文 | Han
最近在思考超市、便利店和生鮮的問題。這兩周正值財報季，很多公司都發了業績，其中不乏一些超出了預料的數據。但是若把一些數據整合在一起分析，也能看到一些行業的變化。
永輝超市最近算是比較火熱的討論之一，不僅僅是因為資本市場的熱捧，也因其在零售的探索和戰略也走在了前列。再加上最近連續一段時間的業績報告都很不錯，很值得作為研究標的。另外就是誕生的盒馬鮮生和超級物種，以及網紅App拼多多，也引發了一級市場和二級市場對生鮮的思考。以下是個人的一點分享。
10月31日永輝超市發布了2017年三季度業績，營業收入達到150億人民幣，銷售額同比增長20%。季度凈利潤2.9億人民幣，營業利潤率2.2%，凈利潤率2%。對比去年三季度營業利潤率的1.5%和凈利潤率的1.1%，其盈利能力在提升，同時銷售額能有20%的增長着實不易。並且從2013年以來，大部分季度的銷售額增速都在20%以上。
眾所周知在傳統超市界，有「生鮮賺流量，電器賺銷售，個護和化妝品賺利潤」的說法。但是永輝超市裡，單價低的生鮮佔據銷售額的45%，同時，盈利和銷售都在穩定上升。在渠道變革，零售環境競爭分外激烈的時代，這樣優秀的財務數據建立的根基是什麼？
三季度的業績報告沒有具體的運營數據，我們翻看之前幾年的半年報和年報會發現幾點：
1.穩定的毛利率，生鮮毛利率甚至在上升。
2.穩定上升的合計坪效和穩定下降的合計租金。之所以叫「合計」，是永輝超市幾種超市業態下的綜合坪效和租金，由社區店、賣場、大賣場（后被綜合成紅標店）和Bravo（后被記為綠標店）共同組成。
3.幾大業態中着實蘊藏着的機會。
4.供應鏈衍生出更多的可能性。
超市的增長點和商業地產密不可分
關於毛利率，永輝的生鮮毛利率達到了13.4%，去年同期13.3%，前年同期12.8%，而生鮮的銷售額同比增加了15%。屬於量價齊升的現象。這主要原因是永輝的綠標店（Bravo）的銷售額占比增加，今年上半年為8%，而去年同期只有4%。如果看銷售額增長，Bravo店分類總銷售額同比增速一直在100%以上。大規模開店功不可沒，但是月均坪效也在以雙位數上升。
這一方面體現了商業地產的頭部效應。在商業地產圈不再遷移的城市，有效的商業地產位置尤為重要，而能霸佔住位置開店就能發揮規模效益帶來的議價能力，以及高效的供應鏈所提升的盈利能力，使得別的精品超市很難達到一樣程度的效率，也就很難提升坪效，自然就無法付出更高的租金搶佔好的地理位置。另外，在需求層面，消費升級使得高單價產品被廣泛接受，這也是精品超市量價齊升的原因。
因此在需求大環境升級的消費風口，打鐵還需自身硬，因為永輝是垂直一體化採購，生鮮供應鏈配套基礎設施完善，效率最高，可以幫助其佔領有效商業地產位置。綠標店的特點是單價高，需要商業地產的流量支持。但是有效商業地產的位置是有天花板的，開店總有開完的一天，那麼下一個機會在哪裡？我認為是社區店。
多業態發展下蘊藏的機會
如果我們回過頭去看坪效，會發現永輝坪效最高的業態其實不是綠標店的精品超市，而是社區店，2016年年報里達到了2243元每平米，但是同比2015年略有下降，2015年是2308元每平米。那麼為什麼社區店的坪效要高過賣場，大賣場，甚至是單價更高的精品超市呢？
之前的文章里我們討論了711的策略，即高頻商品，實現小面積，高周轉，低庫存。這裡最能見識到供應鏈的威力：
1.提升盈利能力：提升盈利能力的案例我們之前也寫過，比方說Zara一年周轉四次，H&M 一年周轉三次。每件衣服3%的凈利潤，那麼反應在財務報表上就是年化12%的凈利率和年化9%的凈利率的區別。那麼反過來講，如果一家便利店一周進貨一次，另一家便利店一個月進貨一次，如果年底的凈利率一樣，那麼送的頻率快的便利店賣的東西會更加便宜。這也是剛需和高頻商品核心競爭力。
2.提升銷售額：這個道理很簡單，送的頻率快的便利店，一定店里的庫存面積小，因為庫存都在途中，不用存一個月的商品去賣，我存一周的就可以了，那麼就可以大幅提升銷售面積。若再加上對品類銷售統計詳細，對需求敏感，那麼這家便利店的銷售額和普通的完全是兩個級別，不可同日而語。
社區店的局限反而是最大的機會
在上周參加的某快遞公司的投資者會議上，CFO說我們業務還涉及到便利店的服務。現在中國總共650萬家夫妻店，這些夫妻店進貨都是往往是這樣：我可口可樂賣完了，給可口可樂打電話，幫我送幾箱可口可樂，然後發現百事可樂賣完了，再打給百事可樂。有的產品甚至需要店主周末騎着三輪車去批發市場進貨。然後屯大量的貨在店里。
這個進貨的過程時間和人力成本極高，並且每次都是小批量採購，和供應商無議價能力。但是快遞公司可以為他們提供倉庫，節約倉庫面積，快遞公司集中為他們採購，一家門店和幾萬家門店的議價能力肯定是不一樣的，快遞公司為他們送貨，送貨的效率也不是他們騎着三輪車可以比擬的。實際上阿里巴巴和京東已經這麼做了。
我們在這裡可以看到供應鏈對於便利店，超市這類剛需高頻產品的重要性之所在。因此，永輝的社區店坪效最高，並且供應鏈是苦差事，需要高築牆，廣積糧。護城河非常深。
另外，財報里還有一個細節，就是社區店的租金是最低的。永輝在今年上半年的年報里沒有披露各個業態的坪效和租金。但是我們可以在以前的歷史數據中略窺一二。2016年年報里顯示，社區店平均租金29元每平米。，對比賣場30元每平米，大賣場39元每平米，Bravo精品超市50元每平米。按理說，坪效最高，應該租金也很高，但是為什麼反而和我們的認知相反呢？答案就在社區里。
因為社區是一個競爭很小，但是潛力非常大的市場。中國的商業地產面積和居民住宅面積比大約是1:10。當所有的人都在搶那個1的時候，10反而沒有人搶。其實，社區就是家。每個人都要回家，而且幾乎是每天回家，但不是每天都要去購物中心。一個住宅樓密集的小區，貢獻的人流會相當穩定，而這類密集程度高的小區，往往也是在大城市中的中高檔小區。
這類住宅樓每天進出小區的人多，消費能力強。如果能每天給這類人的高頻剛需提供服務，那麼換來的門店效率也會很高。所以現在711、全家會在這類小區開店。但是最高頻的是生鮮。之前沒人能解決高頻的生鮮配送。我個人也不喜歡在家裡存東西，都是每天下班之後想回去吃什麼水果或零食，到小區樓下的超市現買。因為每次買的東西少，排隊又很頭疼，覺得浪費的時間不值得。
永輝的社區店應對了這方面的需求，小面積也可以賣很多種類，因為配送效率高，庫存面積少，產品周轉快。因此在護城河深的行業里，發掘這麼大的市場，非常難得。
其實供應鏈的升級為我們提供了太多的便利。正如劉強東說的零售基礎設施的概念，其實是消費升級的最重要的一環，因為太多的業態需要建立在這方面上。
機遇和挑戰並存，零售的洗牌才剛剛開始
剛才說了永輝的優勢，但是並不是無懈可擊的，挑戰仍然很多。比方說是線下的發展一直受到線上的制約，因為線上的生鮮也受益於供應鏈帶來的優勢。上個月我用拼多多，花99塊錢買了10只大閘蟹。這個價格是沃爾瑪的三分之一到五分之一。送到家的時候完全是活的。順豐從養大閘蟹的農家直送到我家的餐桌，這個效率也是超過我的預期的，因為完全是永輝的垂直化採購的路數，將養大閘蟹的的人和你的餐桌這條通路打通。
而拼多多本身的增長也是令人驚訝的，其月活用戶數量在九月份達到了6200萬，比天貓還要多，在電商類APP裡面僅次於淘寶和京東。原因當然是價格便宜，並且拼單的方式借助微信傳播，用戶呈爆炸式增長。現在又開始擴展品類，據行業內的人稱，拼多多的訂單數已經達到淘寶的一半。我個人對這個說法持保留意見，但是毫無疑問，3萬億市場的生鮮的劇變，才剛剛開始。
其實盒馬鮮生和超級物種對於超市業態的探索精神值得鼓勵，但是我個人不是很看好。因為過去的超市人們認為足夠大，就能一站式解決，並且大的超市價格便宜。而現在是我想要什麼就能觸手可及。在運營方面，盒馬鮮生的位置都是租金較高的地方，但是店裡面主要都是店員在收集網上下單的產品送到家裡，等於是將每一平米的昂貴租金都分攤到了每一個訂單里。
另一方面，盒馬和超級物種主打的是海鮮，並不是剛需，更不是高頻。餐飲的坪效或許更高，但是其本質只是業態的集合，所謂線上倒流到線下，概念可以說通，但是線上的人們消費主要是因為方便，那我為什麼還要千里迢迢去線下買海鮮呢？網紅的效應大過於其商業價值本質。並且裡面產品單價還是太貴。
海鮮受到供應鏈的影響最大。在上海和杭州，盒馬鮮生的海鮮大多都是舟山運來的，因此其擴張能力仍值得商榷。海鮮這種品類，供給不穩定，價格也不穩定，以海鮮為基礎建立的商業根基不穩，就如同小肥羊將商業建立在內蒙古的羊肉，其擴張速度和商業價值就沒有呷哺呷哺一樣穩固。
綜上所述，這類的業態博眼球可以，但是做大要受到供應鏈的限制，商業地產的限制，非高頻剛需的生意也受到其他可選消費品的競爭。這類混合型業態玩的創新理念是沃爾瑪一樣的大而全，況且如果去看沃爾瑪的財報，美國的沃爾瑪平均門店面積也在縮小，並不能帶來結構性的優勢。
中國的供給是足夠的，用戶是喜歡便宜方便效率高的，剩下的就是看如何整合生產資料和生產關係了。現在很多人說電商的下半場流量貴了，搶不動了，所以導流到線下共同發展。
其實很多時候，是因為生意沒有結構性的優勢，沒有足夠深的護城河。或者是在戰略上，透着對零售和消費的不了解。這個年代不是高毛利補貼低毛利的年代，也不是便宜的流量補貼昂貴流量的年代。而是通過經營效率讓我的毛利比你低，還比你掙錢的年代。
搖旗吶喊不能長久的解決問題，因為零售是個苦差事，不是easy money。高築牆，廣積糧，才能緩稱王。
永輝、沃爾瑪、盒馬鮮生......超市生意到底好不好做？
