成功的「食品界Uber」們告訴你，怎樣玩轉新食品經濟

虎嗅注：食品外賣行業在世界範圍內大規模興起。相似的模式、相似的服務，但為什麼有的企業能夠獲得千萬投資，成為行業領頭，而有的企業卻面臨虧損，只能退出市場呢？Medium從成功企業的經驗出發，提出了要在新食品經濟成功的幾條秘訣。

文中涉及較多企業名稱，為方便閱讀，在此簡要介紹這些食品企業：

Grubhub：全美最大的在線餐飲配送服務網站，通過網絡和電話方式為餐館配送外賣

JustEat：英國在線訂餐網站

Blue Apron：美國在線食材配送企業，用戶拿到的是食材和配料，附有菜譜。用戶只要按其說明，半小時即可完成「傻瓜式烹飪」。

Sprig：美國的食品預處理和配送企業

Munchery：美國的私廚預訂平臺，用戶可以用低價聘請到私人廚師

Spoonrocket：美國的外賣網站，主打廉價、快食和快速配送服務

Plated：提供食譜化食材訂購服務

Gobble：美國的食品配送企業

這篇文章探討了新的食品遞送公司如何應對來自供應鏈、生產商、物流和顧客需求的挑戰。

食品遞送業務無疑是現在的香餑餑：2014年，有超過10億美元的投資流入美國食品和日用品遞送公司。去年Grubhub和JustEat募集了數十億的IPO，而垂直整合食品打包遞送業務的企業數量更是激增，風投們爭先搶後希望在食品領域找到下一個Uber。2015年2月，美國市場的巨頭（Blue Apron，Sprig和Munchery）募集了2.65億美元，估值是達到26億美元，人們開始擔心食品科技的泡沫。

受到投資狂潮的鼓舞，加之食品遞送中的挑戰一個個被攻破，越來越多提供類似服務的公司進入市場，企圖分享食品日用品的蛋糕。為了在競爭中勝出，企業需要關注和滿足消費者的需求。下面是我們基於成功企業的經驗，提出的一些建議。

注重產品與市場的匹配

從Y Combinator主張的「做人們想要的東西」，到Andreessen Horowitz提出的「最重要的是和市場相匹配」，產品要與目標市場相匹配的重要性已經毋庸置疑。在企業擴張之前，他們首先要找到市場匹配點，搶佔這個市場，然後讓那些遲來者眼睜睜地看著他們繁榮發展。

這個過程看起來簡單——消費者定位，然後為這個市場製作合適的產品——但做起來難。當Sprig最開始推出的時候，他們做了廣泛的市場調查，不斷改進，直到他們的產品讓用戶喜歡、保持回訪並推薦給別人。這種對核心產品的著重發展最終得到了回報：Sprig不需要通過打折降價來擴大用戶群（相比，Spoonrocket將一頓飯降價到1美元）。

Munchery於2010年推出，最開始是一個聯繫私人廚師和大眾的平臺：廚師可以上傳菜單、設置最低消費、確定遞送範圍及時間等，而想要低價吃到健康食物的消費者可以查看菜單、購買食物。但他們發現了這個模式的問題：廚師並不擅長遞送食物或拍照。於是他們開始改進商業模式，更多的介入整個消費過程，逐漸找到自己的市場匹配點。到2012年年中，Munchery開始投入基礎設施建設，加強廚房中的工作，並介入遞送環節。在2012年11月，這家公司已經得到了400萬美元的A輪投資。

與此相對的，Gobble於2011年推出，是一個提供家常菜的平臺。當它正在解決和Munchery遇到的相同問題時，Sprig和SpoonRocket這樣的新進入者迅速搶佔了市場。Gobble最終退出P2P食品行業，於2014年轉型成為一個集中式的訂餐服務平臺。

如今Gobble看起來已經重回軌道——42%的月增長率，最近送出了第23萬份食物（超過Munchery和Sprig在相同時間內售出的數量），但是它用來摸索正確商業模式的時間給了競爭對手很大的可乘之機。Gobble從2011年起獲得130萬美元的投資，這和競爭對手相比少得可憐，這意味著Gobble在迎合消費者需求和進一步擴張方面有更大的限制。

擴大市場規模

由於食品遞送行業的低門檻，提供類似服務的企業在全國各地出現。CB Insights最近的報道稱三分之一的食品遞送企業在去年完成了首輪融資。他們在不同的環節競爭：價格、菜單、質量、遞送時間、訂單間隔時間、用戶體驗和遞送範圍。而在同一個區域競爭的企業必須要確保服務的差異性，要比競爭對手更有吸引力、操作更簡便。

市場匹配度適用於較小的市場範圍，企業的下一步發展應該是擴張規模。因此，每當進入一個新的市場，企業不僅僅要最先找到匹配市場的最佳方式，還要儘早擴展市場規模。一旦完成這兩步，企業就有可能趕上已經成功的公司，並且進入主流市場。雖然Blue Apron在2012年推出的時候，並不是第一個外賣平臺，但它最先完成了市場規模的擴張。Blue Apron獲得1.93億美元的融資，成為資本最豐厚的外賣公司，在眾多企業競爭下保持行業的龍頭地位。

降低消費者的使用門檻

為了改變用戶習慣，企業必須降低消費者的使用門檻。Blue Apron的CEO Matt Salzberg曾經針對企業的長期挑戰，這樣說道：

這個挑戰就是要教育消費者：從Blue Apron上購買食物比去超市更方便，更便宜，質量也更好。改變人們的消費習慣，讓他們嘗試新的東西通常很難，即使這對他們確實有好處。

正如食品遞送服務的最大吸引力在於方便，它的最大阻礙就是時間問題。想一想，美國人數十年來已經習慣在超市購物，他們可以立即買到想要的東西，如果現在讓他們提前7天預訂，這需要付出多大努力才能改變他們的消費習慣。很多人甚至在一小時前都不知道自己想吃什麼，更別說一星期。研究也證明情緒會影響食物和口味的選擇。

因此，預訂服務需要更加靈活多變。除了允許消費者提前三星期選購食材以及在必要時暫停訂單，Plated還推出兩周選購的服務。來自Plated的Aonya Bonczek說：「我們完全理解消費者很忙，沒辦法每天燒飯做菜。我想人們已經認識到這就像一種生活方式。用戶與我們的關係就像健身房會員一樣。」她又接著說：「這就像為許多情侶準備的約會之夜，他們期待收到Plated每週為他們準備的食材，然後按照菜單學習心的菜式。」

儘管目前只有一小部分的美國人在網上預訂日用品或使用線上自動預訂服務，尼爾森最近的報告稱，接近半數的受訪者表示願意在網上購買日用品。為了吸引另外那一半，公司們正在積極建立信譽：許多消費者猶豫要不要在網上購物，所以為了留住他們，網站必須提供超出他們預期的服務，尤其是第一次。除了許多公司採取的免費試用機會，公司還可以開展線下服務來打消一些消費者的顧慮：消費者想要在購買前摸一摸或試用一下產品。

去年秋天，Plated在紐約推出食品卡車，消費者可以通過它瞭解這家公司、品嘗食物樣品，以及直接購買食材包。它還在芝加哥與Foxtrot Market合作，Plated的食物可以在商店裡出售。對於這些實驗性的營銷策略，Bonczek認為「擁有一些線下的參與總是有幫助的」。「我們發現，當消費者真正嘗試過了，他們會瞭解我們的產品，並被其質量打動。」

在擴張前發展已有市場

企業可以通過擴大遞送範圍來增加用戶。不同於Uber在每座城市組建隊伍，擴展地理範圍其實特別難，需要一個街區一個街區、一座城市一座城市地擴展。為了增長，他們必須進入新的城市，組建遞送團隊，雇傭新的廚師，吸引新的用戶。

Webvan的失敗表明，不要在第一個市場還沒有完全成功的時候，急於擴展到新的領地。Sprig在舊金山局部推出工作日晚餐服務之後，緩慢增加了午餐服務，接著增加更多區域，更多服務時間以及更多服務天數。在進入40英里以外的帕洛阿爾托之前，這項服務花了一年多時間鞏固。同樣的，Munchery在三年以後，才開始落地第二個城市。這兩家公司兩位數的月增長率，說明他們既有能力橫向擴張，又可以在一個市場中深深紮根。

瞭解消費習慣

為了獲得成功，企業需要知道市場的品味以及他們的商業模型能否吸引人。Spoonrocket在舊金山的首次嘗試失敗後，明白他們除了市場需要這種服務以外一無所知。他們原本在伯克利提供午夜遞送服務，所以創始人瞭解東灣地區：東灣的食品趨勢、人口狀況、物流和交通方式。但由於Y Combinator投入的收緊，他們選擇服務舊金山地區。他們並不瞭解舊金山的交通方式，於是遞送時間遠超過廣告所說的10分鐘；也不瞭解舊金山消費者的口味，他們收到的訂單並不多。Spoonrocket最終選擇往回走：關閉了舊金山的服務，並在一周後重回伯克利。

瞭解市場口味很重要。Munchery的聯合創始人Conrad Chu說：「在舊金山，每個人都愛洋白菜。而在西雅圖，他們喜歡義大利食物。」公司們通常從試驗和錯誤中學到這一點，每次進入新的市場，都會發生這種燒錢的情況。為了瞭解西雅圖市場，Spoonrocket暫時改變了他們的商業模式：幫其他餐廳送外賣，來瞭解西雅圖消費者的口味、消費習慣以及城市交通。四個月後，公司停止這項服務，等待在秋天正式進軍西雅圖市場。「我們只是覺得在對自己的產品有把握的情況下，消費者能享受更好的服務。」

消費者對便捷性以及健康食品的需求，使得越來越多企業進入新的食品經濟。但是他們的商業模型並不都有效。盈利能力是市場的試金石，只有那些實現規模經濟、降低市場成本的企業才能在競爭中脫穎而出。

因此，這是一場長期的競爭。企業需要建立一個好品牌，提供好的服務和食物。聽起來很簡單，但同樣的，做起來很難。

From Medium

原文標題是《Tackling the New Food Economy. Part One: Successfully Managing Customer Acquisition》，由虎嗅編譯。