴，高層對最終宣判結果必定坐立不安。因為一旦Uber敗訴，它必須為加州所有Uber司機提供醫療保障、最低工資保障、社會保險、失業保險及一大堆補貼。更可怕的後果是，它可能帶來不良的示範效應，正如世界各地反Uber遊行一樣一呼百應。卡蘭尼克在Uber五周年慶典上說過，Uber在舊金山有22000名司機，在紐約有26000名司機，在倫敦有15000名司機。據粗步估計，全美的Uber司機數量超過16.5萬。
這樣看來，它大概要賠多少錢呢？不妨拿聯邦快遞作個參照。在Uber五周年慶典剛過不久，為聯邦快遞提供物流服務的加州司機，被判定並不屬於聯邦快遞的獨立承包商，而只是聯邦快遞的僱員，聯邦快遞為此向2300名加州司機賠付2.28億的補償金。如果Uber最終敗訴，還意味着部分費用會轉嫁到消費者，Uber將失去現有的價格優勢，導致與的士企業競爭力下降。
Uber能否主導打車應用遊戲規則
作為全球市場暫時的領跑者，如果不制定有利於己方的遊戲規則，領先優勢就難以保障。大公司在上市前，申請或購買專利的做法十分流行，不僅是為了防止被對手山寨，也為了增加與友商談判的砝碼。阿里巴巴上市前，就通過自行研發或購買獲得大量專利。而對Uber來說，申請專利還有更特殊的意義，它可以將部分業務變相地「合法」化。
因為，專利局審核專利申請時，一般不考慮社會或道德因素，只從技術角度考慮問題。Uber向專利局共提交過24份申請，其中就包括備受爭議的「浮動定價法」。與Uber在市場上的橫行無阻不同，Uber在這方面的運氣糟糕得很，大部分申請都被立即否掉。專利局的批語也令Uber很丟面子，審核者認為那些所謂的「專利」毫無新意，根本就只是些古老的商業概念，或者完全不具備可操作性。
不過，令Uber最關心的幾項申請，至今仍處於待審狀態，其中包括自動計算最優行駛路線，根據供求關係實時調價，通過移動終端提供訂製服務等。Uber一般對司機收取20%的傭金，採用浮動定價法，則可以使收益翻倍。美國專利商標局並未給出審批結果，但如果審核者堅持認定它不具新意，僅僅是採用了電腦算法而已，那麼「浮動定價」申請肯定會被無情否掉。
Uber雖沒有上市，但估值已達510億美金，沒有專利優勢的它，一定會成為專利大戰的靶子。要知道，連比Uber規模小得多的Sidecar，都掌握着一項核心專利，且絲毫沒有轉讓的意願。不過，幸運的是，向來出手大方的Uber，可以靠燒錢購買一批專利。
IBM、微軟、諾基亞都是專利大戶，而且很樂於靠出售專利掙錢，不少專利還與Uber的業務緊密相關；IBM是擁有專利數最多的美國企業，持有與移動支付技術相關的不少專利；諾基亞則掌握了大批與地圖導航相關的專利。除此之外，有些看似風馬牛不相及的企業，也擁有一系列Uber需要的核心專利，比如，施樂擁有一批能提高搭乘安全的專利，迪士尼則掌握了有關個性化搭乘的不少專利。
不賺錢的公司，燒錢能持續多久
據Uber官方6月底公布的數據，Uber在過去一個時間段（具體時間未知），營收4.15億美金，虧損4.7億美金，可以說是燒錢的大戶。
Uber為何這麼燒錢呢？因為，它海外擴張步伐太快，租一大批辦公樓要燒錢，在新市場招募司機、工程師要燒錢，為應對法律糾紛組建遊說團要燒錢，被司機刷單更要浪費不少錢。Uber發言人曾說，每拓展一個新市場，為了調動司機的積極性，他們會給司機一些獎勵辦法。結果，近10%的訂單是司機作弊刷出來的，Uber為此浪費了一大筆錢。聽到這番話，上海保安「小李」一定在偷笑。
Uber的商業模式，要靠龐大的交易量來支撐，需要大量的司機與大量的乘客，因此，卡蘭尼克把人口密度作為選址的最重要標準。只要人夠多，哪怕城市不發達，哪怕居民不用信用卡，都無關緊要，很自然地，印度成為Uber全球第二大市場。為了在新市場爭奪用戶，Uber常要提供高額的補貼，花高價聘請法律專家，砸重金做營銷推廣。至於這種經營模式是否可持續呢？問問微軟前總裁鮑爾默吧，我猜他會說：經營6年還在賠本，這生意不做也罷！
鮑爾默那番話曾對亞馬遜講過，事實證明他錯了。亞馬遜賭贏了未來，微軟因鮑爾默失去黃金十年，至今也沒能翻身。亞馬遜成立於1994年，3年後就上市了。它不僅像京東一樣自建倉儲物流，還大量修建數據中心，打造奢侈的流媒體服務，不斷上新品、招供應商，結果折騰9年才開始盈利。
Uber燒錢擴張很像亞馬遜，但它還不是上市公司，不會被財報搞得鴨梨山大。有意思的是，它每搶佔幾塊新地盤，就嘗試發展全新的業務，與滴滴快的一樣，Uber也想把整個產業鏈從頭吃到尾。它在紐約推出直升機接送與快遞服務，在博斯普魯斯海峽提供輪渡服務，為某些城市提供食品運輸服務，未來還可能用無人駕駛汽車淘汰司機。
從柏林撤退以後，Uber的經營戰略有所轉變，由全面擴張轉為重點佔領，加大了研發投入，把印度、中國視為戰略重心。為了火拼滴滴快的，擴大印度市場，Uber已經砸了20億美元，拼車服務也正在賠本賺吆喝。為了下一輪融資順利籌款，我相信Uber還會做出個大肆擴張的姿態，但若不考慮各市場的特殊性，玩命砸錢終將帶來麻煩。
最大挑戰來自Alphabet
Uber樹敵太多，在過去365天里，平均每隔2天，它就面臨一次起訴。的士司機告它不公平競爭，Uber司機告它違反勞動法，監管者指控它非法經營，媒體向來對它口誅筆伐（Uber高層過激言論惹的禍），但這些都不是Uber所面臨最大的挑戰。畢竟，它提供了無數的就業崗位，是資本眼中的香餑餑，只要投資人看好它，Uber還是會立於不敗之地。
但Alphabet的出現，讓Uber感受到危機來得太快。Alphabet科技帝國成形，為Google征服之路鋪平了道路，它不再受制于公司架構，而可以隨意發展任何項目。Google是Uber背後最大的金主之一，曾於2013年為Uber注資2.58億美金，一年之後，Google風投又撤了更多的錢。失去Google的支持，對Uber來說，恐怕將是無法承受的痛。
比撤資更可怕的是，Google要搶Uber的生意。今年年初，Google推出了自家打車應用，之後又拉攏Uber死敵Lyft，協助改善Google即時搜索體驗，反而將Uber排除在外。Google通過內置於Uber的Google地圖，早已掌握世界各地詳盡的交通數據，為啟動打車應用與改進無人駕駛體驗鋪平了道路。諾基亞的Here地圖，本是唯一可與Google地圖一較高下的地圖導航服務。但競標失敗的Uber，偏偏選擇與Google死敵微軟合作，它收購了必應地圖及其技術團隊，微軟則給Uber注資1.37億美金。十年來處處受制于Google的微軟，與Uber聯手對抗Google，未來是很有可能的。
與微軟聯合也就算了，令Google更惱火的是，Uber還與匹茲堡的卡內基梅隆大學合作，自行研發無人駕駛技術。卡蘭尼克曾公開表露過他支持無人駕駛，認為那樣可以大幅削減運營成本，為乘客提供更廉價（親民）的服務。Google董事會裡沒有Uber的人，Uber董事會卻潛伏着Google的人，Uber跟汽車廠商談判的細節，Google高層肯定知道不少。奔馳、奧迪、特斯拉都在研發無人駕駛汽車，但就目前來說，與Google的技術差距都非常明顯。雙方既已侵入對方的地盤，離攤牌的日子就不遠了，而這也恰恰是Uber未來最大的挑戰。
From 藍眼橙
Uber下一個「五年計劃」，最大挑戰來自Alphabet
