知乎上有一篇題為《歷史上有哪些看起來很屌的發明，其實並沒有什麼卵用?》的熱門帖子，評論回復里出現了一票讓人噴飯的驚世發明。
例如：19世紀的船長流行使用的「鴨掌手槍」，看似有四個槍管，可以一次攻擊四個目標，卻無法擊中正前方目標的；沙俄攻打土耳其時開發的原型戰艦，每當炮管開火或遇到海流，就會原地失控旋轉；當然還有二戰時前蘇聯訓練的「反坦克狗」，平日訓練時背着炸藥包沖向靜止的坦克，一旦上了真槍實彈的戰場，這些被被槍炮聲嚇壞的狗會跑回自己的壕溝，結果炸了自己人。
（上圖：戰場上的反坦克狗）
其實互聯網圈也不乏類似可笑的產品，他們或立足於臆想的偽需求之上，或試圖一步登天搭建成生態體系，卻脫離當時當地的實際，繼而遭遇失敗。這樣的產品謀求增長是絕無可能的。但多數時候，產品策劃者避重就輕、置身事外，黑鍋反倒是由市場運營團隊來背。
Facebook前高管戴夫·莫林（Dave Morin）創建的私密社交應用Path于2010年上市之初，憑借良好的界面設計和充滿質感彈性的交互操作風靡了全球互聯網圈，評論員翹指誇讚，創業者群起仿效，一時間成為互聯網的明日之星。儘管上線之初，Path只有一萬名活躍用戶，但絲毫並不妨礙戴夫腫脹的慾望，他甚至拒絕了谷歌一億美元的收購邀約。然而這卻是誤入歧途的開始。
在接下來的兩年裡，Path增長緩慢，團隊勉力維持，辛苦度日。究其原因，在於Path的產品理念本身就是偽命題：戴夫堅信所謂的「鄧巴數字定律」（又稱作「150定律」），該定律由英國牛津大學人類學家羅賓·鄧巴（Robin Dunbar）提出，他認為從人的智力限制來講，人類擁有穩定社交聯繫的人數約為150人。於是早期的Path最多允許用戶添加50名好友，後來增加到150人。私密性與傳播性不可兼得。在擁有3000萬用戶的圖片分享平台Instagram被Facebook以7.15億美元收購的同時，Path靠平台上有限用戶的口碑傳播，僅增長到300萬用戶規模，處於要麼規模化，要麼衰亡的十字路口。
創新的產品理念勢必面臨市場習慣的挑戰，然而如果我們花些時間去研究市面上最優秀的對標對象，往往能提前預判些許端倪。全球最成功的社交應用，沒有哪一款是靠「限制用戶的好友關係」取得成功的，相反，大家無不在各盡所能地吸引用戶，並促成用戶之間建立深度連接。QQ、微信、Line、Skype莫不如是。何況互聯網的優勢和絕大部分商業模式的基礎正是規模化。Path逆潮流而動，從一開始就註定了產品基因的失敗。如今Path早已被大眾淡忘。
（上圖：被無數人仿效的 Path 優秀的界面設計）
在與許多《增長黑客》的讀者和創業者的交流咨詢中，我也見識過層出不窮的失敗苗頭。有人認為自己打造出了一款顛覆微信的聊天軟件，最大的賣點是能夠建立500人、1000人甚至沒有人數上限的群組，克服了微信群只能加一兩百人的缺憾。他忽略了一點：越是魚龍混雜人頭擠擠的大群，彼此陌生且毫無關聯的人越多，因而交流慾望反而不高，千人群形同虛設、價值降低（此處倒可以運用鄧巴數字做出解釋）。
何況微信不只是聊天軟件，更是平台與生態，一切缺乏差異性或垂直價值的社交應用，最終不過都是在給微信導流（「這裡聊天好麻煩，加我微信吧」）。還有人基於美好的願望，將產品定位成「我為人人」的信息共享平台，寄望于用戶始終無償地共享信息。從經濟學角度講，每個人都是「理性人」，從事一切經濟活動都是利己的，這一點在移動互聯網時代，只可能被放大，毫不利己的「活雷鋒」難覓。
產生這類「不靠譜產品」的根源有哪些呢？大致可歸咎於以下五種：
第一，創始人的個人夢想和情懷。
有的創始人早已功成名就，懷揣少時理想，企盼打造出顛覆傳統的企業，挑戰固有的商業本質和市場規律；有的常駐國外或留洋過來，試圖引入國際領先的模式理念，澆灌起國內整個行業，豈料遭遇水土不服。鎚子科技創始人羅永浩初涉手機製造時，就曾高調地公然抨擊爾虞我詐的商業黑幕、揭露無法容忍的行業潛規則，在工業設計、供應鏈管理、市場營銷等環節屢次挑戰業內先行者的做法，結果，美好的願景並不能直接轉化成生態鏈的主動配合和消費者的蜂擁而至。而後續鎚子手機調整打法，陸續推出T2、堅果手機，被證明是明智舉措，儘管很多做法與老羅當初的承諾背道而馳。明智的企業家理當懷揣美好遠大的願景，但在實現的步驟上步步為營，敬畏同行與市場。
第二，尋求技術的商業化路徑時結合生硬。
技術出身的創始人容易陷入的誤區之一，是自認為手頭掌握的技術遙遙領先或壁壘高築，就一定能在轉化成商業產品時迅速打開市場。他們忽略了兩個簡單的事實：首先，人們選擇產品時，判斷的標準是產品能否令他滿足需求、完成目標，而對產品背後的技術漠不關心；其次，一項嶄新的技術如果無法有效地降低自身的普及成本，那麼用戶沒有任何理由拋棄現有的成熟解決方案而轉投你的麾下，除非這項新技術有可能能為其帶來指數級別的價值提升。
曾有某光環籠罩的著名算法科學家向我介紹他們團隊的研究成果，一種全新的三維引擎粒子特效。他們認為這種算法技術的商業價值將來自於與網絡遊戲的結合。這位科學家興味盎然地向我展示，他們做出了三種不同樣式的「噴血」效果，能帶來逼真刺激的感官體驗。
而作為一個遊戲玩家，此刻我內心的真實想法是：我對遊戲畫面是否精緻的挑剔，僅限於我剛上手的那五到十分鐘；一旦我被成功吸引成為長期玩家，那麼在日後的遊戲打鬥中，我並不會在乎手起刀落時會如何「噴血」，只會盯着「爆」出什麼裝備、上漲多少經驗；更何況為了節省系統開銷和提高流暢程度，我會關閉一切不必要的特效功能，因此很可能連看到「噴血」的機會都沒有。醒醒吧，技術宅們。
第三，誤將自身需求放大為整個市場需求。
有的創業者從自身需求出發，開發出自己用着順手的產品。從理解需求和快速迭代的角度講，這是一件好事。但「需求真實存在」與「需求的市場保有量足夠大」沒有任何關係。所謂南橘北枳，為自己量身定製的產品，一旦投放整個市場，並不見得能天下通吃。
我身邊有不少朋友追求日常效率提升，熱衷於嘗試各種工具，在選擇創業方向時也優先挑選效率工具這一類別。他們願景美好，希望幫助廣大個人用戶「節約時間」，然而啟動之後步履維艱，只能眼巴巴地看着同期出道做遊戲、社交的人賺得盆滿缽滿。
對此我的認知是：無論是從人性的角度，還是從當前中國經濟結構和國民收入決定的老百姓日常生活方式來看，大部分人要的不是「省時間」，而是「殺時間」。許多人並不能意識到時間的價值，或者沒有其他途徑將自己的時間轉換成（相對於娛樂休閑而言）更高的價值。
所以我不建議初涉創業的朋友選擇「效率工具」這個「反人類」的產品方向，除非你有合理的增長路徑、對口的用戶人群。某些記賬應用，無需用戶每消費一筆就手動輸入一次支出情況，而是在用戶授權的前提下，自動從每月信用卡賬單郵件中讀取出消費明細，自動生成賬單流水，這才真正有效率且適合大部分「懶人」。
第四，以感官體驗代替理性決策。
「三分天註定，七分靠顏值」。良好的第一印象的確能為產品加分，或在同質化市場中成為搶奪市場的殺手鐧。但在商業計劃構思階段，「先做出來看看」的高保真的原型儘管能給人直觀感受，卻可能是另一重將產品引向萬劫不復深淵的陷阱。
例如，有人策劃社交產品時，想擯棄「列表展示」這種一成不變的醜陋做法，改為「在地圖上星散的用戶頭像」。從設計師交付的設計圖上看，樣式的確更精美、與眾不同。但產品真實上線后，這樣的畫面可能永遠不會出現——產品的用戶量得做到多大的規模，才能保證地圖上半徑不過幾公里內的用戶頭像密度，能達到設計圖上的展示效果？
產品早期啟動階段，種子用戶附近很可能一個人都沒有，光禿禿只看到孤零零的自己。這樣的體驗就很糟糕。而採用列表展示，則能巧妙地規避這個問題。紙上談兵，僅靠「看上去似乎效果不錯」就草率拍板上馬，極容易踩雷。
第五，盲目抄襲市場熱點，缺乏對事物核心的深度認識。
有人調侃如今互聯網常見的商業模式，總結起來是「To B、To C、To VC」。「To VC」說的就是許多創業項目的出發點，並非緣起于發現了有價值的市場需求，而是跟着投資潮流和炒作熱點走，在沒看清賽道之前，光靠概念忽悠投資人買單。如果對概念的把握停留在浮光掠影的觀測，而非鞭辟入裡的剖析，就容易一葉障目、迷失方向。
譬如，做一款社交應用，為了突出用戶頭像的真實性與平台上自拍照片的真實感、臨場感，只允許啟動攝像頭拍攝，不允許從相冊里選擇。這樣的設計導向看似有理有據，卻忽略了一個基本事實：用戶為什麼要自拍？就是想展示自己最美好的一面。因此，如果只允許用攝像頭拍攝，那麼用戶就不能借助其他第三方應用來美化、修飾自拍照，或者添加各種貼紙濾鏡效果，上傳照片的慾望會因此大打折扣，畢竟不是人人都適合素麵朝天靚麗上鏡。
類似的例子也發生在朋友公司的一款運動社交應用中。當時，產品經理為了追逐「短視頻」這個快速興起的市場熱點，試圖引入視頻這種形式讓運動者曬出「能動」的畫面，而非原本靜止的照片。該功能耗時半年研發，結果上線以後，反響寥寥，堅持使用至今的只有三個活躍用戶。
在這裡產品經理忽略的幾個問題是：正在運動的用戶，可能根本騰不出一隻手來捕捉轉瞬即逝的瞬間；戶外運動場景下缺少WiFi網絡，上傳視頻難免心疼流量；當然，汗流浹背無法修飾的實拍視頻，就如同不能美顏的照片，從根本上被自拍愛好者判處了死刑。
這些令人啼笑皆非的不靠譜產品，從一開始就喪失了增長的內生性，註定失敗。與其傻傻地堅守，不如儘早更換方向，投奔快車道。
虎嗅注：本文作者：范冰，互聯網產品設計與營銷推廣暢銷書《增長黑客》作者。本文轉自微信公眾號iamsujie，原文標題為《令人啼笑皆非的不靠譜產品是如何誕生的？》，虎嗅轉載。
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「沒什麼卵用」的不靠譜產品是如何誕生的？
