朱克伯格與馬雲都在做VR：創業者如何避免成為炮灰？

文/王新喜

日前，朱克伯格在北京霧霾中晨跑之後，在北京參加了「中國發展高層論壇2016年會」。參會的包括馬雲、雷軍以及Uber創始人特拉維斯·卡蘭尼克。會上，朱克伯格與馬雲一起聊起了VR。扎克伯克表示，今年是消費級VR年，Oculus Rift也將今年上市，並預測五到十年之後，VR手機也會成為市場主流。馬雲也表示願意幫朱克伯格賣Oculus。

Facebook之外，索尼、三星、HTC、等也有各自的VR產品布局。HTC更是將大賭注都押在了VR，希望VR能幫助HTC翻盤贏得下一場風口。在國內，阿里日前剛剛宣布成立VR實驗室，並首次對外透露集團VR戰略，並啟動Buy＋計劃引領未來購物體驗，搭建VR商業生態。甚至視頻網站也在紛紛打VR牌，比如愛奇藝上線VR頻道，部分內容可以用VR設備觀看。芒果TV開始嘗試將旗下綜藝節目通過VR技術播放，並上線了《我是歌手》VR專區。許多地方政府也頗具前瞻性，比如南昌市長郭安在十二屆全國人大四次會議江西團媒體開放日上表示：南昌將啟動全球首個城市級虛擬現實產業規劃，南昌有信心打造千億VR產業。

VR的火爆趨勢也在推動更多創業者湧入。創業者的想法也很簡單，打造爆款或者被巨頭收購。在國內的虛擬現實市場上，在VR頭盔方面有銀河數娛、小鳥看、深圳虛擬現實科技（3 Glasses）等公司；一體機、VR眼鏡產品領域有睿悅信息Nibiru、焰火工坊等；在內容領域，有暴風魔鏡App、贊那度「旅行VR」；周邊設備領域，也出現了Virtuix的Omni 體感跑步機、蟻視體感槍、鋒時互動手勢動作捕捉控制器「微動Vidoo」等公司。

但我們看到，國內VR的創業卻並沒有驚艷的產品，而更多的產品則帶來廉價的直覺印象，有許多僅需30元就能用透鏡和硬紙板就做出來的簡易VR設備產品。而暴風就一直將旗下VR設備魔鏡定在99元的價位，各初創公司的推出的眼鏡盒子的售價普遍在300元以下。

筆者此前曾在《VR是個坑：創業者急着入局或成巨頭炮灰》一文指出，VR創業有諸多難點：技術壁壘高，資金投入與時間研發周期長、虛擬現實硬件領域產業鏈並未完善、硬件產品技術與沉浸式的體驗缺失、內容缺乏、市場需求與盈利模式尚待挖掘。總之就是創業時機尚不成熟。

有句話是說，時機不對，越努力越尷尬。VR面臨的行業性難題首先是VR內容缺失。比如說，VR起步階段最先切入的領域應該是遊戲和影視內容領域，而在遊戲領域，Oculus、三星、HTC等科技巨頭在內容方面的作品產出依然乏力。 國外YouTube，國內愛奇藝、芒果TV，都在試水VR影視內容，目前很難說有什麼高質量的VR視頻。即便是擁有強大娛樂內容產業支撐和技術支撐的迪斯尼與索尼等，依然不見有幾款VR遊戲作品問世，索尼在Project Morpheus推出2年來，也僅製作了20款Dome遊戲作品。

其次是行業標準沒有統一，技術不成熟。比如國內不少技術儲備不足的大公司更傾向於通過資本手段進入VR，在整體技術方面，正如某業內人士說的，整個VR行業在輸出設備端的分辨率、顯示頻率、跟蹤精度、視場角、重量等方面的技術指標還不夠高。另外，目前包括小米騰訊樂視等巨頭雖然在VR都有布局，但在硬件、內容還是底層都尚未系統化，這也源於行業標準尚未確定，雖然微軟、Facebook、索尼、三星等企業在這一領域已經耕耘較長時間，但基於整個VR產業鏈的標準的推進依然乏力。

這也緣於是VR產業上下游生態鏈尚未成型。我們知道，一個產業的形成，需要分散在產業鏈各處的企業形成完整統一的生態系統，才能夠有足夠的產能來支撐VR產業千萬級別的出貨量。但在目前而言，基於VR產業的電子元器件、屏幕、鏡片、處理器、芯片，核心傳感器、零部件等等核心組件廠家的技術儲備尚有欠缺。前面提到，國內國際文化傳媒、電影視頻，遊戲娛樂的內容端產出能力依舊欠缺。

分散在各地的並不完整的產業鏈也並不足以支撐這個產業爆發期迅速到來。這也是為什麼國內產出的VR產品多走低端路子的原因，因為技術與產業鏈的不成熟，還不足以支撐VR產品能夠有資本和技術走高端路線。所以說，沒人會質疑VR能重塑一個龐大的產業，而需要考慮的是，什麼時候這個時間節點會到來。

如果說，創業者盲目切入VR領域可能會成為巨頭炮灰。那麼筆者今天要談的是，創業者若想不成為炮灰，應該怎麼做？

卡準需求用戶，在技術與內容端尋求核心掌控力

在國內，多數創業者以做手機的心態在做VR，但VR產業鏈與手機產業鏈還是有所區別。

手機是一種剛需性產品，每個人都是潛在用戶，可以容納一個巨大的市場，但VR更多的是消費升級時代的娛樂產品，VR產品主打多數與高端娛樂需求相關。所以在這個需求前提下，VR的用戶定位初期階段應該是中產階層或者白領階層，而不是一種性價比或者便宜消費電子產品的定位。因為在高端品牌下壓的時候，類似Oculus、三星等企業領跑優勢明顯，並且其產品定價也不高，這類巨頭品牌價格下壓時對創業者會是碾壓性的優勢。而VR如果是消費升級時代的產品定位，那麼市場上更需要驚艷的VR產品，產品本身更需要追求品質和用戶體驗上的沉浸感。

因此，VR產品當前正處於技術紅利與內容紅利的前夜，也就是說，做VR，要麼是技術上具備優勢，比如說有自身的硬件方案，保證全面的VR遊戲體驗，或者說能夠從產品端提高性能，解決發熱、眩暈感、續航、3D手勢交互、移動場景等諸多問題。另外，要麼是內容具備優勢，能夠做VR某一特定領域的內容供應商，在行業不成熟內容稀缺期間迅速建立品牌，建立某一特定領域的內容資源優勢。要麼在技術與內容都有優勢，如果僅僅是因為風口就在那兒，所以必須要去踩，抱着這心理的多半會成為巨頭戰車推進後的炮灰。

切準VR的場景定位與盈利模式

一般來說，如果需要迅速普及類的科技產品，離不開應用場景。VR的應用場景是室內場景還是室外移動場景？比如說，手機之所以能稱之為剛需型產品就在其移動性，即無時無刻隨時隨地都可以用，而如果消費者買了個VR頭盔類產品，塞在背包裡，上街無聊偶爾拿出來體驗一把，總是不太現實吧。比如說大熱門的手機遊戲《憤怒的小鳥》推出VR版了，VR 版的視角轉移到了小鳥身後，玩家需佩戴 Samsung Gear VR 頭盔通過移動頭部來控制小鳥順着光圈飛行到終點，這種玩法的感覺過於強烈，需要遊戲者帶上VR頭盔全神貫注地操控，因此不具備隨時隨地體驗的操作基礎，那麼這決定着VR遊戲類產品可能是不具備移動場景的屬性。

正如有知乎用戶說：你可以適應拿着手機低着頭看的世界，但你可以接受每個人帶個大饅頭在頭上的世界嗎？

所以說，VR產品首先要解決的問題是移動場景屬性以及如何定位，用戶在什麼時候需要這個玩具，怎麼從技術上推動手勢交互技術成熟，讓VR脫離遊戲機的定位走入尋常百姓家，然後從這個角度來開始做產品，如果沒有解決場景問題，它就是一個在娛樂場所裡面的遊戲類的玩具。

另外是盈利模式問題，VR硬件創業者除了賣硬件，內容製作者除了賣內容，還有更好的打法嗎？至少目前還沒有。對於創業者而言，從一開始切入VR領域，就應該想着長遠布局，如何尋求盈利。一般來說，這種迅速火爆的領域往往也會在遲遲看不到產出的同時迅速被投資人拋棄。比如早在2014年，智能硬件的概念喧囂塵上，資本市場喊着智能硬件的元年來了，各大互聯網公司與創業者在智能硬件上頻頻布局，但我們發現到如今，幾乎沒有一件可以風靡一時被人津津樂道而被稱之為爆款的產品。當時瘋狂湧入的智能硬件創業玩家目前還剩多少？所以說，所謂的元年，只是資本市場周期性需要的新概念。

圍繞VR產業鏈上下游其中的一環切入，將核心優勢化成產業鏈不可或缺的一環

相信很多人對關於猶太人與中國人創業的故事耳熟能詳。一個猶太人來到小鎮上開了個加油站；第二個猶太人來了，想到加油站的客戶需要吃飯，所以開了餐館；第三個猶太人來了開了個酒店；後面的接着開了超市等等，於是產業鏈各端廠商形成互補共贏的關係，一個經濟繁榮欣欣向榮的小鎮就這樣形成了。而一個中國人來到小鎮上開了個加油站，生意很火；第二個中國人來了，發現這個人的加油站生意火的讓人羡慕嫉妒恨，於是也開了一個加油站；第三個、第四，第五個中國人過來都干同樣的事，最後惡性競爭打折促銷互相傾軋，結果加油站紛紛倒閉，小鎮還是原來的樣子。

VR創業領域目前就差不多是這樣，大部分在做VR眼鏡與頭盔。比如靈鏡CEO去年就表示，一年前相關做VR眼鏡的公司不到10家，到去年年底，這個數字翻了近乎10倍。

筆者在這裡想談的是，VR產業未來若會爆發，那麼必然有平台型的巨頭公司出現，那麼分散在產業鏈各處的VR硬件或者零部件廠商或者內容廠商必然會享受這一波紅利，比如在智能手機領域，蘋果帶動了富士康與台積電等組裝廠商與芯片廠商的繁榮。VR布局應該是同樣的道理，創業者應該想清楚自己的優勢在哪，有針對性的在核心優勢點卡位布局。

比如說遊戲動漫類內容製作公司可以考慮分散一部分人力資源聚焦于VR遊戲與動漫內容的前期製作，芯片廠商可以考慮如何提升自身技術比如4K的解碼能力支持高解析度的遊戲與視頻，逐步從基因優勢上積淀自身底蘊繼而達成在VR領域的破局的能力。做投影光學系統設計的，可以考慮適當增加研發投入，以便於在未來可以做到適用於VR電影的稜鏡與球面鏡的光學零部件技術的領先優勢。VR電影的未來可能是幕布是環繞在用戶頭上的360°空間，如何從這個技術點切入來給用戶帶來絕佳的視聽感受也是創業者需要考慮的，傳感器廠商應該意識到自身在VR產業中的核心價值，應有意識的去研發推動更好的人機交互的體驗，這是實現深度傳感的基礎。

從這個意義上說，VR創業者應該要具有「產業公地」的思路，尋求在人無我有的產業環節切入，解決某一個環節的問題，即圍繞產業鏈上下游其中的一環切入產品，推動產業鏈集群發展，而不是一窩蜂去做同樣的事情，一上來就都去做個頭盔或眼鏡，這樣的結果必然是炮灰。扎克伯格此前與馬雲聊天說到：我通常會說，你要想着解決問題，而不是想着去開一家公司，很多人在沒有想到解決什麼樣的問題之前就開了公司。

也就是說，VR創業者需要考慮的是整條VR產業鏈是如何運作的，自身的優勢在哪裡，我處在整條產業鏈的哪一個環節，未來隨着整個VR產業鏈的成熟，我如何才可能成為當前環節不可或缺的一部分。

創業者也切忌學巨頭的平台型生態玩法：學做關鍵資源供應商

最後建議創業者也切忌學巨頭的平台型玩法。因為巨頭型公司做VR的目的與創業者的起步就不一樣，巨頭更希望借助VR的概念試水一輪，看能不能在自有的平台、生態上加上點新的概念與玩法，將自身的資源與平台優勢平移到這個領域。

比如說，目前來看，facebook想打造的是VR在硬件+內容+應用商店分發+社交的生態圈，騰訊做VR想依托自身的用戶優勢，做VR內容與渠道的分發老大，或者說進一步開拓遊戲領域的盈利布局。樂視與小米是想借VR充實生態打法，借此延伸自身的產業鏈布局，擴展更多的想象空間。HTC則急需新的業務來幫助自己轉型或者探索新的盈利點，轉移投資人與業界的視線。

對巨頭而言，VR是輔業，成功了固然通過新的業務給資本市場帶來想象空間，即便失敗，也只是一次試錯，核心業務並無損傷。但對創業者而言，VR是主業務，所以必須全力以赴，從一開始，就要從戰略高度思考，從垂直領域切入，以做精品的思路入手，並考慮清楚未來產品的規劃與商業模式。

核心思路是在VR領域的某個核心環節能夠解決關鍵技術以及用戶體驗的痛點與特定的應用場景，並能在整個產業鏈技術發展與配套跟進時，能提供關鍵的內容或技術，那麼，當你在產業發展處於上升的風口之時，往往就能成為各方VR巨頭都需要搶佔的關鍵資源或技術內容供應商，在這個時候，你便開始掌控話語權，如果能做到這一步，VR的蛋糕必然會有你的一杯羹。