亞馬遜20年：貝佐斯的商業新哲學

傑夫·貝佐斯（Jeff Bezos）在1995年創立亞馬遜。20年後的今天，亞馬遜市值已經達到3400億美元，成為全球最大的網絡零售商，全球第二大互聯網公司，僅次於Alphabet （Google）。

亞馬遜的巨大成功也給貝佐斯帶來了驚人的財富。貝佐斯目前仍舊是亞馬遜的最大股東，在2016年福布斯全球財富排名第5，個人資產凈值達452億美元。

除此之外，貝佐斯是公認的最有遠見的CEO。哈佛商業評論如此評價他：

He's invented a new philosophy for running a business.

一直都對貝佐斯的「new philosophy」很感興趣。舉一個最直接的例子，如下圖所示，自1997年上市以來亞馬遜的營業收入呈近指數式增長，但在絕大部分時候，都是在賠錢的。貝佐斯是怎麼想的？又是如何說服華爾街和投資人的呢？

數據來源：亞馬遜歷年財務報表

幸運的是，我們可以找到足夠多的資料來了解他的"new philosophy"。描述亞馬遜和貝佐斯的書有好幾本，大部分都寫於2010年以前。公認最新最全面的一本是2013年出版的Brad Stone的"The everything store: Jeff Bezos and the age of amazon"（一網打盡：貝佐斯與亞馬遜時代）。

同時，和沃倫·巴菲特一樣，貝佐斯也會每年給股東寫一封信，闡述過去一年的成績和亞馬遜的主要經營理念和決策邏輯，這樣的信件共有19封。此外，我們還可以找到很多他的公開演講和訪談。

這些加在一起，給了我們很多關於貝佐斯商業新哲學的啟示。

佔優戰略 vs. 差異化戰略

關於戰略的一個經典名言：

Strategy is all about trade-offs.

作為一個公司，戰略方向是高質量，還是低價格？是用不同的產品佔領不同的細分市場，還是專註一個市場，做大單一產品以獲得規模經濟？戰略是折中，找到最適合自己的方向。

亞馬遜的戰略卻並非如此，它沒有在高質量和低價格中二選一。就像是博弈論裡的佔優策略（Dominant Strategy），無論競爭對手如何選擇，亞馬遜都使用它的最佳戰略，從不考慮折中：同時提供無限的選擇、頂級的購物者體驗和最低的價格。20年來，這種戰略從沒有改變過。

比如2005年Amazon推出Prime，允許用戶繳納$79即可享受免費的快遞兩日達服務（在當時下單後用戶等待的時間普遍在5天以上）。這一項服務在內部一直飽受爭議。

如果快遞公司單筆訂單的成本是8美元，而Prime會員一年有20筆訂單的話，那麼公司一年的運輸成本就會達到160美元，這遠高於79美元的會員費。這項服務對公司來說成本太高，沒有辦法達到盈虧平衡。

最終，貝佐斯一意孤行。事實也證明，Prime在接下來的幾年裡取得了巨大的成功。加入Prime的會員在亞馬遜的消費額平均翻了一翻，大量的顧客因為這一項服務成為亞馬遜的擁躉。Prime成為亞馬遜成功甩開Ebay的關鍵決策之一。

將戰略建立在不變的事物上

了解了亞馬遜的佔優戰略後，一個自然的疑問是：為什麼將低價、無限選擇和購物者體驗作為佔優戰略的核心呢？

在2012年的re:invent大會上，貝佐斯給了清楚的解釋：

我常被問一個問題：「在接下來的10年裡，會有什麼樣的變化？」……但我很少被問到「在接下來的10年裡，什麼是不變的？」我認為第二個問題比第一個問題更加重要，因為你需要將你的戰略建立在不變的事物上。

在亞馬遜的零售業務中，我們知道消費者會想要更低價格的產品，10年後仍然如此。他們想要更快的物流，更多的選擇。很難想像，會有顧客在10年後跑來和我說：「Jeff，我喜歡亞馬遜，但你們的價格能不能貴一點，或者到貨時間再慢一點。」

……所以我們將精力放到這些不變的事物上，我們知道現在在上面投入的精力，會在10年裡和10年後持續不斷的讓我們獲益。當你發現了一個對的事情，甚至10年後依然如一，那麼它就值得你將大量的精力傾注於此。

將戰略建立在不變的事物上，貝佐斯不僅將這種哲學應用在零售業務中，同樣應用於亞馬遜的明星雲計算業務AWS（Amazon Web Services）上。

關於雲計算，方向也很直接。對我來說，我很難想像10年後，有人會和我說「我喜歡AWS，但希望它稍微不那麼值得信賴」，或者「我喜歡AWS，但希望它價格高一點」，或「我喜歡AWS，但希望你能慢一點改造和提高API」

正是基於這種佔優戰略，亞馬遜在幾個關鍵的領域持續投入精力和資源，建立雲計算領域的多項優勢。這種戰略使得AWS在雲計算領域攻城略地，微軟Azure、谷歌GCE、IBM Softlayer和阿里雲四家的市場份額加起來也不及一個AWS。德意志銀行更是預計2016年亞馬遜AWS的收入將達到100億美元。

快速轉動的亞馬遜飛輪

但是，對於很多人來說，提供低價和提供頂級的購物者體驗仍然是矛盾的。其他零售商無法做到，為什麼亞馬遜可以呢？

秘密就藏在亞馬遜的財務報表裡，貝佐斯在2002年致股東的信裡，也給出了他的答案。其實很簡單，亞馬遜將大部分與購物體驗相關的成本轉換成了固定成本，如無限的商品選擇、個性化推薦等等。

當購物者體驗的絕大部分是固定成本時，隨着銷售額的快速增長，單位銷售額的成本占比快速下降。此外，即便是變動部分，如訂單履行中的殘次品成本，當公司致力於降低次品率時，公司的成本下降，同時購物者體驗依然會上升。

和實體經濟相比，互聯網讓上億的觸達成為可能，而當一個公司能夠很好的利用其巨大的規模，將變動成本轉換成固定成本，會創造巨大的成本優勢。

值得一提的是，與差異化戰略不同，這種在不同領域疊加優勢的戰略，往往會產生1+1遠大於2的效果。向不同的領域投入資源建立的優勢並不是孤立的存在，它們就像是轉動飛輪一樣，當你啟動這個飛輪，之後使用少量的力量，也能讓它們互相影響，飛輪越轉越快。早在2000年，貝佐斯和他的高管們就發現了這一點：

貝佐斯與其助理團隊描繪了公司步入良性循環的前景，他們相信這會成為公司發展的強大動力。公司的未來藍圖是這樣的：以更低的價格來吸引更多的顧客。更多的顧客意味着更高的銷量，而且也會把付給亞馬遜傭金的第三方銷售商更多地吸引到網站來。這也會使亞馬遜從固定成本中賺取更多的利潤，如物流中心和運行網站的服務器。更高的效率會使價格進一步降低。他們推斷，任何一個飛輪只要運行順暢，就會加速整個的循環過程。

亞馬遜的高管為此感到興奮不已。根據當時亞馬遜高管團隊幾位成員的描述，他們感覺經過多年的錘煉，公司最終領悟了運行的法則。

這是查理·芒格一直強調的Lollapalooza效應的一個生動的例子。正是因為這個快速轉動的飛輪，亞馬遜的營業收入畫出了一個漂亮的近指數式增長曲線。

我們反思一下中國的電商，一直以來，很多人都認為電商是典型的流量經濟。流量可以買到，電商間的轉換成本又低，那麼一個電商公司如何建立自己的核心競爭優勢呢？電商公司一定要投大量廣告或圍繞流量布局嗎？

我想亞馬遜給了一個好答案。

本文首發於作者的知乎專欄：求智集