移動互聯時代，對企業人力資源管理的五個猜想

創業

2015-06-24 |

虎嗅網

1943

移動互聯來了，隨著智能移動終端的普及，人類很快進入准人機合一時代，人機合一意味著三個方面的變化：

人類接受、處理、反饋資訊的即時性得到工具支撐，降低了以往為保證即時性所需要承擔的成本

人類的觸覺得到更遠的延伸，控制能力進一步增強，控制範圍進一步擴大，人可以隨時隨地對異地另一端的人或物進行觀察、指揮、監控甚至控制

人的一舉一動被透明化，人的所有動作行為可以被記錄存儲，可以被追本溯源

低成本、及時性、透明化、證據鏈是每一個管理者夢寐以求的管理狀態，這四個關鍵詞曾經讓管理者們魂縈夢牽了無數年，移動互聯創造了這種可能，這勢必促進組織的進化，也勢必影響組織對人的管理，老桌鬥膽對企業人力資源管理的作出五個猜想：

全員人力資源管理成為可能

HR們一直在抱怨業務部門不配合人力資源部門工作，把各種跟HR沾邊的事情都踢給HR部門，而自己置身事外，最後把績效不達標的責任歸結於HR（歸根到底是人的問題），「可憐」的HR們一直背著黑鍋在艱難中前行。雖然企業核心層很清楚人力資源管理不是人力資源部門一個部門的事，雖然有些企業採取一些措施，但出於成本、效率、繁瑣等因素的限制，要麼無能作為，要麼中途夭折。大多數企業核心層除了在形式上吆喝一下人力資源管理的重要性以外，只能睜一隻眼閉一隻眼看HR部門唱獨角戲。

於是，HR們有一個共同的夢想——全員人力資源管理，全員人力資源管理就是全部員工參與到人力資源管理中來，積極、主動、按時、保質、保量完成份內的人力資源管理工作，及時把資訊傳遞給人力資源管理等有關部門，而人力資源部門可以用各種各樣的工具或模型對這些數據進行分析，然後確定並實施相應對策。

准人機合一時代的來臨，一方面員工們不用在數據輸入環節專門花費大量時間（之前這些時間主要是浪費在輸入準備上，而這些準備工作通常讓員工認為無利可圖，導致員工抗拒排斥）；另一方面HR們對數據採集、存貯、分析都不再那麼繁瑣，可以專註於人力資源開發、效能提升等對企業有實質價值貢獻的領域。

舉個例子，大部分企業每隔一段時間要做一個全員的員工滿意度調查，數年前老桌曾經為一個大約200人的小企業顧問過一次，從開始到拿出報告花了10天時間，包括設計問卷、收集樣本、數據統計、結果分析等幾個環節，其中收集樣本環節費時最多，用了7天時間，還是在「奪命追魂Call」的幫助下，員工沒有按時提交的原因不是沒時間就是不方便，其實這是藉口，真正原因是這事對我無利可圖，優先等級只能排在最後一位。如果把移動互聯應用上，這7天可以輕而易舉地縮減到1天，因為這種藉口已經被幹掉了。

人力資源管理將突破企業邊界，向外延伸至企業級人脈資源

移動互聯的發展，把社群的建設推向了一個高峰，邏輯思維、微HR-人力資源等自媒體的快速發展都得益於移動互聯，很多企業也在以產品為核心打造自己的社群，小米、華為榮耀都是成功的實踐者。以產品為核心的社群，成員絕大多數來自終端用戶，企業通過社群直接向用戶提供社區式服務，這個社群的掌管者通常是運營部門或營銷部門。

實際上企業還應該建立另一種社群，這個社群以企業品牌為紐帶，主要成員來自企業在職員工、離職員工、未來可能加入企業的人才（比如面試未錄取、錄取未入職的人）、以及在職員工的親戚朋友，企業除了可以通過這個社群塑造僱主品牌之外，還可以與社群成員長期互動，並隨時從社群中發掘提取需要的人才，更重要的是，企業可以通過在這裡向社群成員提供關懷服務（包括向在職員工的親戚朋友提供關懷服務），為企業選人、用人、育人、留人提供另一種形式的保障，而掌管這個社區的最佳人選非HR部門莫屬。

當然，這兩個社群是可以打通的，因為無論哪個社群的成員，理論上都有可能成為企業產品的消費者。其結果是人力資源管理突破了企業邊界，以文化整合的方式延伸至企業級人脈資源，為企業創造更大的價值，甚至成為利潤的直接創造者。

同工不同酬：基於價值貢獻的薪酬體系將取代基於崗位的薪酬體系

同工同酬似乎是企業薪酬制度公平的體現，事實上恰恰相反，薪酬的公平不應該建立在崗位基礎上，而應該建立在價值貢獻基礎上，也就是多勞多得。

大部分生產線上的工人和一線銷售人員的收入都遵循價值貢獻原則，因為他們的貢獻值很容易被量化，比如一線銷售人員這個月銷售出去多少產品，回款多少，黑紙白字，很容易計算出貢獻值並折算成收入。

有一類崗位，它的貢獻值在考核週期甚至在財報年度內難以被量化，比如管理類崗位、後勤支援類崗位、實施週期長的項目成員、創意類崗位等都具備類似特徵，大部分企業採用寬帶薪酬，寬帶薪酬的本質仍然是基於崗位的，而非價值貢獻，移動互聯應用可以幫助企業將每項作業分解到可以量化的程度，並記錄作業過程，從而為價值貢獻評估收集客觀數據，實現真正公平的激勵薪酬體系，結果直接導致同工不同酬的現象成為常態。

組織進化：部門這個中間環節被弱化，部門之間的壁壘被破除

在《企業的性質》裡面，科斯認為交易成本是企業存在的原因，當企業通過內部「指令」進行市場交易產生的成本低於通過外部「契約」進行市場交易的成本時，企業才有其存在的意義，基於這個理論，幾乎所有的企業都採用自上而下的科層制式組織架構。部門作為企業裡的單元，可以看著是一個小企業，同樣需要成本維繫部門的運轉。

有沒有另一種組織方式使企業支付更低的成本呢？

流程驅動型組織方式似乎可以做到，極端情況下，這種組織會向我們展示一個這樣的場景：

1、企業員工人人平等，人人都是流程中的節點；

2、人人都可以發起一個流程，去完成自己的任務，當然這個流程的源頭一定是顧客，因為企業的價值只有在顧客端才能體現；

3、員工不再隸屬於某個特定部門，也不會有特定的崗位，而是在特定的場景下隸屬於不同的流程；

4、不會再有崗位說明書這類的東西，只有流程節點任務說明和作業指導書；

5、員工面對的不再是嚴肅刻板的上司，也不是唯唯諾諾的下級，而是縱橫交錯的流程。

很顯然，這種場景的低成本優勢只有在移動互聯技術的支撐下才能實現，因為只有「人機合一」才能保證「顧客就在你身邊」，這也是流程驅動型組織形態提出了這麼多年而沒有被廣泛採用的技術瓶頸。

職能回歸：幫助員工創造更多的價值

以往的HR部門身陷繁冗且邊際收益很低的事務中，比如數據採集、工資核算、表單編製、跟蹤記錄等，移動互聯為解放HR提供了通道，移動互聯配合恰當的工具可以最大程度減少這樣的工作，從而減少這類工作所引起的人際關係幹擾。這使得人力資源管理工作得以回歸到其核心功能——幫助員工創造更多的價值上來。