創業老兵的十年生命感悟：這次我努力把公司做小

創業

2016-12-06 |

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編者按：本文來自微信公眾號「峰瑞資本」（微信號：freesvc），授權虎嗅發布，轉載請聯繫原作者。

峰瑞資本《跋涉之路》欄目迎來了第 10 位分享者。

2006 年，走出了油田、在家電行業做了 5 年後，王治全一頭扎進了電商行業。當時中國電商還在經歷最初的戰國時代，噹噹、亞馬遜、京東……按下葫蘆起了瓢。王治全這一幹就是十年。

他創辦了庫巴網，小心翼翼地與傳統家電廠商博弈、合作；經歷金融危機，借高利貸求生存；體驗過電商行業流量即銷量的瘋狂，也遭遇供應鏈之痛。最後，庫巴網選擇擁抱國美，出讓 80% 股份。離開庫巴後，王治全逃離被價格綁架的電商圈子，他決定慢下來，安心做一個家紡小眾品牌「大朴」，卻依然一度偏航走上快速擴張的老路。還好，他踩了急剎車。

這十年，王治全在快與慢之間遊走和掙扎，從玩命創業到開始重視生活，心態從焦慮浮躁變得清醒踏實。

下面是他的故事。

出品 / 峰瑞資本

口述 / 庫巴網（國美在線前身）、大朴網創始人王治全

01 從石油工人到創業者

我 1977 年出生在新疆奎屯市，這個地方離克拉瑪依油田很近。我的很多親朋好友都是油田工人。我十幾歲的時候，也在油田當架工。每天的工作就是不斷重複同一件事：當架車把抽油鋼管拉上來時，我上去把這些舊鋼管收好。

1996 年初春的一個晚上，我被安排看守一個採油點。雖然是初春，但荒漠的夜晚很冷。採油點除了電，什麼也沒有。我感到非常孤獨，跟瘋子一樣衝著對講機大吼。平靜下來後，我抬頭看着漫天繁星，突然意識到自己不能這麼蹉跎歲月了。當時我一個月能賺 1400 元，在那個年代和那個地方算很可觀的收入水平。但我從身邊的老工友那，看到了幾十年後的自己。我決定回到學校繼續念書。

1997 年夏天，我從新疆昌吉州一中考入四川大學新聞系攻讀新聞學專業。2001 年畢業時，我沒有做記者，而是進入夏新電子，負責公司的傳播業務。2003 年，我成為夏新電子新聞發言人。

▲ 夏新電子是王治全大學畢業後第一個加入的公司。

夏新是一個銷售導向的公司，不做銷售，很難做到高管。於是我提出轉崗銷售，從促銷員做到了浙江區銷售總監，並在半年內把浙江區的業績做到了夏新手機業務全國第二，高端手機業務全國第一，最高的時候我手下有 500 名促銷員。

在夏新呆了 5 年後，我厭倦了做一個職業經理人的角色，想要自己創業。

當時一些 IT 導購門戶很火，比如 IT168 和太平洋電腦網，但市場上沒有一個垂直的家電導購門戶。我認為這是機會。另外我是學新聞的，對媒體和內容是有情懷和夢想的，家電又是我的老本行。

2006 年 3 月，我和幾個朋友在北京創辦了庫巴網，最初這是一個家電導購網站，後來轉型為電子商務網站。

02 不挑戰供應商的底線

▲ 國美在線前身，庫巴網。

2007 年，庫巴網的銷售額只有 1000 萬元左右，但我們實現了盈虧平衡。這一年，我們拿到了兩個政府大單。

2008 年，我們走出北京，進入上海和深圳。同時，開始擴充品類，從單一的只賣電視，到賣空調、冰箱和家庭影院產品。此外，我們還通過特約經銷商向三四級市場滲透。

這一年中國電子商務市場銷售額是 1200 億元，我們的銷售額是 6000 萬元，實現了首個年度盈利。只不過，這些盈利不是現金，而是倉庫裡的貨。

我是從家電企業出來的，知道這個行業的遊戲規則，所以我們做電商的第一天，就把不挑戰家電廠商的底線作為最重要經營原則。「竄貨」是家電廠商的天條，所以我們從來不到處搜刮貨源。

當時家電企業對電子商務是有排斥的，他們覺得電商打亂了自己的價格體系，而且國美和蘇寧紛紛給家電企業施壓，不讓他們給電商網站供貨。

因為如果你價格太低，很多廠商的渠道就來我們這進貨了，產生竄貨現象，進而激怒廠商。所以，在價格策略上，我們刻意沒有採取超低價格，而是比國美和蘇寧的實體店便宜 10% 左右。

當時我們的庫存速度是 8 到 9 天，而傳統家電賣場一般是 45 天。傳統家電賣場的庫存周轉一次能賺 4 個點的利潤，我們周轉一次只賺 1 個點。我們 45 天能周轉五六次，算下來我們的利潤跟他們差不多。

03 表面的繁榮，供應鏈之痛初顯

▲ 電器購物網當年的運貨現場。

家電廠商也越來越願意跟我們合作。因為傳統賣場進貨後，賣不掉的會退給廠商，廠商只能接回來，要不然賣場不跟你結算賬期。由於賣場的庫存周轉需要 45 天，這些退貨到了廠商手裡錯過了最佳銷售時機。但我們在進貨的時候就選擇消費者喜歡的產品，所以基本沒有退貨。就算有退貨，廠商拿回去再給到其他渠道也來得及，因為我們的庫存周轉不到 10 天。

不過，這都是表面的繁榮。一開始我們靠自己的資源和人脈，能搞到一些貨。但隨着用戶需求越來越大，我們的貨源開始不足。2009 年的一天，我發現公司的庫存周轉率是 6.5 天。那時候國美蘇寧的庫存周轉率是 48 天。看起來我的貨越賣越快，但其實也意味着，我們的貨太少。

想要更多的貨，就得有錢去買貨。2008 和 2009 年，世界金融危機對電商行業打擊很大。很少有公司能拿到錢。大家都是四處舉債。我自己也是，從親朋好友那借，從銀行借，最後還向高利貸借。所以我們當時那一批電商創業者，比如好樂買創始人李樹斌、快書包徐智明，大家關係都很好，都是難兄難弟。相互之間誰也不裝，因為大家相互看到過對方的底褲。

國美和蘇寧能從供應商那拿到很長的賬期，賬期就是現金流。我們拿不到賬期，又缺乏資金。只能少量採購。量太小，廠商就不願意直供。所以當時很多電商在廠商眼裡的地位，還不如黃金地段上的一個小家電門店重要。電商去採購，只能一手交錢一手交貨。而且廠商一般會對電商的售價做下限要求，所以電商基本沒有定價權。

特別是當我們的銷售額破億之後，需要更大的貨源。這時候才發現供應鏈的整合太難了。貨源很不穩定，今天賣完明天就沒貨，不知道哪塊雲彩要下雨，消費者流失嚴重。

04 無數次想到放棄，卻在谷底看到曙光

在 2010 年上半年，我們陷入虧損，不得不忍痛砍掉一些業務，比如手機。負責這個業務的小姑娘哭得一塌糊塗，她覺得自己很失敗，也很委屈，畢竟手機業務上線才一年，做得還不錯。但當時我們認為，做手機對銷售額的貢獻不大，而且資金周轉速度不快，只能先砍掉。

當時大家都很辛苦。很多人是一周七天都泡在公司，忙到很晚才回家。我每個月月底最難受，因為一看報表發現公司還是不行。回到家後就失眠，家人一提工作的事我就煩，脾氣變得很暴躁。後來老婆帶着我去逛植物園和動物園，帶我去清華大學散步，走兩個小時再回家，這讓我釋放了不少壓力。當時真的無數次想過放棄，但背後一堆老同事和老朋友，都被我拉來創業，我沒法放棄。

我們也嘗試過找融資，但大環境還沒有恢復。當時很多投資人跟我聊天的唯一目的是，把我當做了解電商行業的免費顧問。

2010 年下半年，行情開始好轉。開始有一些 VC 願意投資我們，但我們算了一下，拿到這些錢，也就多活幾天，不能解決我們最致命的問題——供應鏈。

誰能幫我們一勞永逸解決供應鏈問題？要麼是供應商，要麼是渠道商。在最初和海爾、長虹接觸無果後，就只剩下國美、蘇寧這些大賣場可以選擇了。

05 擁抱國美，出讓 80% 股份

2010 年 5 月，經過我在清華大學讀 MBA 時的老師介紹，我認識了易凱資本創始人王冉，又通過王冉認識了當時的國美董事會主席陳曉。國美很快派人來談判，半個月後確定了合作意向，再花了半個月做盡職調查。一個月後簽訂了意向合作協議。

在國美正式入局之前，我們改名庫巴網。2010 年 11 月，國美宣布投資庫巴 4800 萬元，獲得 80% 股份，我繼續擔任公司 CEO。

很多朋友說，國美撿了個大便宜。但其實這是雙贏的事。當時確實有 VC 願意以國美出價的五倍甚至七倍價格投資我們。但我們想清楚了一件事，做電商的核心是供應鏈。這個能力只有國美能給我們。

4800 萬元確實不算多，但如果算上國美給我們的貨和賬期，這背後就是幾億元的資金。國美入局後，沒人擔心庫巴還不起錢。供應商、政府和客戶的態度也變得熱情了。

此外，國美的入局，還給我們帶來了品牌效應、最優惠的採購價格以及售後物流支持。

06 迷信電商的規模遊戲

國美進來後，要求庫巴必須在 2011 年實現 10 億元的銷售額。2010 年我們的銷售額是 5 億元。最後 2011 年我們做到了 20 億元的銷售額。但其實沒有賺到錢，因為流量成本大大提高了。

2009 年的時候，一個導航網站的某個位置，一個月的推廣費用是十幾萬元，2010 年有電商網站出 100 萬元買這個位置。到 2011 年，電商網站爭奪有限的廣告位，大家更是殺紅了眼。在 hao123 和 360 瀏覽器等網址導航買四個字，每月需要兩三百萬元。

2011 年 11 月，我回到四川大學做校園招聘。有人問我怎麼看電商發展前景，我很坦誠地回答說，希望行業冬天趕緊來，這樣死掉一批企業，行業能回歸正常競爭。當時這個行業惡性競爭，大家都拿融來的錢做廣告，買流量，打價格戰，吹大了規模，但內虛嚴重。

後來我反思，為什麼這麼多人迷信電商規模？一是互聯網的造富效應，做大了好上市，容易上市。二是很多人一廂情願地認為，做大了能降低成本，但很多人等不到做大那一天就把彈藥打光了。三是做大了能綁架投資人和供應商，你能不斷要錢，供應商不敢不給你供貨。

但很多人沒有意識到，規模遊戲競爭慘烈，遊戲難度很高，稍有不慎就會翻車。

07 電商的行業魔咒和三大泡沫

2011 年的時候，電商行業出現了三大泡沫：速度為先、過度服務、銷售數據放衛星。

在速度上，京東在資本驅動下強調配送時效，很多同行燒錢跟隨。大量拿到融資的電商，為了做大銷售額，過早百貨化。百貨化意味着增加很多品類，需要你有相應的供應鏈資源。但很多企業沒有這個能力。

在服務上，大家非理性地把服務當做打擊對手的利器。比如上午下單，下午就把電視送到。在國外要享受這種服務，是需要額外付費的。但中國幾乎成了電商的標配。這個服務的成本是非常高的。這個坑，遲早是要填的。這些做法其實是在自掘墳墓，嚴重破壞了電商生態，反過來衝擊了供應商，影響了整個產業鏈。

我曾到一個做百貨的電商公司的倉庫去參觀。發現有的消費者在他們網站買了一個五元一盒並且免費配送的牙膏。過幾天消費者打電話來說這個牙膏不好用，要退貨。公司說，五元錢退給你，牙膏不要了。但這個消費者很較真，非要退。最後公司給他退十元了事。這樣一來，這個公司的虧損率肯定要提高。

我開始意識到，電商陷入了一個行業魔咒：電商就是一條高速公路，沒有人敢在高速公路上踩剎車。爆胎了，趕緊換輪胎，繼續往前飆。誰停下來誰就被市場拋棄。

在這個魔咒之下，流量決定銷量。燒錢有流量，不燒錢沒流量。這種賠本賺吆喝的辦法，既誤傷了很多實體行業，比如光和作用書店的關門，又斷送了很多電商的可持續發展之路，讓他們最後要麼倒閉，要麼賣身電商巨頭。

08 離開庫巴

那時候大家被帶入一個節奏，覺得要幹掉京東，要跟死磕京東，要等着京東犯錯。但我覺得不能盯着對手，要盯着消費者。於是我提出庫巴要做差異化和精細化，做一些定製化的個性產品。比如，當時我提出，家電的顏色為什麼只能有黑白而不能是紅色？為此庫巴專門跟奧馬冰箱合作，面向租房群體推出小容量冰箱，價格在 700-800 元之間，銷售火爆。

看到大家都在向平台化和百貨化疲於奔命，我覺得庫巴應該走一條領域專業化道路，即圍繞家的概念來布局。庫巴做家的生意很有優勢。我們是做家電起家的，家電背後往往是家庭裝修或者新婚，產生很多連帶式購物需求。

於是庫巴開始打造一個基於家庭和家居生活的一站式購物環境，為此我們請來了文章和馬伊琍夫婦代言。

但國美有自己的基因，國美的供應鏈優勢也沒法延伸到我們想要拓展的「家」的領域。再加上庫巴需要跟國美深度融合，需要一個更懂國美的人。於是我向董事會提出離職，國美管理層經過討論後，尊重我的想法，並派丁東華接任我的職務。老丁是國美老人，做過財務中心副總監，熟悉價格體系，他還擔任過國美分公司總經理，對運營和物流都很熟悉。

離開的時候我給大家寫了一封信，告訴大家是我主動離開，不是被迫下課。我作為庫巴第二大股東繼續擔任庫巴董事。我也跟老丁說，如果有員工想離職，我會幫忙挽留。有員工問我還會在庫巴呆多久，我說沒想過，先休息一段是時間再說。

09 二次創業，涉足家紡

我從庫巴出來後，很多人來找我。有的是國企，找我做副總裁。有的是民企，找我做 CEO。給的年薪都很高，幾百萬元的開價都有。但我一一謝絕了。我根本沒有考慮過到哪個公司再去打工。當時我也可以出去做個投資人。但我還是選擇再創業一次，說白了，想再證明一下自己。

當時，我已經做了六年的渠道 B2C，很想從這個被價格綁架的圈子裡溜出來透透氣。在日本、美國跑了一大圈之後，我感覺潛心靜氣不少，我決定慢下來，把資本、市場這些七七八八的浮躁想法都拋掉，琢磨琢磨產品，安安心心做個品牌。

我考察了很多行業，最終鎖定家紡。一是身邊很多人從國外回來後抱怨說，國內的酒店沒法住了，家紡產品沒法用了。我就想先做一條讓自己用着安心的毛巾、一床讓自己睡着踏實的四件套。

二是家紡行業還沒有一個大的品牌商。三是這個行業渠道成本很高，一條幾十元的毛巾，出廠後的銷售額往往是幾百元。因為毛巾不僅大賣場一般賣不上價，要進大賣場，就需要租個大的店。我們可以用互聯網來提高效率，降低產品價格。

我和十幾個夥伴在北京石景山一個居民樓裡，找了個三室一廳開始開發產品。當時我們自己拿了大概一千萬元自有資金投進來，先從安全標準做起。

中國家紡產品的安全標準嚴重落後國外。比如甲醛標準，中國的規定是每千克成人紡織品的甲醛含量不能超過 75 毫克，日本標準是 20 毫克。對於嬰幼兒紡織品的甲醛含量，中國規定不能超過 20 毫克，日本是不超過 16 毫克。

另外就是增白劑。國外基本不用熒光增白劑。但中國很普遍。我們曾經選了兩家國內最大的印染廠合作，發現他們都用增白劑，只好讓他們重做。

值得注意的是，目前中國三歲以上孩子的紡織品標準，用的是成人標準，對熒光增白劑更是沒有限制要求。對孩子來說，這些標準太低了。要知道，三歲以上孩子的運動量很大，經常出汗，他們的皮膚是會呼吸的，對甲醛吸收力強。我看到一個數據說，目前中國 6 到 12 歲兒童的白血病發病率在世界上排名靠前。

▲ 大朴官網上的甲醛檢測結果。

所以我們提出了自己的安全標準，無甲醛、無熒光增白劑、無致癌物。這裡的無甲醛，不是完全沒有，是含量極低，以至於專業檢測機構的設備都檢測不到。

要做到這個標準，需要供應鏈足夠給力。我們花了 4 年時間，初步搭建了一個供應鏈體系。這是大朴的壁壘或者說防火牆。

剛開始找工廠的時候，供應商也是不搭理我們。我們找到一個以日本訂單為主的寧波廠子。對方覺得我們量太小，不願意生產。後來這個工廠的一位高管發現，我們的產品標準，居然跟日本標準很像，這在國內不多見，於是決定嘗試着跟我們合作。

我們從一開始就嚴格要求。有一次我到倉庫，看到產品的包裝很普通，當時就決定全部放棄，改用新的牛皮紙袋包裝，結果大受消費者歡迎。

但也因為無知而犯過錯。比如一開始，我們採用 100% 純羊毛來做羊毛襪，但很快發現羊毛襪用洗衣機洗了幾次後就沒彈性了，根本穿不了。

10 用戶群從「富婆」調整為年輕媽媽

2012 年 8 月，「大朴網」上線，域名是蔡文勝提供的。我從他提供的一堆域名中，一眼看上了「DAPU」，並且想到了「大朴」兩個字，於是要下域名，給公司取名叫大朴。

在產品定位上，我們走過彎路。最初的時候我們鎖定事業小有所成的中高端消費人群。但很快發現，這些人有購買力，但沒有傳播力。我自己去送過貨，發現這些用戶主要是高收入女性，主要是公司總經理、國企高管、政府官員。她們的自我保護意識很強，不會把毛巾這些私人化東西展示和分享出去。

比如我們發現，一對地產界的富豪夫妻，一下子在大朴買了上萬元產品。他們的微博有上千萬粉絲，平時會發布各種信息，但他們不會在自己微博上說自己買了大朴的產品。他們是一群沉默用戶，不會在私下場合跟別人分享自己的購物行為。

所以我們也對用戶定位做了調整，聚焦年輕媽媽。這個群體非常樂於分享，尤其是對於嬰幼兒家紡產品，她們會在微博和微信上曬單，傳播力很強。考慮到年輕媽媽對價格比較敏感，我們把產品價格下調了 15%，邀請她們來做內衣模特，邀請她們的寶寶來參加萌寶活動。

大朴的營銷方式也相應做了調整。過去是在高檔寫字樓的電梯間做廣告，後來聚焦到社會化營銷平台。年輕媽媽們發動親朋好友來大朴網給他們的寶寶投票，我們的網站流量大增。整個 2014 年的營銷成本比 2013 年下降了一半，但銷售額比 2013 年提高了四倍。

這些年輕媽媽還幫着我們完善產品設計。比如一開始我們生產的浴巾是 550 克，但很多年輕媽媽說太重了，擰不動。於是我們開發出 350 克的浴巾。後來有些用戶又說，市面上很多毛巾是 76 厘米長，她們手小，想要短一點的專門洗臉和洗手的毛巾，於是我們又開發出了 50 厘米長的毛巾。

11 再次走上規模遊戲的老路

為了不走上規模遊戲的老路，做大朴的時候，我們刻意做了很多自我限制。比如我們不燒錢買流量。整個 2012 年大朴基本沒花廣告費，主要是口碑傳播。這兩年我們才開始做少量廣告，而且只在買過我們產品顧客的樓盤裡做廣告。這樣算下來，成本低，而且很精準。

為了避免庫存的尷尬，降低犯錯概率，我們很多產品先拿到微信群裡給幾百個鐵桿粉絲髮售和試用，他們會迅速反饋意見，我們迅速修正。

同時我們剋制擴張的衝動。比如我們一開始只做很少品類，聚集到卧室和浴室用品。一是傳統大家紡，被子、枕頭、毛巾；二是家居服、做貼身內衣、內褲和襪子；三是嬰童產品。

這是一個很擰巴的過程。一方面我不斷告訴自己，我們要做一個小眾品牌，做少量品類，要把公司往慢了做。另一方面，我自己熟悉的打法是，燒錢把流量做起來，拓展品類快速擴張。

為了防止我的習慣性動作，我給自己上了一個緊箍咒。我們決定先不融資。沒錢你就不容易衝動了。

我很早就知道，做一個小眾品牌需要耐心和時間，但我沒有料到的是，你可以不燒錢，但做小眾品牌同樣需要你有足夠的錢。

而且很多力量在推動我們必須快速往前走，一是員工，需要在發展中提升自己。二是消費者。

當時我們每天接到很多消費者來電，希望我們在他們所在城市開設線下店。我們討論了一下，覺得做品牌確實是需要做線下，尤其是家居家紡產品，消費者希望能看得見摸得着。

但加盟店又容易失控，最後我們採取折中方案，允許加盟，但只能是我們的鐵杠粉絲來開。對鐵粉，我們不收加盟費，只收保證金。這些粉絲加盟店的裝修風格、店鋪位置等我們也不做強制要求。

所以我們後來還是向風投要了錢。第一筆是鼎暉創投給的 3000 萬元，後來又融了幾筆。

拿到投資後，我們沒有剋制住自己，而且我們要對資本負責，只能快速擴張，我們從家紡延伸到了服裝，SKU 擴充到了 4000 多個。很快，我們就出現了庫存積壓問題。最要命的是，我們燒的錢沒有換來足夠大的規模。過去四年我們拿到了 1.2 億元融資，但 2015 年才做到了小一億的規模。我再一次把大朴帶上了我曾經逃離的那條河流，我背離了做大朴的初心。

從 2015 年下半年開始，我給大朴踩了剎車，回歸匠人心態。做品牌，真的沒有捷徑，必須慢下來。日本的無印良品，1999 年達到頂峰，2000 年開始盲目擴張，導致公司進入低谷，後來花費十年功夫才實現了復蘇。

對投資人來說，慢下來可能不是他們想要的，但這是對他們負責任的決定。不踩剎車，只能翻車。

大朴不可能也不想複製無印良品。消費者的需求正在變得越來越差異化、個性化，現有的工業化規模化的供應鏈也會逐步向柔性供應鏈方向變化，當然這種轉變需要時間。

大朴想做一個有趣的小眾品牌，首先是抓住特定人群，做深度探索，並開發出適合他們的產品，其次要保持比較健康的毛利水平，更多依靠用戶口碑來傳播。我們不能性冷淡，要有生活氣息。

12 回歸家庭和自我

2014 年的時候，壓力很大。剛做大朴的時候，覺得我們一年 20 億元的生意都做了，這點小生意還不是手到擒來的事。做了兩年後發現做得很不咋樣。想改變，於是跑到中歐創業營去學習。

跟着一幫企業家朋友一起走了趟戈壁，那天臨時改了路線，我們徒步幾十公里，我壓根沒想到自己居然走了下來。後來就愛上了鍛煉，從 160 多斤，瘦到現在的 130 來斤。人一瘦下來，精神就好了，身體感覺很輕，渾身舒服，心態也就好多了。

也就在這一年，我從北京搬到了上海。我離開北京，一是當時有了兩個孩子，二是北京應酬太多了。一路創業下來，今天這個朋友說，大家聊點合作，明天那個朋友說，你來幫忙站個台。北京是個嚴重的人情社會，你擺脫不了這些東西。聚會太多，喪失了很多陪家人、讀書和做自己事情的時間。整個人被商業綁架了。我希望自己對家人和自我有一個回歸。

我覺得上海生活氛圍更好。我是做生活品牌的，一定要到一個有生活的地方。現在我覺得上海可能未必都是最好的，我可能應該回到廈門，那個我畢業時呆過的城市。或者去寧波這些節奏沒那麼快的城市。那裡能讓人感到放鬆，能體會到生活。

很多創業者不願意做大，是因為對生活的理解不同了。他們不願意再那麼玩命付出，因為你最後得到的未必是你想要的。你是在為別人活。

我現在越來越發現，自己真的不願意再去做那麼多管理，操那麼多心。我自己的掌控欲在衰退。要有掌控欲，你付出的代價往往是你不願意承受的。明年我可能辭去大朴 CEO 的職務，另外一個夥伴長於管理，也樂在其中，讓他來做。我連供應鏈都不管，可能就做個創意總監，只關心怎麼開發新產品。另外就是給公司輸出一些精神理念，樹立品牌氣質，打造公司文化。

「十問」王治全

1. 關於供應鏈

第一，必須與好工廠或大工廠合作。第二，對前期大賣、熱賣的產品要小心，不要盲目備貨。

2. 關於融資

這輪融資結束立馬啟動下一輪融資。

3. 關於定位

如今的產品已經進入到小眾化時代。只要你能抓住特定人群，做深度探索，並開發出適合他們的產品，你是有很大機會的。

4. 關於股權分配

很多創業者一開始糾結一幫人來創業，把股權都分出去，但很快發現這些人沒幾個是真的適合一起創業的。這個時候你再想把股權收回來，很難。你一動股權，大家就不信任你。所以說招人，股權是最後一張牌，能用錢解決的就不要動股權。有人不要錢，那就盡量用期權解決。

5. 關於合夥人

創業其實是一個人的事，如果你需要一個合夥人，那麼要確保他服從你。但你很難讓他完全服從你，因為合夥人不是你身體的延伸，是獨立的個體，你不要想着完全控制他，或者要求他跟你完全一條心。

我有個兄弟，大學畢業就跟我一起創業，能力超強，雄心壯志。我很信任他。把事情授權給他後，如果我再過問，他就覺得我損害了他的權威。最後大家只能分手。我後來反思過，是我自己的問題。我是公司最大股東，但總想着有人能幫我分擔，其實我才是最應該盡義務、扛責任的那個人。團隊必須要有一個核心，必須相互之間無條件信任，如果不行，很難走下去。

另外就是別把兄弟感情帶到工作中，不能用感情代替制度，或者用感情來代替利益分配。要把殘酷的一面放到制度中去。

6. 關於管理

柳傳志給楊元慶寫過這樣一封信：你最初是小雞，你長成大雞的時候沒有人佩服你，當你長成火雞的時候，也沒有人佩服你，只有你變成鴕鳥的時候，別人才會佩服你，因為你比別人都大。所以，你的分享不會帶來任何好處，只會給你帶來不必要的管理困擾。

7. 關於曾經跟着自己的兄弟們

兄弟們不見得非要在一起。創業十年來，有的兄弟離開了，有的還跟着我。大家都挺好的。有的二次創業，有的在做職業經理人。有的是上市公司 CEO，有的是大企業集團的副總裁。都發展的挺好。很多人離開的時候心裡很不舒服，但大家每年都會聚一起，喝頓大酒。

8. 關於家庭

我希望孩子能覺得我是個負責任的、有趣的父親，不希望他們覺得我是個嚴苛的父親。我希望他們很小的時候就能感受到父愛，不希望他們到了很大年紀的時候才體會到父親對他們的愛。我希望他們性情平和，對社會充滿愛、不自私。至少要活得快樂。

9. 想對電商同行說的話

不管怎麼說，電商雖然燒掉了很多錢，但這些錢變成了福利給到消費者，這些錢融入到社會中去了。今天中國的電商是世界領先，提升了整個中國的服務業和物流業。電商領域出現的很多新業務和新模式，甚至開始被國外同行模仿、借鑒。

馬雲說得很對，電商以後就像水一樣，完全融化成基礎設施融了。你出去自駕游，會關心路是誰修的嗎？不會。但這個路很重要。

10. 想對創業者說的話

大家還是要想清楚自己到底想要什麼，別活得太累。別總是驕躁和焦慮，壓力太大容易出問題，企業動作會變形。一定要學會自我疏解，沒什麼是不能調節的。創業只是你生活的一部分，不是全部。