Chad Perry：不要讓老式管理扼殺工作氣氛

Chad Perry曾是銷售部門的主管，遙身一變成為 Motivosity 銷售副總裁。現在掌管幾乎全球最大的人力資源公司，取勝之處在於，運用新穎的思維模式。以下是他所分享的一則故事與啟發。

你坐的椅子高過我的？

Chad Perry ：在我早期的工作生涯裡，一次需要與經理會談。第一次與這位經理會面，我只有僅僅五分鐘時間。正當一切順利發展，當時這位經理突然問了一個問題「等一等，你坐的椅子是否高過我的？」

事後需要找一張比這位上司坐得較低的椅子才繼續會談。回想起這次會談，只因為一個俗套的想法而中斷：下屬的椅子，不能高過上司的椅子，成為了以後為人上司好好的反面教材。

風水輪流轉，幾年後我升至經理一職，同樣一次機會與下屬會面。當時對像是一個前來應徵的 90 後小夥子，他很固執、急躁、有野心而且需要人指導。當刻，令我回想起那次與上司見面的經驗。

當時我有兩個選擇：一，用我曾遭受過的老式管理模式，去扼殺他對工作的期待；二，欣賞及接納新時代青年人的工作態度，畢竟他們有著新的哲學思維。

管理層應接納他們

我相信很多美國或其他地區的上司，都會遇到這種兩難的選擇。根據美國勞工統計局指出，美國企業的高層管理人員，大多出生在戰後的嬰兒潮，而中層的管理人員則是所謂 X 世代出生的人。從管理角度而言，這意味高層及中層的管理人員，與 90 後出生的新員工有著與別不同的思維模式。

而作為管理人員一份子，我選擇了接納他們新的思維。前來應徵的 90 後不如像想中乖巧，管理人員應要視為改變新公司文化的契機。我們應該要懂得他們的思維模式，除了 90 後將成為大多數員工，更因為他們的思維能正確套用於未來的社會。

以我本人的經驗為例，管理 90 後員工的過程中，讓我學會了很多。其中之一，就是紮根於傳統思維中的管理方法，往往是扼殺了改變輕鬆而有效的工作氣氛。

上司並非最聰明　切勿壟斷會議

大多數員工或上司對於 brainstorming （腦震盪）並不陌生，是開會中尋求新方向的良好方法。但現實社會是，大多數人，只流於贊成上級提出的建議，否則全隊就要原地踏步，可能拖延一個小時以上或更多。

一次開會的經驗：一個 90 後的職員可能首次接觸「 brainstorming 」，於是衝口而出說了一句「這是甚麼？」。

敢於坦言，是因為 90 後較有自信又有新穎的思維，而且他們學歷程度普遍比其他員工高。

他們並非盼望在公司中能獨領風蘇，相反他們正正討厭這種老式管理下的弊病。而他們所追求的，是開會時能有組織地提出，真正有創意及獲公眾肯定的妙計，而非參與管理思維強烈的會議。

我與你並不一樣！

記得剛晉升為管理層沒多久，一個工作經驗豐富的高層向我道謝，原因是我幫他招聘了一個新員工，並告訴我應為該名新員工感到自豪。

因為該名員工表現很好，甚至連管理高層也留意到。其實我只不過招聘了一個，像我一樣的人。

事後我深思一回，其實我為公司所貢獻的，不在於「建立一種新文化」而是「複製原有文化」。而我所建構的組織中，應該要有重視個人思考和及個人貢獻的文化。相比起現在不斷招攬新血維持原有文化，其實可以做得更好。

而 90 後的特點在於，他們看「原因」遠比「過程」重要。而這種價值觀驅使他們寧願捨棄待遇與責任，去追求一份「有意義的工作」。

我會讓你知道　你正身陷入險境

曾經與一位經理共事多月，無論工作做得有多好，期間從沒聽過一句他的讚賞。然而，一旦我少許事情弄糟，就永無安日了。他不會指點你，只會讓你繼續埋頭苦幹，直至你一做錯了，又就會讓你知道。

若對 90 後套用這種模式，一定會讓他們更加混亂，更難適應。 90 後所要求的是雙向溝通，需要不斷回饋、輔導及指導。相比起責罵，只需要指點一下他們，就會深切反省，這樣他們會把事情做得更好。

所以對於嬰兒潮及 X 世代出生的人而言，若果他們不連續地提供回饋（不論好與壞），大多數員工會疏離他們，最後孤身無援。

肯定他們的頁獻

數個月前，自己忽然感恩於自己能順利地走過漫長的工作生涯。過去我一直信奉「一旦取得小許成功，其實仍有更多成功的可能」。就如銷售團隊一樣，並不滿足一兩宗銷售，而是追求更高的成續。

直至一個 90 後的員工到我的辦公室，我才明白「謝謝」兩字對於他們而言，遠比成功開出一張傭金支票或其他獎勵更有推動力。這正是與 90 後共事的有趣之處。他們是一代渴求即時肯定和讚賞。

這意味 90 後除了滿足於讚賞，更有自我矯正及領導的能力。為了這種讚賞，他們會不斷重複及嘗試，直至找到當中的竅門。

總結而言， 90 後有別於其他年代的人，這並非 90 後本質的問題。關鍵在於，公司應如何創造一種，讓他們適應到的工作氣氛，而這種氣氛一直是嬰兒潮及 X 世代管理層一直缺乏的。

這種文化應是：利用及重視個人的優勢、公司內持續的溝通、重視及讚賞個人貢獻。