股價暴跌95%、打折都沒人買，ESPRIT是如何走向衰敗的？

本文來自微信公眾號：港股那點事（id：hkstocks），作者：小風呂敷。

說起思捷環球，大家可能對這個公司都很陌生，但是，ESPRIT這個牌子大家不陌生了吧，那三條紅杠杠是否有浮現在你的腦海里，你想起那個熟悉的LOGO了嗎？

想當年，開滿各大商場的ESPRIT可謂引領着一群70和80后的歐美新潮流。ESPRIT當年在他們心中應該就像現在ZARA在我們心中一樣的感覺，時尚，歐美，潮流的尖端。

ESPRIT是1964年在美國舊金山由Susie Russell及她的丈夫（Douglas Tompkin，North Face的創始人）一起創辦的服飾品牌，深受美國小年輕的喜愛。1972年，林青霞老公邢李原成為ESPRIT的亞洲代理商，成立思捷遠東有限公司，主要負責ESPRIT在亞洲地區的一個銷售和批發。1993年，邢李原將ESPRIT亞洲這部分業務和資產在港交所上市，4年後收購ESPRIT歐洲業務，並更名為思捷環球控股有限公司。

1997年，思捷環球與華潤集團合資組建華潤思捷，在中國大陸開展ESPRIT品牌服裝的零售業務，第一年便取得58%的業績增長，巔峰時期一度在全國近百個城市擁有數百家直營店和加盟店。 在中國大陸，ESPRIT曾是中產階層西式審美品位的最初啟蒙者。當時ESPRIT號召力之大，各大商場為了吸引它入駐，紛紛給出了各種優惠政策。在ESPRIT的巔峰時期，各大門店的客人絡繹不絕，甚至任賢齊、范冰冰等明星都被看到在ESPRIT購物。

在進入中國的前十年裡，ESPRIT因為缺乏競爭者在中國服裝市場上賺得盤滿缽滿。但是花無百日紅，正所謂三十年河東，三十年河西。在薄情的資本市場上，完全不用三十年，只需要十年，十個月，甚至十天，就是另一個光景了。

一、曾經的百倍股和無休止的跌跌不休

看一下思捷環球近20年來的股價走勢，從1997年至2007年的這十年間，算上分紅，股價最低約為0.9元，而2007年公司股價最高去到了94元，算下也是個百倍股啊。但是從2008年開始，思捷環球一方面受金融危機的影響，另一方面該公司的經營問題也逐漸暴露出來，導致股價一路下跌，直至今天，股價在個位數徘徊，下跌了95%左右。

如果稍微修改下，也正是印證了那句老話：十年河東，十年河西。因為前後十年的巨大反差，讓我對這個股票留了個心眼，想看看到底是什麼情況，讓ESPRIT這個服裝品牌能上演一出這樣驚天大反轉的的案例。

二、ESPRIT的十年河東十年河西

在港股這個業績說話的市場，用業績去直觀了解過去發生了什麼事，這是最簡單的方法。

從2000年之後，公司無論是收入還是利潤，都雙雙保持持續的增長，但是到了2008年之後，收入就再也沒有回過頭，與此對應的利潤，更是一年不如一年，有時候甚至大幅虧損。

其實思捷環球的主要收入來源一直是在德國和歐洲地區，其中德國可以佔到公司銷售收入的4-5成。同時商業模式也是比較簡單，就是出售ESPRIT商品，具體分為批發零售和加盟，其中加盟收入可以忽略不計，絕大多數的收入來自批發和零售。零售就是現在我們看到的專賣店，批發就是百貨商場里的那種小鋪子，很傳統的商業模式。

2007年之前是思捷環球的黃金十年，因為一方面並沒有快消品的普及，時裝類的競爭品牌也很少，互聯網的衝擊也還是沒影的事，便宜的價格加上時尚的設計，ESPRIT非常受到年輕人的歡迎。

所以當時，思捷環球的戰略也是比較簡單，開拓新市場，增加銷售面積。

從上圖可以看出，從2002年至2008年，集團的業績隨着銷售面積的增加而增加。2008年，集團銷售面積超過了100多萬平方米，比2002年增長了3.5倍，銷售額達到了360多億港幣，比2002年增長了4倍，可見當年的增長真的非常迅速，也說明了增加銷售面積的方法雖然簡單粗暴但是非常有效。

而同樣，2008年之前，集團的單位銷售面積也是穩中有升，說明了當時年輕人也是願意進店消費。

過了2008年，有些東西就悄悄的發生了改變。從賬面上，集團的收入開始下滑，單位銷售面積也出現了大幅的下滑，ESPRIT對於消費者的吸引力越來越弱，而公司能選擇的也只是通過關店來努力保持賬面上的盈利。

不僅如此，2006年，公司創始人邢李原先後辭掉了公司董事會主席和CEO的職位，並不斷的減持手裡的股份，到了2010年，邢李原拋光了自己的股份，從此和一手創立的思捷環球分道揚鑣。或許邢李原早早就看到了ESPRIT商業模式的局限性。

三、快消品的崛起，ESPRIT面臨危機

金融危機之後，全球的時尚快消品迅速崛起，不斷打壓着傳統服裝品牌的市場份額。

快消品中做的最好的可能就要數ZARA了，ZARA所採用的商業模式，就是把整個服裝產業的所有環節，從設計打樣到生產，渠道，銷售等，都把握在自己手裡。從而提高流轉速度，提高企業經營效率，縮短決策環節。最重要的是，現在時尚風潮的轉換實在太快，也只有這種快速反應的商業模式才能活的長久。

在服裝行業，傳統企業從設計到原料採購，再到生產加工，整個傳統生產過程周期需要長達4-9個月時間，單單設計階段就需要花上1-3個月的時間。而ZARA只需要幾天時間，就可以把在電影或其它媒體中出現的新流行元素和在時裝秀上頂級服裝設計大師的創意產品模仿出來，再過兩周，新設計的衣服就能出現在商店的貨架上了。

這得益於其強大的垂直整合供應鏈系統。ZARA擁有自己的工廠，超過50%的產品都是自己製造的，只有極少數的產品由中國生產商代工。這種生產模式讓ZARA可以根據市場的銷售情況，更快速地通過自己的工廠作出反應，修改製造計劃，實現更有效地管控。

在物流上，ZARA也是把快做到了極致。倉庫門口有無數的貨倉每天兩次將產品運輸到歐洲其他區域或者機場，而遠程運輸都是用空運來完成，不走航運。他們甘願為此支付高額的運輸費用，而不願為了提高利潤去節省上述成本。因為ZARA更看重的是速度，追求整個時尚界前所未有的高速度。

相比之下，ESPRIT這種傳統的，依靠零售批發的，整個過程就真的如烏龜一樣緩慢。公司唯一的工作就是設計新品和召開訂貨會。具體來說，在每季新品設計完成後，公司往往需要先經過兩三個月的面料採購期，再交由各工廠進行生產，在此期間召開訂貨會，根據各個分公司和代理商的訂貨訂單調整生產，最後才到配送和補貨階段。

ESPRIT的產品，從設計開始到上架銷售，往往需要花費超過9個月的時間，而在經歷大刀闊斧的改革之後，整個過程也要花費3個月左右，和ZARA的兩周相比，還是無法同日而語。

四、ESPRIT為何轉型很難成功

其實對於快消品的商業模式，在服裝行業都研究的非常清楚。Esprit也曾不斷嘗試要抄襲這樣的商業模式，但是有些東西，註定Esprit是不會成功的。

1）輕重資產之差

ZARA和ESPRIT，雖然都是服裝品牌公司，但是這兩家公司有着本質的區別，就是ZARA是家重資產公司，就像前面介紹的，50%的產品都是生產于自家廠房。而ESPRIT，其實是個標準的輕資產公司，公司最大的兩樣非流動資產是商譽和租用的商鋪。

ZARA到目前為止，全球也就不過2000多家店面，沒有一家是採用批發模式的，就是銷售都完全掌握在自己手裡。但是ESPRIT輝煌的時期，通過傳統的批發模式，店面數達到上萬家，這些渠道都是不可控的，只是把貨往那兒一扔，讓商場自己銷售，並負責一定的回收和補貨要求。

這樣的輕重之分，就導致了ESPRIT無論如何壓縮流程，一個月開多少次訂貨會，都無法正真掌握住整個生產流程，無法跟上現在快時尚的產業特點。

2）管理層的問題

其實從輕資產向重資產轉型，也是一個可行的方案。但是回過頭分析，這個決策是不可能被提出，提出也不可能被通過。

因為這個決策是影響公司未來發展的重要決策，而且一旦認准往重資產轉型，那就需要未來相當長的時間去投入金額相當巨大的資本開支，這勢必影響未來幾年甚至十幾年的利潤，甚至背上巨額債務影響到公司的生存。這樣的改變，其實就如同「壯士斷腕」，過程相當痛苦，而且結局還不一定明朗。

那麼這樣一來，當年，除了掌握公司44%的股份的創始人邢李原，可以說任何人都無法下這樣的決心。當時邢李原持有公司44%的股份，加上當時歐洲業務，歐洲業務的創始人持有思捷環球11%的股份，當時的兩個人只要達成一致，完全可以左右公司的任何決策。

但是不知為何，我們看到的結果是，邢李原不斷賣出手裡的股份，直至賣光，他本人也于2006年辭任的CEO和董事會主席。從2006年之後，公司都是聘請了職業經理人擔任CEO。但是職業經理人就有個重大的問題，只注重短期的業績，所以在短期利潤面前，關閉店鋪減少開支就是最行之有效的辦法，而往重資產轉型的方法，估計這些CEO也就是想想。

而且在2006年之後，ESPRIT的股東結構非常分散，根據最新的年報，持倉前幾的大股東都是投資機構，可以說對公司沒有任何情懷，是隨時可以跑路的。這樣的股東結構也造成了，但凡有CEO提出了雖然長期有利，但是短期損害股東利益的，勢必會遭到機構股東們的一致反對。

那或許可以這麼總結，當2006年邢李原開始賣出自己股份的那一刻，ESPRIT往重資產的轉型就失去了任何希望。

所以明面上，公司只能採取不斷換CEO的做法，前前後后估計換了不下10位，包括前ZARA的的高管，但都是殊途同歸。

五、轉型無望的負向循環，ESPRIT是如何毀滅品牌價值的

既然ESPRIT轉型無望，職業經理人當道，那麼如何保住短期利潤就是職業經理人的頭號任務。短期行之有效的方法就是關店。當然關店也不是一個輕鬆的做法，會面臨很多問題，其中如何處理存貨就是一個重要問題。從下圖可以看到，ESPRIT的存貨周轉天數在危機之後，一年比一年高，說明了商品積壓越來越嚴重。

商品積壓嚴重怎麼辦，那就只有打折銷售，所以在2008年之後，ESPRIT的很多服裝開始走向特賣場，一來就是對摺3折，而且常年都在打折。一般服裝企業打折都是為了處理季度尾貨，而ESPRIT的打折是為了處理整個公司積壓的庫存，所以打折也就變成了持續性商業行為，這也是毀滅品牌價值的直接殺手。

所以慢慢的，在消費者的心中，ESPRIT就變成了不斷打折的便宜貨。

六、總結

縱觀ESPRIT的成長，輝煌，墮落。我們可以做出如此的總結：在服裝行業，傳統批發模式是個輕資產模式，是個可以快速擴大複製的模式，在短期可以爆發出巨大威力，但是這個模式的問題就在於產品周期過長，對產品生產效率沒有把控能力。也正是因為對很多中間環節沒有把控能力，這樣的商業模式是沒有持久生命力的，非常容易受到外界因素的衝擊。如絕味鴨脖與周黑鴨，也如順風與四通一達，或許也正像很多人說的那樣，重資產有時候就是護城河。

但也如同戴爾逆襲惠普，小米逆襲三星蘋果等等，我們不能簡單評價孰優孰劣，更多的只是誰更符合產業的特點和發展的需要。

另外，什麼樣的股東結構，什麼樣的董事會更適合公司長期的發展，這也是一個很難有定論的議題，世界上不乏股權分散，但是獲得巨大成功的公司。說一百道一萬，不管商業模式還是公司治理，沒有最好的，只有最合適的。