簡單的才是最好的

什麼是繁雜?企業內部元素越多，體系越繁雜;企業內部元素間的關係越多，體系越繁雜。這意味著想要推斷一個有著繁雜體系的公司的發展前景，是不可能的。
要想很好地掌控它，必須使其變小，其中的組成部分和各個部分之間的相互關係也要簡化。比如，日本汽車製造就在不斷簡化，只保留那些必需的配件，這樣就可以避免汽車構造的繁雜，以及隨之而來的不同配置所引出的成千上萬種可能性。研究者、管理顧問以及精明的企業領導者也一再證實，簡單是高效的關鍵所在。
“從長期來看，思維方式簡單明瞭的人，總比什麼資訊都不放過的人強。”這是美國維吉尼亞州喬治麥森大學休•赫奇的觀點。成功的管理者，比如宜家的創始人英格瓦•坎普拉德，很早就認識到這個競爭因素：“簡單是種美德。簡單能使實力變得強大。”

放棄與選擇
大型跨國公司的經理們，總是抱怨公司裡的結構關係越來越複雜，而複雜的關係，阻礙了事業的發展。
比如，行政事務本來應該是使現有的程式、手續合理化，結果總是不斷有新的規程出現;和顧客的合同擬定程式被嚴重肢解，因為其中有太多的主管部門，並且沒有人敢於對複雜的程式作出一些改變。

出於恐懼，大家都墨守成規，一切都被死死地控制著;個體的責任感越來越少;有一種資訊病。到處都充滿了協調者，大家都在相互協調，直到死去;即使是地區經理，在其管轄的區域內，也沒有決定權，只有公司總部高層才有決定權。

但阿爾迪與員工之間，建立了一個相互信任的關係，使很多問題不再那麼複雜——員工和經理有著明確界定的職權範圍;分店經理瞭解他所負責的地區情況，在人事等方面也有相應的權力。

和別的食品超市一樣，阿爾迪也在研究自己的商品結構，但只以一個約包含700種商品的統計為准。這個統計每季度進行一次。當然，假如願意的話，也可以每週進行一次，但這樣就會使700個格子變成8400個格子。每週進行一次統計，當然會得出和現在不同的結果，但阿爾迪懂得抓住實質、拋掉多餘的技巧，它也不想滿足人們的好奇心。

在阿爾迪，商品種類不會天天變化，不會因為人們一時的好奇與喜好而改變，而是靜觀銷售情況的發展變化，這樣就能贏得時間幹點別的。結論是：“少一點就是多一些。多的用處往往不大。”

就是這樣，阿爾迪成為了世界上最大的批發商，它每年購買的單件商品的總價值就超過3000萬歐元。相比之下，沃爾瑪只有150萬歐元，僅為阿爾迪的二十分之一。 阿爾迪的身價甚至達到400億歐元，比福布斯估測的要多出50%。這相當於戴姆勒—克萊斯勒公司的市值，或者說相當於麥德龍連鎖店的4倍。
企業由電腦操控，國家靠政府專員、資格證明以及委員會來應急。這些都發生在令人窒息的時間壓力之下，因為越來越多的事情沒有足夠的時間完成。很多人都在一事無成的壓力下工作，逐漸失去了鎮定和縱觀全域的能力。而只有“簡單”，才能對顧客、員工、企業負責。

保持簡單
在豐田公司，人們會問五遍“為什麼”，問做每件事情的意義何在。豐田人認為，與其問“誰—什麼—什麼時候—在哪裡—怎麼樣”，不如直接問最難的一個問題，即“為什麼”。豐田喜歡簡單，但是要可信。

簡單並不容易做到，也許這是家族企業的典型模式和文化。家族企業長期以來，打上了主人的烙印，而企業擁有者同時作為經營者的根本特點在於，他沒有一個有期限的雇用合同，不會在幾個月或者幾年後離開公司，讓位給下一位。公司不會在換了一個經營者之後，又尋找新的企業文化，企業文化的發展，是需要一定時間的。

一般來說，家族企業都是從小做大，很多年後才發展成熟的。根據企業主的個性而形成的企業文化，是不可能輕易複製的。

有關這一點，斯堪尼亞公司曾就它的持續成功，對其在世界載重汽車市場上的競爭對手們說：“斯堪尼亞只在很少的一些地方，做得比競爭對手好。只有一點，瑞典人始終堅持簡單原則，即簡單的產品構造、簡單的生產過程、簡單的產品種類、簡單的管理結構。”

許多電腦軟體使用者會抱怨系統不夠簡單。也許微軟以及別的一些軟體公司該想想，是不是可以設計一個舍去累贅的Windows系統，讓大家的使用更方便些。
寶潔公司也從“簡單”中得到了好處。美國《商業週刊》引用寶潔公司的經營原則“簡單戰略”寫道：“使其簡單化。”寶潔早就認識到，在大超市里，有四分之一的產品，每個月賣出不超過一件。太多的經營門類，比如將近兩萬種商品，甚至更多，會影響到超市運營的各個方面。

有些小超市，如德國的埃德卡超市，出售超過30種烘焙咖啡或者近40種瓶裝香腸。馬來西亞有些超市有120種奶粉出售：不同生產商生產的同樣產品，許多品牌，不同的規格，不同的包裝，差別細微的不同口味。一個小店出售的奧妙洗衣粉分別有800克、1300克、2500克、3000克、4500克和8000克裝，而貨架上還有另外兩三種牌子的洗衣粉。

這些超市無數的商品種類，使得管理和所有的運營過程都變得複雜，而造成種類繁多的原因就是：本應面向顧客的經營，變成了以供應商為中心。

明確性
只要在明確自己想要什麼、為什麼想要之後，才能開始走上簡單之路。要學會放棄，不要凡事只要可能就做，而是只去做那些有意義、符合目的的事，要做自己已經很明確的事情。只有放棄才會使簡單成為可能，只有清楚了、明確了，才知道要放棄什麼。

對於阿爾迪員工而言，這種思維方式是理所當然的。他們都會認為，這是通向成功的捷徑。這就是他們企業文化的實質所在。每個人都會同意自我明確是正確的做法。阿爾迪保持“簡單”的一個重要秘訣，即數十年如一日地堅持只出售600種商品，通過保持較少的經營品種來實現簡單。這並不是突發奇想得出來的，而是經驗的結果。

這些年來，很多領域的企業都認識到，種類繁多是造成高成本的重要原因。德國科布倫茨管理研究學院的企業管理學教授克利斯蒂安•洪堡對此解釋道，經驗表明，基礎設施建設的總成本，很大程度上是隨著商品變化的增加而增加的。商品太多的變化，都是由於大量的資訊造成的。決定增加商品時，大家都以成本不變為出發點。雖然商品種類增加，但基礎設施不變，維持現狀。

太多的商品門類往往會造成成本逐漸加速上揚。剛開始不覺得什麼，然而，慢慢地成本就增加了。

雖然大家早已充分認識到，每一種新商品的增加，都會對原有商品有影響，但是，都因為天真的幻想，而沒有理智地堅持這一認知。銷售商經常以符合顧客利益為理由，來擴大經營範圍。購買者對商品“必要性”的瞭解，往往是通過銷售商得到的。

銷售商在增加一種商品種類時，總是會推出一些新的優惠，或者編造出一個誘人的購買動機，廣告在此時也起了推波助瀾的作用——“千萬別錯過，別錯失良機，銷售的契機不能放過!”

值得一提的是 ，對阿爾迪來說，簡單還意味著沒有強大的市場行銷、市場掌控、資訊系統、公共關係、廣告、法律顧問，沒有“指揮部”。但是，所有人都有明確的目標，嚴格遵守對自己的要求。新增商品種類前，阿爾迪要在三家分店進行測試，以避免整家公司遭受可能的失敗。其出售的商品一律用紙箱包裝。為了減輕工作負擔、提高效率，店裡的商品基本上都按物流管理的要求擺放，而不是將某些商品(比如贏利空間大的商品)放在所謂的“與眼同高”處，以便讓顧客購買。
簡單——這個隱藏著的規律，可以用來解釋阿爾迪為何如此成功。