【誰在創業】樂車邦：做汽車後市場的「攜程網」

科技

2015-05-26 |

2038

2015年5月24日虎嗅上道後汽車市場交流活動中，樂車邦CEO林金文做了一些非常有乾貨的分享，會上表現的非常強勢。虎嗅君對其中的幾個觀點很感興趣，就聯繫了林金文做次更深度的採訪。目前後汽車互聯網創業的項目眼花繚亂，林金文（下文簡稱林）從他自己11年的汽車行業經驗出發，講述了創立樂車邦的思考軌跡。

樂車邦是一個折扣出售4S店售後服務產品的電商平臺，概念有點像攜程網之於酒店在線預訂行業。紅杉資本在2015年1月對樂車邦進行2600萬元種子投資的時候他們團隊甚至只有林金文一人。截至發稿時（2015年5月26日）樂車邦移動端產品上線正好一周，累計成交約40單，合作的4S店有65家，品牌共計28個，基本覆蓋了市面上可見的主流品牌，目前只在北京有業務。

為麼紅杉資本周逵會在你還沒有團隊時候投資了2600萬？

林：首先很感謝周總的支持和信任，我想主要是對於汽車領域我經歷還是比較豐富的。我是一個80後，25歲時候擔任了北京奔馳的總監，創業前是中國汽車流通100強集團中唯一的一個80後CEO。當時管理著8000人的團隊，一年產值230億，在行業往下滑的時候我們公司業績還是一直上升的，在100強中排名第12。所以在目前汽車行業創業的人中，我經驗算比較豐富的。以前薪水好幾百萬，現在一年12萬，我做出這個轉身的確不容易，這也可能是有些關係吧。

目前後市場的創業項目有哪些，你為什麼選擇保養這個切入點？

林：我在創業之前我想了有7、8個項目，新車、改裝、售後服務、二手車銷售、汽車金融還有二手車的很多種模式，後來我時用排除法一個個的挑選的：

不做純互聯網的項目，因為BAT或者其他領先者隨時就可以跨業踏進來。例如汽車金融，阿裡如果想進來兩個月就足夠了，做這些我沒有優勢。

O2O環節中比較重資產的不做，比如開很多的快修連鎖店，線上約客戶線下修，我的資金並不充分。

利潤空間小的地方也不做，比如新車銷售。中國現在很多公司做新車銷售，發展的很快但是體量成長空間有限，例如汽車之家一年自己的交易量也只有幾萬台。現在的經銷商已經虧損很嚴重了，還要搶他們2％-3％的分成就很困難了。本來賣的越多就虧的越多，合作基礎不好。

有寡頭跡象的領域不做，例如二手車。現在來看，無論C2C，B2B或者其他模式，各自細分領域都已經有做的很不錯的公司了，現在雖然還沒有哪一家成為了寡頭，但是已經有了第一梯隊了。

行業規模走下坡路的，市場空間變小的不做，例如汽車後裝市場。

不容易標準化的東西不做，例如改裝車，雖然空間很大利潤很高，但是不好做。

而售後的服務集合了高毛利、剛需、有很大痛點、市場規模增加很快等特點，並且這塊領域相對空白。根據數據，目前65%的客戶還是在4S點保養，很奇怪的是現在創業方向都在做非4S點用戶，反而市場上沒有人人做4S店的生意。與4S店打交道是有一定門檻的，我有11年的4S店成功的經營經驗，從最基層做起一直到帶領8000人的團隊，與4S店的合作會比較順手。

你覺得消費者在4S點保養環節最大的痛點是什麼？

林：我覺得主要有三個痛點

價格貴；

不良商家過度消費；

等待時間太久，經常要等兩三個小時。

你們的產品平均比4S店直銷便宜30%，這個是可持續的嗎？

林：4S店會讓出這麼多的利潤空間是因為過度競爭，我認為這個讓利空間是可以持續的。

保養營收只佔據售後總產值的35％，還有65%是源自維修。並且除了售後部分，還有二手車、新車置換、精品加裝、保險銷售，所以店段的營收手段是多樣化的，保養只是一個很好的切入點，是個有定期的消費頻次的流量入口。

保養耗材的成本在降低，所以保養毛利率還在提升。

4S店發展不平衡，例如北京有26個奧迪店，老店和新店經營情況就非常不一樣。老店活得比較滋潤，最好的一年賺幾千萬沒問題，但新店每個月都要虧幾百萬，已經活不下去了，需要變革。現在傳統領域的老闆已經慢慢開始認同先不賺錢，把人圈進來再說的模式，即使半毛錢不賺，4S店都應該讓客人先進來，讓工人有活幹有錢賺。我們會選擇一些比較新的店合作。

客戶流失過快，現在每個售後服務的顧客獲取成本已經接近3000塊了，如果降價之後必定可以降低用戶的獲取成本，客戶會更願意選擇在4S店保養，在全域看來成本可能會下降。

有一組數據講4S店客戶的回廠頻率在下降，5年前平均每輛車每年回廠3.5次，而到了現在只有1.8次了，能不能介紹下原因

林：我總結有三個原因：

車的質量和耗材的質量得到了提升，例如舊款奧迪5000公里要保養一次，但是現在的奧迪1萬公里保養一次就可以了。

目前的交通環境讓車輛的行駛里程數在降低，擁堵以及限行所以減少了駕車出行的頻率。

很多用戶已經把4S店和非4S店的產品結合使用了，比較小的保養就在非4S店解決了。

你們的模式能給4S店帶來內部管理上的革新嗎？

林：可以，我給你舉一個例子，4S店在週末和平日有非常明顯的波峰和波谷，每一天之中也有很明顯的波峰和波谷。高峰時期客人等待很久，現在我們做的就是閑暇時間。我們的產品閑暇時間是5-7折去賣，繁忙時段會在7-8折銷售，這樣我們可以引導顧客拉平這個峰穀差異的。

你怎麼看待現在創業流行的上門保養？

林：上門服務毫無疑問地會切掉某一個細分領域的市場的部分蛋糕，因為顧客的需求是很多樣的。不過我個人的角度體驗過效果不是很好，而且這種上門服務價錢相對快修店並沒有明顯優勢，我認為他們的需求還是比較小眾的。

在之前的一些報道中，你為什麼把汽車保養跟酒店業進行比較？

林：有一定的相似性，酒店也是把空閑的房間資源賣出去，我們也是幫4S店出售一些空閑資源。並且兩者都是屬於重資產、變動成本比較小的產業，我們和攜程的模式都是在盤活這些存量資源。

現在汽車保養維修行業產能是嚴重過剩的，平均利用率不到40%，並且僅僅4S店的接待能力就已經足夠覆蓋市場上所有的售後需求了。例如奧迪北京26個4S店一共有1191個工位，每個工位一天可以維修保養5-6台車，覆蓋北京26萬奧迪車沒一點問題。我覺得為什麼不先盤活這些這麼好的資源先，而是開闢那麼多的新玩法呢？我個人覺得有點浪費資源。

攜程當年做地推是很累的活，那你們是不是也有這個心理預期呢？

林：是的，我們非常累，但是4S店也很累。我們這兩種累碰到一起之後，只要找到一個好的切入點，也許我們就可以找到抱團取暖的姿勢。現在4S店已經成了眾矢之的，各種上面洗車、維修、保養服務都說要瓦解4S店，各種大型連鎖快修店說要進攻4S店，政府政策也鼓勵非4S店開展，媒體的輿論也對4S點不利。這兩年4S年就像被遺棄的孩子一樣孤獨，但是我想乾的其實是一樣的事情他們用互聯網的辦法我也用互聯網的辦法，他們用資本的辦法我也用資本的辦法。4S店本身有著非常強的資源，如果加上我們的平臺資源，我不太相信4S店會輸。