作者注：今天推出老張來電系列第三篇，新常態下，運營商該怎麼辦？首發虎嗅，轉載請註明作者：陳斕，新浪微博：@陳斕_咨詢
老張最終還是沒能去成鐵塔公司，據說省公司為了挽留他，把他調到省會城市當一把手。前幾天又給我打電話了。要想知道老張是誰，請看老張來電系列之一《阿里巴巴入股聯通？》、之二《混合所有制之鐵塔公司》。
我一看是老張電話，「張總，祝賀你啊，換個地方發展空間大多了！」
老張說：「陳老師，空間是大了，但任務壓力也重！這兩天省里給我下今年KPI任務，要求收入增長12%。你說我咋完成啊？」
老張跟我說，之前分公司屬於山區，前幾年網絡差，基數小，三家運營商都不太重視。他去了之後，重點抓了網絡建設和員工隊伍士氣，增長速度達到20%，全省排名第一。現在到了省會分公司，三家競爭激烈，基數又大，要維持住收入就不錯了。
我一聽：「現在中央都在說經濟新常態了，經濟增長趨緩，你們還要求收入增長那麼多？收入增長點在哪裡？」
老張掰起手指頭數：「我最近下基層做了一些調研，2G下滑，3G下滑，4G規模有限。固網增長二千萬，集團增收二千萬，公眾移動出賬增加5200萬，營改增口徑只有不到1000萬。固網和集團是增長點，但算下來距離目標還是有些距離的。」
我說，「老張，看來你們沒能跟上中央新常態的思維，被以前的收入增長慣性思維限制住了。中央提出來經濟發展方式從規模速度型粗放增長轉向質量效率型集約增長，就是要調結構、提升效率。」
一、新常態的本質是什麼？
老張問：「陳老師，中央最近老提新常態，你說新常態的本質是什麼？」
我解釋道：「新常態的本質是產能過剩，供大於求。現在三家運營商競爭激烈，重複建設，產能過剩是現在電信運營商面臨的主要問題。三家運營商都屬於國有企業，不可能通過市場競爭淘汰產能。現在考核市場份額的不合理考核機制，迫使運營商拚命價格戰來爭取市場份額。產能過剩的結果必然是資費價格下降，利潤攤薄。」
我接著說，「你站在新常態的角度看去年出台電信行業政策，理解就不一樣了。你看營銷成本壓降，就是國資委出面強制運營商停止軍備競賽，降低運營成本。鐵塔公司成立，是新常態下政府出面幫助降低成本和提升效率手段。虛擬運營商是借助社會資本重新包裝產品，批量去庫存。」
二、為什麼轉型提出來很多年了，但沒見轉型成功？
老張說：「陳老師，你說產能過剩，但電信業一直都是依靠投資拉動增長。從王曉初提出電信要轉型，到現在也有十來年了，也沒見哪家運營商真正轉型成功的。」
我說：「吳敬璉有個觀點，他認為根本原因在於傳統經濟增長模式乃是現行經濟體制的必然產物。通過投資擴展來推動增長的做法，不必觸動舊的利益格局，因而以強勢政府和海量投資為基本特徵的威權主義的發展道路成為一些官員的行為定式。」
「站在運營商角度，我們很多做法和思維方式還停留在以前通信資源稀缺時代，傳統依靠投資放號放量拉動增長的配套機制和政策不改變，談轉型就是空談。
第一，把用戶數量擴張作為主要目標的舊思想和老做法沒有徹底改變；
第二，各級管理部門繼續保持着過多的資源配置權力和對市場決策的干預權力，沒有將指揮權力交給聽得到炮聲的人手中；
第三，收入考核體制的缺陷使各級管理者有動力和能力進行過度投資營建政績工程；
第四，公司內部資源要素價格並沒有進行市場化結算，扭曲鼓勵高資源投入、低經濟效率項目的擴張。一些僵屍業務並沒有及時關停，還在消耗資源。
現在新常態下，只有鏟除傳統增長模式的體制基礎，運營商才有可能真正轉型成功。」
三、新常態下，運營商該怎麼辦？
老張：「那現在新常態下，我們該怎麼做？」
我說，「主業收入增長趨緩是我們首先要正視的客觀事實。現在運營商需要做的，第一是提升效率，第二是提升效率，第三還是提升效率！」
老張：「可我們現在一天到晚考慮的是收入增長。前一段時間下基層調研，3G轉4G用戶ARPU值是下降的。另外去年工信部放開寬帶接入市場，鼓勵民間資本以多種模式進入寬帶接入市場，對我來說，多一個寬帶競爭對手，收入肯定是下降的。」
我說：「是的，收入增長趨緩，你得承認；其次，4G上來了，會消耗大量網絡投資，你手頭緊張。你現在能做的是節約成本，提升效率，保利潤！」
老張：「提升效率，說起來容易，做起來難啊！具體怎麼做吧？」
我說：「第一、市場化配置資源，降低成本，去庫存」。
我解釋說，產業結構優化，無非是指資源配置結構的優化；而資源配置結構的優化，乃是經濟效率提高最基本的內容。產業結構的調整和優化，正是增長方式由外延向內涵轉變的癥結所在，因此，提升效率的核心是按照市場化機制去配置資源。電信的「划小核算單元」改革就是往這方面走，將配置資源交給一個個模擬市場化的核算單元去做。
我們現在一些公司內部資源要素價格並沒有進行市場化結算，這樣就會鼓勵內部各部門去搶資源，搶到了就是誰的。而推行資源的市場化結算，搶資源的人自己就會衡量是否值得拿資源，資源就會流到配置效益最高的地方去。
老張說：「你說得對，現在公司內部的風氣是誰搶到了就是誰的。大家都盯着上級要資源，結果上級部門變成一個個官僚機構。如果按照市場化配置，我們自己最知道該往哪裡配置資源的。任正非說將指揮的權力交給聽得到炮聲的人手中。」
我說：「一是推動資源的市場化結算機制，帳算在明處；二是划小責任單元，簡政放權，責權利對等，將市場資源配備權力交給一線；三是需要配套的人力資源改革，讓人力資源能自由流動到產生效益最大化的地方去；四是在一些資源效率低的領域，引入民營資本提升效率。」
老張說：「你一說划小責任單元，我很有感觸。2007-2011年時，我把幾個鄉鎮划為一個分部，設立一個分部經理，及若幹個客戶經理，負責渠道的建設和整個分部的經營（相當於一個小縣級分公司）。因為那幾年新建基站多，發展多，傭金多；再者，當時市級公司、縣公司經費多，獎勵多大家幹得很積極，鄉鎮分部經理年均收入能達5萬，鄉鎮營業廳代理營業員收入能達3.5萬，大家很有激情，做得很好。但後來一味強調3G基站建設，鄉鎮覆蓋跟不上，用戶發展越來越少，鄉鎮營業員收入減少，年均收入也就1.8萬左右（物價在不斷上漲），鄉鎮分部經理收入也就3萬左右；降本增效后，市級、縣級公司，無額外經費獎勵有功之人，大家失去了積極性。」
「第二、讓公司上下全員參與來提升效率，答案在現場！」
我解釋說：「牽涉到權力和資源再分配，一個龐大的機構要自我革新是很難的，需要高層推動，上下呼應連動。我們做咨詢的，有個理念就是「答案在現場！」當我們不知道怎麼解決問題時，就到現場去！你看鄧小平在改革開放之初，面對僵化體制，他的策略是搞了個特區，鼓勵大家去試，突破成功的經驗，則在全國分享和推廣。現在自貿區也是這一思路。你也可以各級管理部門圍繞着提升效率這個主題去試驗。
「第三，用互聯網和信息技術，重新構建新的運營模式」
我解釋說：「我們現在的客戶互聯網化，以前是話音客戶，現在是移動寬帶用戶；客戶的行為和接觸點也在互聯網化，以前通過電話外呼和傳統媒體接觸，現在則是微博、微信等SNS接觸點，這就要求我們的營銷模式和渠道跟着改變，公司運營組織模式相應地變化。」
比如，服務就提升手廳、網廳和微信客服等新型電子渠道自服務比例，減少營業員和話務員等低產值人員數量，降低傳統10010呼叫中心和營業廳運營成本。再比如，內部運營就需要以客戶體驗感知為切入點，推動網絡和服務流程優化，推進公司管理透明化和扁平化。
「第四，強調利潤優先和用戶有效發展，取消市場佔有率考核」
我說：「在新常態下，競爭焦點是存量市場。蛋糕就這麼大，考核市場份額只會驅動一線火拼。在新常態下，需要三家高層溝通，不搞軍備競賽，消減成本，強調利潤優先。以前有縣分的人告訴我，現在為了完成任務，就「一遍遍洗用戶，還求着代理商幫助洗」。這樣，大量營銷成本就浪費掉了。」
老張說：「你說的對。這都是被上級考核指標壓的。我現在2G網絡使用率60-70%，3G網絡利用率只有30%多。三家都在打價格戰，我確實需要乘着春節的機會找個時間跟其他兩家溝通一下，大家少打價格戰。一打，利潤都沒有了。」
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【老張來電系列】新常態下，運營商該怎麼辦？
