無疑，Sony衰退了，或者說現在的Sony早已不是那個和任天堂一樣，把靈感和技術完美融合的日本品牌了。
在討論Sony衰退的各種原因時，我想不得不提及出井伸之。正如美國社會學學者約翰·內森說的那樣：
「在使Sony準備迎接未來的過程中，出井伸之使其出現了創建50年來的第一次間斷。」
內森所言的間斷包括戰略間斷、文化間斷、管理間斷，進而是品牌內涵的間斷。出井伸之在早年深受法國新浪潮大師——讓·呂克·戈達爾的影響，戈達爾一直在用革命性的鏡頭語言表達著自己，出井伸之曾經直言對戈達爾的熱愛：「大家都是革命的人。」
出井其人
出井伸之像大多數他這個年齡的日本人一樣，終生只為一個公司服務。他出身於書香世家，23歲時加入了當時還是個小公司的Sony株式會社。他沒有任何技術方面的基礎，其早期職業生涯主要與海外銷售有關，在上個世紀60年代，出井兩度被派往瑞士工作，並於1968年參與組建了Sony的法國分公司。
1990年，出井開始主管公司的全球廣告宣傳和營銷業務，直到1994年，57歲的出井才成為Sony公司常務董事。一年後，他的前任大賀典雄意外地選擇了這個「異教徒」作為自己的接班人，1995年4月出井擔任了總裁。對於這次出井的上位，有人說是盛田昭夫暗中授意大賀典雄，因為出井曾在歐洲照顧過他的家人。
1997年，當Sony決定真正放眼全球的時候，出井已經是一個完完全全的跨國經營者了，他在全球範圍穿梭以鞏固Sony品牌的形象。英特爾公司的首席執行官安迪·格魯夫曾說：
「出井是日本最具現代經營頭腦的經理人之一。他進行市場推廣、作出決定以及對待美國合作夥伴的方式綜合了日美管理的優點，同Sony的國際化特性非常吻合。」
去Sony化行動
出井伸之的一個驚人之舉就是打破了在日本被認為神聖不可侵犯的終身雇傭制。出井發起了使Sony更加輕盈的工程「轉型60」，即在Sony公司成立60周年之際實現再造。「轉型60」計劃削減90%的消費類電子產品配件品種，在全球範圍內關閉了15家下屬工廠，並裁去17000名工人，力求實現削減3300億日元的固定成本。面對輿論壓力，出井的解釋是：一切為了成為領先者。
為了讓Sony能像微軟等美國企業一樣出現中生代的領袖人物，出井利用「網絡中心」進行新一代管理層的選拔工作。他拋棄了傳統業務部門的等級制度，而是設立了美國、歐洲、亞太三大業務區域，並將區域大權交給了更年輕的管理者。
為了讓Sony真正具備國際化的眼光，出井認為最重要的是讓公司具有一個國際化的大腦，即改組董事會。在日本企業裡，董事會往往是一個擺設，並不像美國企業那樣具有實在的意義。出井首先把30位高級董事調離董事會，目的是劃清董事會的專門職能、公司的決策與監督及執行主管之間的界限，讓董事會能夠相對獨立地起作用。他堅持董事會內部應該有一兩位通曉日本和全球業務的日本董事以及像韋爾奇這樣的全球性商業領袖。出井很風趣的為自己改組董事會打了一個比方：
「如果要讓韋爾奇為我們工作，我們必須先設立一個讓他滿意的董事會。」
他在接受一家中國媒體採訪的時候說：
「Sony的30%業務在日本，70%業務在海外，有很多非日本員工，比例大概是1/3為日本員工，2/3為非日本員工。我們認為不同文化的交流很重要。從這個角度來說，Sony不同於其他的日本公司，我們致力於打造全球化的公司。中國企業家通常想的是本土，對於Sony來說，關鍵是全球的思維，當地的特點，還不能忘了日本。這形成了一個三角關係。」
方向正確：出井的數字夢
在出井的眼中，優秀的企業應該是時代脈搏的觸摸者。他在看到美國時代-華納的結合之後，就認定因為互聯網帶來的現實與虛擬企業融合的時代已經到來。他認為，Sony已經具備了這個時代的「現實」部分，未來企業要做的就是打造出一個「虛擬」的部分出來，然後利用Sony前大的品牌號召力，將兩者集合起來。用出井自己的話來講，未來的Sony將會用「『無處不在』這個詞來形容，這意味著任何時間、任何地點計算機系統都觸手可及。」
很快，出井就和他的高級管理隊伍建立了一個新的商業部門——「網絡應用和內容服務」部，或者叫「Nacs」。隨後，Sony宣佈全國推行網絡戰略，為了創造網絡時代理想的管理模式，Sony將集團總部定義為e總部，並且成立e管理委員會，其目的就是確定和實施Sony的互聯網戰略。
過去，Sony公司執行的是製造業企業自上而下的統一管理體制，任何行動都必須由公司的最高決策層通過，這顯然無法適應新經濟時代的要求。出井認為，新的時代要求企業構築起與網絡時代相適應的總部與各組織間的全新關係，企業在把權力分散到各部門的同時，還要增強總公司的凝聚力。改組之後的Sony，各分公司享有一定的決策權，又避免出現因為互聯網的空間隔斷性造成的公司內部各部門的疏離和重複性開發。這就是出井所倡導的網絡時代「統一／分散型」經營方式。
2000年，出井提出要在寬帶時代打造「Sony夢想王國」，到2001年要將Sony轉型為個性化頻道網絡解決公司，再到2002年又提出Sony要成為「傳媒+技術型企業」，在出井伸之的領導下，Sony把重點逐漸放在了對遊戲、娛樂市場的開拓上。這個時候，出井已經認識到消費類電子產品的戰場開始轉入「客廳「之中了。
為了讓對他的夢想持懷疑的人信服，出井舉了鼓掌的例子。
「當你鼓掌的時候，你根本不能分清是哪一隻手發出聲音。同樣的道理，我認為用戶不會再區分軟件和硬體了，」他說，「我們必須在一個根本變化了的環境裡，生產具有獨特性的硬體和軟件--這一點，我們已經從音樂和電影產業得到證明瞭。」
出井的數字夢已經很清晰了，用Sony產品為家庭用戶提供一體化的服務，從終端到內容，Sony將無所不包。如果進行橫向觀察的話，會發現在實現夢想的過程中，出井要面臨最強大的競爭對手，來自美國的蘋果。
現實很骨感
2005年3月份，Sony出現了公司歷史上最大規模的人事調整，為Sony提出數字夢想的出井黯然下臺，和他一起離去的還有他的高管團隊。
Sony董事會在更換CEO公告中，對出井伸之的評價如下：
「他所帶領的現行管理層在集團經營資源的有效分配和促進集團內部合作方面做出了很大的貢獻：強化了娛樂業務，建立了手機業務的基礎，推進了下一代半導體開發的進程，並整合了金融業務。」
這份客氣的說明中沒有提到Sony在電子業務上的表現，可以看出董事會對出井伸之的不滿。
顯然，出井追求數字夢想的超前戰略沒有為Sony的整體利潤做出很大的貢獻。在出井看來，用網絡把消費電子產品和高新技術結合起來，將會開拓出與以往截然不同的世界，帶來高附加值。從這個意義上來說，出井伸之是Sony領導人中第一個將內容的重要性提高到與技術平等甚至是更高地位的CEO。但問題在於，如此超前的定位並沒有給Sony帶來足夠的利潤。
導致出井下臺的直接原因在於Sony在傳統優勢領域裡的落後，當平板電視實現了產業化，Sony產品卻沒有掌握其核心技術，結果措手不及。技術上的退步，導致了以前一直走高端路線的Sony被迫和對手展開了價格戰，結果到2004年，Sony的利潤已經跌到了十年來的最低點。曾被無數中國家電企業視為「榜樣」的Sony將消費電子業的王座拱手讓給了三星。
2003年Sony公佈的財報顯示其利潤銳減98％，電子產品的利潤率下降到約為1％。在實行了一系列削減成本的措施之後，2005年Sony的營業利潤仍然沒有起色，而距離出井本人提出的要在2006年公司60周年大慶之前營業利潤率重上10％的目標相差甚遠。
埋下禍根
脫離Sony的立場看出井伸之的變革，無可厚非。遠見、偉略、國際化思維是當初大賀典雄最看重的品質，出井伸之對未來科技趨勢和產業的融合，看得也十分準確。軟硬一體，內容致勝，這正是目前數字產業的主流趨勢，問題恰恰在於，在實現遠見的過程中，出井的行動和其思維一樣，過於抽象化了。
出井伸之曾經評價盛田昭夫，大賀典雄這兩代Sony領導人，說他們沒有抽象化能力。
「盛田先生關心的是Sony產品地開關或啟動按鈕的位置和恰當功能等諸如此類問題。……大賀先生是一位藝術家，擁有藝術家的傲慢和嫉妒……假如他被什麼東西感動，他便被徹底而純粹地感動了，因此覺得沒有必要去探索其理論意義，甚至一般意義。」
因此，出井更喜歡探索理論意義，展望未來。
出井伸之的某些哲學觀確實十分強大，卻也充滿著馬薩裡克般的不切實際。托馬斯·馬薩裡克是捷克斯洛伐克共和國的締造者和首任總統，在民族主義哲學的指引下，他肢解了奧匈帝國，造成了歐洲大陸的不穩定局面。民族純粹在現實中幾乎不可能存在，因為任何一個區域都有語言或者種族上的少數民族，馬薩裡克的哲學觀本身就是偏頗的。對應到出井伸之對未來的構想上，也許我們可以說他秉持的是一種「數字主義」。出井伸之曾經說：
「業務本身存在一定地邏輯性：如果我們能像銀行家一樣將我們地業務歸結為數字，那麼我們便不必整日為數字背後隱藏的心理和情緒所困擾。我們不會無視文化差異地存在，反之，我們必須找到一種不因文化差異而影響對公司控制力地機制。在一個戰略性地控股公司裡，你根本無須文化因素的參與。」
正是這種去文化因素的抽象邏輯，導致了Sony在創新上出現了巨大的斷層。Sony為代表的日本企業的創新特點是建立在個人關係之上，這種個人關係可以使得組織中的人全身心投入到創新工作中，而不會斤斤計較，同時，個人間的情感是啟動創新靈感的絕佳催化劑。當出井伸之全面改造Sony的管理文化時，只顧著實現自己在未來數字世界的宏偉佈局，而破壞了Sony創新的基因。
Sony是否真的適應績效主義，事實已經給出了證明。
為讓Sony繼續在去日本化的道路上狂飆突進，出井伸之選定的接班人是不會日語的斯金格。事實證明，斯金格主政後的Sony正式進入了衰退期。Sony曾經賴以成名電子產品業務日漸式微，加之金融危機的爆發，斯金格黯然下臺。
約翰·內森認為，出井伸之上臺是Sony發展歷史上的分水嶺，左邊是曾經因為崇尚情感因素而帶來的創新精神，右邊則不得而知。事實上，出井伸之對Sony的變革是一個近乎完美的教學案例，即如何在文化改造和戰略變革上求得平衡。
（本文首發於「海爾模式交流」）
From 郝亞洲
出井伸之是如何把Sony推向衰退深淵的？
