作者注：這最早是我寫給天使投資人的一封郵件。投之前，他和我說，一個 CEO 最重要的三件事是什麼；公司創立了一個月後，我把自己對這三件事的所有思考理了理，寫了這封郵件發給他。寫給他，更是寫給自己，提醒自己不要忘記。這篇文章在那封郵件之上略做了刪改。
你和我說，CEO 最重要的其實就三件事 — 品牌、運營、現金流。
每一個創業者都會說這三件事很重要。但是，如何執行？如何考量結果？更重要的是，公司裡每一個人是否都清楚知道自己要做什麼？每一個戰略選擇、每一次會議、每一個人的招聘，是否都能圍繞那一個目標展開？
這就需要把複雜的事情變簡單。如果每件事情只用一句話來說，那句話是什麼。
品牌 —aha moment 在哪？
Aha moment 這個詞最早應該是 Chamath Palihapitiya 提出來的。他是 Facebook 曾經的首席增長官。在他加入之前，Facebook 遇到了增長瓶頸，公司上下都士氣低迷，所有人都開始懷疑一個社交網站是不是幾千萬用戶就到頂了。但他離開的時候，Facebook 用戶已經有七億了。實際上，當 Facebook 才只有 4500 萬用戶時，他就確定 Facebook 終將有一天會擊敗 MySpace，那可是在 MySpace 還非常強勢，有 1.5 億用戶的時候。
經過大量的測試之後，他發現了一個增長的秘密 — 讓每一個用戶在 10 天裡加上 7 個好友，7 Friends In Ten Days。 就是這樣，一點不複雜。如果能在 10 天內加上 7 個好友，一個人就能在 Facebook 這裡擁有一個活躍的小世界，這就是這個產品給他的一個 aha moment。
有了 aha moment，人們才會愛上你，談論你，記住你，留下來，向身邊每個人都安利你。
愛上你 — 溢價能力。有溢價的才叫品牌，沒有溢價的只能稱之為互聯網營銷方式、認知度、或 PR。
談論你 — 認知度。
記住你 — 記憶度。
留下來 — 留存率。
向身邊每個人都安利你 — 新增率和病毒傳播。
溢價能力、認知度、記憶度、留存率、新增率和病毒傳播，這些都是一個品牌好不好的關鍵指標。
有的 aha moments 是要去尋找的。要找到用戶到達哪一個節點之後就會愛上你。是在他們關注了多少人之後？發了多少個信息之後？在這個網站上停留了多少個小時之後？還是買了多少個產品之後？
比如 Twitter，他們的產品負責人 Josh Elman 發現，一旦他們的用戶關注了 30 個人之後，那個用戶變成永久活躍用戶的概率大大提高了。
Dropbox 他們發現一個人是否會留下來繼續用他們產品的關鍵，就在於他們有沒有把第一個文件扔到 Dropbox 裡去。發現自己在家扔到雲端的文件居然能在辦公室裡打開的那一刻，用戶就會驚嘆，會愛上這個產品。
但更多 aha moments 是刻意設計的。
紐約布魯克林的 Mast Brothers 巧克力，即便在 Whole Foods Market 這樣的高端超市裡，遠遠地就能在貨架上的眾多巧克力裡看見它們。他家的巧克力真的比其它品牌的巧克力更好吃么？也沒有。但是他們每出一季新品我都想要，因為包裝實在是太漂亮了，都成了布魯克林的標誌之一了。實際上，他們的產品最早並不知名，是創意總監 Nathan Warkentin 加入之後品牌才提高了認知。他從各種地方尋找靈感，提取抽象的圖案，現代畫作、建築、室內設計、牆壁繪畫、傢具、時尚服裝...…
一個創業公司要在產品上和大公司拼 aha moments 並不容易，因為開發出一個非常棒的產品靠的不僅僅是點子上的創新，大多時候還會涉及到供應鏈把控能力、資金能力、研發能力。創業公司時常忘了的是，他們可以在服務上給顧客更多 aha moments。因為大部分顧客是沒有感受過一家公司的愛的，你只要做得比別家公司好一點點，顧客就會一直記得你。
但很多創業者自己也沒有過很棒的顧客體驗，所以制定客服標準的時候就只想起了大公司的那一套。創業公司明明可以做得更好。
Zappos 這個網購鞋子的平台。他們的鞋子和其它地方的沒有區別，都是各個品牌的鞋子。但他們的服務很不同。他們客服的 KPI 不是一天解決多少個顧客打來的電話，而是顧客在掛斷電話時有多高興。所有新員工，不管加入的是公司的哪個部門、什麼級別，都要先去客服中心待幾個星期，接幾個星期的電話。顧客想和客服聊多久就可以聊多久，他們最長的一個電話的記錄是 10 個小時 43 分鐘。甚至還有顧客到了一個新城市新酒店沒有吃的，就給 Zappos 打電話，讓他們幫忙訂一個 pizza。
下單完的確認郵件，他們寫的都比別家的感人。翻出三封來給你看看：
Dear Ying,
We』ve received your order and can』t help but notice your impeccable taste! Your order details are listed below, and they look fabulous! If you have any questions, give us a call at 1-800-927-7671.
XOXO,
Zappos.com
Hi Ying!
Ooh... You like us! You really like us! Thanks for placing an order on Zappos.com. We couldn't be happier about this (unless, of course, there were ice cream involved). At any rate, all the details of your order are below.
Give us a ring if you have any questions... 1-800-927-7671.
XOXO,
Zappos.com
Happy Holidays, Ying!
We've successfully received your Zappos order, and our elves are working double-time to get it ready to ship. Did you know that elves work at twice the speed of humans and only require sugar for nourishment? It's a fact.
XOXO,
Zappos.com
所以，創業公司就是要做到，對顧客好到有病，這就是我們和大公司相比的優勢。
Aha moment 不是噱頭，它是顧客體驗到產品核心價值的那一刻。如果產品沒有核心價值，只是把設計弄得好看一點，把活動弄得有趣一點，沒有什麼用。
一旦確定了產品的核心價值之後，問題就變成了，為什麼不能讓顧客更快知道我們到底好在哪呢？為什麼不能是一小時以內？一分鐘以內？甚至一秒以內？
Tinder 為什麼能成為最火的約會工具？因為其它所有的工具，為了更好的幫你匹配你可能會喜歡的人，都需要你先填寫一堆的個人資料，回答各種各樣的問題，寫完這些就二三十分鐘了。但在 Tinder 上，你只需要用 Facebook 關聯一下，選幾張照片，填寫性別、性取向和地點，一分鐘就註冊完了，這就是一個 aha moment。它按你的地理位置只給你看其他人的照片，喜歡就右划，不喜歡就左划，一分鐘之內能瀏覽幾十個異性的照片，又是一個 aha moment。當兩個人都選了喜歡的時候，Tinder 就會告訴你，你就能開始和對方發信息了，這麼強的 aha moment 可能在幾小時之內就能體驗到。
再就是，Aha moment 應該融入公司的戰略思維裡，每一個環節都要設計。很多公司的人和我聊品牌的時候都會問的問題是，「你做了什麼市場活動？微信號怎麼寫？」我就喜歡問，「那你們 team building 都做什麼？」
我過去做 team building 都是這樣的，找個周末四天，帶大家只去日本一個島，島上只有一個美術館，美術館裡只有一件藝術品，就是這個「水滴」。
坐飛機、倒火車、乘船、搭小巴士，折騰兩天才能到達。看，要有逼格是一個系統性工程。而不是今天心情好，我們就裝個逼，明天心情不好就洗洗睡了。人生哪有這麼輕鬆！如果公司戰略定位就是逼格，如果就是要滿足顧客的裝逼需求，那麼任何一件事的任何一個細節都要裝逼到底。
運營 — 這周我們的增長率是多少？
創業公司的定義是什麼？它指的不是剛剛被創立的公司，也不是拿到融資的公司，也不是和互聯網或高科技沾邊的公司。創業公司 = 增長。
一家獨立手沖咖啡店和星巴克的區別不是星巴克的 CEO 更幸運或更努力。他們從最剛開始就是不一樣的。一家獨立咖啡店是不可能規模化的。一個創業公司能增長，原因只有兩個：這個公司必須創造出很多人都想要的產品；它提供的產品或服務能觸及到顧客。手沖咖啡的確很多人都想要，可是它不一定能觸及到所有這些想喝的人，沒有人會每天跑很遠喝一杯咖啡，就算大家都能這樣做，這家咖啡店也不可能同時服務這麼多顧客。
大多數公司都被限制在沒那麼多人想要這個產品，或者沒法服務更多想要這個產品的人。但這種限制有時候也是一種保護，當你只開一家手沖咖啡店的時候，你只需要和同一條街道的另一家咖啡店競爭。但你做的是星巴克，你就要和世界上所有商場裡的所有飲品甚至是消費品對抗。
大公司和創業公司的區別不是規模大小，而是大公司的增長更緩慢了。但每一個創業公司總有一天會變成大公司。一個創業公司要做到的就是，盡可能讓自己的增長率足夠大，而且盡可能把增長的這個時間段拉長。
每個公司在看增長的時候應該有一個 one metric that matters。這是說，全公司在任何時間段裡都只關注的那一個主要指標。Medium 他們不看 UV、PV，他們看的是用戶的總閱讀時長。有一次他們一篇文章在 Facebook 上火了，給他們帶來了巨大的流量，可是絕大部分過來的用戶只是停留了一下就走了。如果看 UV 和 PV，他們在那天有一個激增，可是這樣的激增沒有意義，這些用戶僅僅是到此一游而已。WhatsApp 最重視的並不是用戶數，而是消息數。因為 WhatsApp 是一個通訊工具，如果每天用戶發的消息數只是一兩條，那麼即便他每天都登錄，這也不是他最依賴的通訊工具。Zynga 他們發現，如果一個用戶在註冊了一個遊戲的第二天又回來了，那這個人有更大機會變成他們的忠實玩家併為此付錢，所以他們把這個叫 day 1 retention。
增長率最可怕的在於，它有複合式的力量。如果每周的增長率是 1%，一年是 1.7 倍；每周 2%，一年 2.8 倍；5%，12.6 倍；7%，33.7 倍；10% 的話，一年就能達到 142 倍。
weekly yearly
1% 1.7x
2% 2.8x
5% 12.6x
7% 33.7x
10% 142.0x
所以為什麼人們說，keep growing and fuck everything else。
既然增長率這麼重要，為什麼 KPI 是以月來計算，而不是每周呢？應該每周盯着增長率。我們公司定的就是每周 5% 的增長率。每周五下午，大家坐下來一起開會，看一下這周達到 5% 了嗎？達到了，大家開開心心度周末。沒有達到，那討論一下為什麼沒有達到，我們下周應該做什麼才能提高。
5% 的增長就是我們唯一的目標了，所以公司裡任何運營上的問題都有了行動指南。
這個會我們要開嗎？開了的話我們這周能增長 5% 嗎？
我要去參加那個行業會議嗎？去了我們這周能增長 5% 嗎？
我要寫那篇 PR 文嗎？寫了我們這周能增長 5% 嗎？
我們要多招一個採購嗎？招了我們下月能繼續增長 5% 嗎？
我要花三個月的時間挖來一個厲害的運營主管嗎？找到了我們明年能繼續增長 5% 嗎？
只要把問題換了一個問法，答案就變得簡單了。
增長對公司的勢頭也非常重要。你會發現，一旦一個公司增長緩慢了，公司的很多其它問題都會凸顯出來，這時候，合夥人開始撕了，高管也要陸續離開，員工開始喪失做事的動力，媒體開始唱衰你們。 勢頭是一個創業公司的一切，Momentum is everything in a startup。 如果你有勢頭，你能戰勝其它一切問題；如果你沒有勢頭了，什麼都解決不了你的問題，直到你再一次把勢頭拉回來。
永遠不要讓公司失去勢頭，要找到節奏— 推出了新產品，啪；開了一家新店，啪；拿到了新的一輪融資，啪；來了一名非常給力的高管，啪；讓公司一次又一次的啪啪啪...
現金流 — 永遠低估自己
如何控制現金流的那一句話，是我花了最長時間才總結出來的。
剛開始我以為這是因為我從來沒有做過會計財務。所以我搜了 burn rate、investment、financing、fundraising 這幾個關鍵詞相關的文章，讀了會計和財報的書，也問了幾個 CEO、 CFO 和會計財務。還是抓不住任何要點...
直到自己算公司第一個月的 burn rate 的時候，我才忽然明白了，控制現金流所需要的 state of mind （心態、態度、預設）和做品牌運營是完全相反的。
做品牌和運營，需要一個 CEO 樂觀。這剛剛好和創業者的天性吻合，創業者總是異於常人的樂觀的一群人。He won』t take no for an answer and always bend the world to his will；他要在混沌之中找方向，享受在複雜的形勢下和高手過招的感覺；他必須擅長搜集信息，即便信息不足時他也能做出決定，靠的是直覺，或者勇氣；他要不怕被拒絕；所有人都反對的時候，他依然要去做那個正確但艱難的事。如你說過的，創業是萬分之一人的遊戲。
可是在現金流這一件事上，卻完全相反，需要這個 CEO 悲觀。因為只要一個決定導致賬上沒錢了，公司就會陷入極其危險的境地，連翻身的可能都沒有了。只要賬上還有充足的錢，就有充足的子彈做可能的調整和調度。而這是違背一個創業者的天性的。
所以，控制現金流的最重要的那一句話是—永遠要低估自己。
現金流是一個池子，有入，有出。入是來錢，可以是來自公司的利潤，也可以是從 VC 那裡融資，或其它投資帶來的回報。出是花錢，公司所有的花銷。不管是入還是出，有關現金流的任何問題，回答都應該是—低估自己，假設事情永遠沒有自己想的那麼好。要保守，要謹慎。
問：這一輪融資應該拿多少錢？
答：低估自己，假設預算不夠花，乘以 1.5 甚至是 2 才是你要融的數字。
很多創業者在想這輪該拿多少錢的時候會說：「不知道，我感覺我們公司現在估值可以到 xx 億，然後我這輪想稀釋 15%，所以 xx 乘以 15% 就是這麼多錢吧。」或者他們會說：「不知道，我看那誰誰誰這輪拿了 xx ，估值都已經 xxx 了，我們難道會比他們差？所以我們也拿那麼多吧。」
每個公司的情況都不一樣。公司這一輪應拿的融資額應該是和自己到下一個裡程碑所需要的預算相關的。
一個公司變大，要去掉一個又一個的風險，控制風險就像是剝洋蔥。公司變大的風險和融資的風險是對應的。
所有創業公司都是從一個點子開始的，我們也是。所以最剛開始我們有團隊的風險，我是否能說服比我更強的人做我的合夥人，我和他是否信任彼此。然後有產品的風險，我們是否能把產品做出來，設計、採購、加工、包裝、倉儲、物流。最後是面向市場（initial launch）的風險，我們怎麼選擇渠道，是否能把產品上市，在哪賣，怎麼賣，誰買，買了喜歡嗎。
所以我們拿了你的天使投資，拿掉了團隊、產品、面向市場這三個風險，到達了第一個裡程碑。接着我們就可以用這個小里程碑來融下一輪，為的是達成下一個裡程碑。在那個裡程碑之前，我們要繼續剝掉的風險是渠道風險、品牌風險、增長風險...
每一輪都把到達下一個裡程碑要花的錢做一個盡可能詳盡的預算。這不是給 VC 看的，而是給自己看的。然後最關鍵的是，一定要把這個數字再乘以 1.5 到 2 倍。如果融的錢和自己之前算的預算差不多，做預算的時候又太樂觀，沒有把各種突發情況要花的錢算進去，結果這些錢花完了還沒有到達下一個裡程碑，那下一輪融資就會有很大問題。幾乎沒有任何 CEO 會高估自己所需要的錢，每一個人都會低估。
問：有很多投資人表示非常有興趣啊，怎麼選擇？
答：低估自己，錢沒到賬之前，任何 term 都不算數。
很多創業者罵投資人混蛋。他們抱怨的是：「明明很感興趣見了我那麼多次怎麼忽然又不理我了？」或「明明給了我 term 怎麼最後又反悔了？」「給了我一個很高的價格，但怎麼我一拒絕了其他投資人，又開始和我討價還價了？」
這不是因為那些投資人是混蛋，是投資本身的性質和邏輯決定了這些人看起來像「混蛋」。一個投資人要把一大筆錢在失敗率極其高的情況下，扔給一個創業者，這是風險很高的。所以投資人往往會有兩種恐懼：一個恐懼是投資失敗，投錯了人，投了一個糟糕的案子，血本無歸；另一個恐懼是錯過了大案子，錯過了下一個阿里騰訊京東小米滴滴。一旦你看到它能成功，別人也看到了它能成功時，就已經晚了。只有比別人早很多發現好案子，才有可能得到驚人倍數的回報。
在形勢還不明朗的時候就要投資，投資人總是會害怕失敗，而且實際上他們過去也經常失敗。所以投資人最常會做的就是盡可能長時間的觀望。一個沒有融資經驗的創業者經常會把熱情的觀望誤以為是明確的投資信號，腦補投資人的想法。創業者不應該自作多情，要低估自己，和自己說—
給 term 之前，都不是真的感興趣；給了 term 之後，只要錢還沒到賬，這個 term 就不算數。
判斷一個人，不是看一個人的言語，而是看一個人的行為。在投資人身上，尤其要記住這一點。很多投資人根本不會和你說他們不投，他們遲遲不給你一個明確的 term，或只是不再回復你信息而已。
所以為什麼一定不能一個一個投資人談，必須幾個投資人一起見，因為一個投資人對你的看法，很多時候都取決於其他投資人對你的看法。一旦有一個人給了一個開價之後，其他人就會迅速跟進。但是如果你還沒有開始和 VC 談，現在就冒出來一個 VC 先給了一個 term。如果這個價格還行，就要馬上接受。不要想着下一個月自己去談了可能會有更高價格的 term 就拒絕掉現有的出價。因為未來是不可預測的，你完全不知道這一個月裡會發生什麼。另外，主動找上門來的 VC 和你去主動談的 VC，是完全不一樣的。所以要低估自己，假設自己未來拿不到 term，所以要先拿下這個。
其實拿到 term 到錢到賬這中間，是一個創業者是最脆弱的時候，所以創業者要非常清楚，從現在到最後拿到錢之前，自己在中間的哪個階段了，接下來需要自己做什麼，比如還需要開什麼會？DD 要做多久？都要做什麼具體內容？基金的錢從哪裡來？預計什麼時候才能走完整個流程？同時，在融資整個過程中要讓公司繼續保持增長，業績不能掉，不要有什麼合夥人突然離開，再做一個漂亮的市場活動，或者有技巧地發出一些 PR 的聲音。之所以這樣，也是因為要低估自己，假設現在對你公司感興趣的那幾個投資人不會一直有興趣。
要不就完全進入融資模式，要不就根本都不要想這事。很多創業者自己開始融資了才會吃驚的發現，融資這件事是多麼讓人分心， 即便每天只安排見一個投資人就1小時，可那1小時之前之後一直都在想這事啊，太可怕了。任何一個創業公司的增長，都是因為一個 CEO 在做各種努力讓它增長。如果每天早上洗澡的時候不在想着品牌和運營的事情，而是想着融資的事情，那麼公司就會停止增長。所以為什麼融資速度比投資人是誰更重要，投資人是誰比估值更重要。在等 term 的時候是最焦灼的，在拿到 term 到錢到賬的時候是最脆弱的。所以為什麼投資人給了 term 之後以最快速度打錢真的是真愛。
時間比錢更貴，注意力比時間還更貴。錢是最便宜的。
問：錢到賬了，怎麼花？
答：低估自己，假設下一輪融資會遇到問題，所以要分成 18 個月花。
錢到賬了之後，很多公司都會猛招人，搬到特別貴的新辦公室，大手筆砸到廣告上。但是市場變化總是非常快的，可能忽然就寒冬了，可能競爭對手融到了你三倍的錢開始大手筆補貼了，可能巨頭開始做和你一樣的事情了，有可能公司的增長速度不如你之前預計的那麼好… 總是有之前沒有預料到的各種問題。
所以每一次融資都要省着花，要做好花 18 個月的打算。因為計劃着是 18 個月，可能 12 個月就花完了；如果計劃着 12 個月，可能 9 個月就已經花完了。公司的 burn rate 會隨着時間不斷提高，所以做預算的時候按公司流水/用戶數/員工人數的增長率來做 burn rate 增長率的預估。每個月都要看自己這個月的花銷是否在之前預估的預算裡。另外，下一輪融資也是需要花時間，得把這段時間的花銷算進預算裡。不能等到賬上只剩下 3 個月的錢了才開始啟動下一輪融資。低估自己，假設要 6 個月甚至 1 年的時間才能拿到錢。
還可以按部門分，每個部門在下一輪融資之前就只能花這麼多錢了。沒有哪個部門負責人會和 CEO 說錢很夠花的。所有負責人都想提高自己部門的預算，如果全按要求給了，那麼花錢的速度會嚇死人。所以要讓每個總監先提年度預算，再細分到項目預算。
問：公司在增長期，所以要多花錢來擴大規模，不要在意盈利？
答：低估自己，假設自己下輪根本融不到錢，所以現在就要盡可能掙錢。
現金流的入，可以是融資來的錢，也可以是自己掙的錢。
為什麼有的公司會 C 輪死？就是因為掙錢太慢了，又融不到更多錢了。任何公司都會經歷一個轉折點，從故事到數字。之前的天使輪、A 輪甚至 B 輪，創業者一直都靠講故事拿到了融資，所以創業者沒有感受到掙錢的急迫性。等到後面的輪次，投資人開始不聽故事只看數字的時候，不掙錢已經成為這家公司的一種習慣了，改也改不了了。
在預計自己今年能掙多少錢，做預算時怎麼做？回答還是，要低估自己，定一個高的銷售額，作為全公司的戰鬥的數字錨定，但是同時要低估自己，假設產品賣得不夠好，所以砍一半來算流水做損益表。
有的創業者說，別看我現在每個月在用戶上燒的錢是 100 元，一年之後他就能給我 3000 元的利潤回報。3000 元的利潤，1200 元的成本，穩賺的生意，利潤率多高啊，商業模式多棒啊。可問題在於，可能砸錢了半年，沒錢可砸了，結果是一分錢現金回報都沒有。也可能砸了一年的錢後才發現，自己最早的假設就是錯的，用戶要 2 年之後才能帶來利潤。這也是很多 O2O 項目出現的問題。所以，低估自己，假設中間現金流會掉鏈子，假設需要更長的時間才能得到現金回報。
有的創業者說，我先搭建一個醫療大平台，得到大數據，然後我再開始對接醫生和患者，從中收取費用。這種我先做一個什麼，然後我就可以用這個什麼再做一個什麼的假設非常不靠譜。低估自己，假設這個過度不能實現，公司第一步就要做掙錢的事情。
當你最不需要投資人的時候，投資人才最想投你。這並不是「得不到的才是最好的」人性本作的表現，而是，如果一個 CEO 有膽量說「我們無論如何都會到達那裡，但你給的錢能讓我們加快速度」的時候，這才是一個創業公司會成功的一個信號。
為什麼很多創業者遲遲推遲盈利，更喜歡一輪又一輪去融資呢？其實融資的成本是很高的，這個成本就是被稀釋了的股份。可能很多人誤把估值當成了自我成就的象徵，把估值和我們從小到大的考試分數、班級和年級排名當成一回事了。可實際上估值什麼也不意味着，公司的流水和利潤才是價值。融來的錢從來都不是你的，想把融來的 1000 萬美元拿出 100 萬美元來享受？這幾乎是不可能的事。給自己漲一萬人民幣的工資都是那麼愧疚，投資人也可能會反對。但是如果公司今年的利潤是 1000 萬美元，拿出 100 萬美金來給團隊作為年底獎金，好像不太難。
一個創業公司成功，靠的不是把估值一輪輪做高，靠的是做出了人們真正渴望的東西，並一直讓人們渴望它。所以，迅速搞定融資，回去苦逼工作，給公司製造一個又一個的勢頭。
這就是我總結的CEO最重要的三件事了。品牌— aha moment 在哪？運營—這周我們的增長率是多少？現金流—永遠低估自己。
當然，這些僅僅是我知道的。我非常清楚，知道不代表做到，做到比知道難太多了，但做不到其實就不算是真的知道。寫下來，不僅僅是給你看，更是為了提醒自己。
寫在末尾
這篇文章的很多觀點都不是我一個人的原創。我從很多人的文章或對話那得到了這些關於創業的「常識」，他們是 Paul Graham、Sam Altman、Marc Andreessen、Ben Horowitz、Andy Rachleff、Chamath Palihapitiya、黎竹岩、肖敏。
也感謝我的幾個朋友讀了這篇文章並給出了很多建議，他們是楊雨濛、李天放、宋師偉、周冀、李翔。
對CEO來說， 最重要的三件事是什麼？
