虎嗅注：這是藍港董事長王峰在創業訓練營的一篇演講，主要是講創業者如何處理好十大關係，這十大關係包括與投資人的關係，與合夥人的關係，與團隊的關係，與媒體的關係。老實說，這算是王峰自己創業多年的一個總結，對錯拋開不說，觀點至少很真誠，比如創業者不應該去混那些互聯網大會、VC洞察大會等等，最好的投資人應該先是熟人、年會應該喊上老婆孩子等等，文章篇幅很長，但好的建議蠻多的，推薦之。
關係之一：與投資人的關係
那怎麼找到錢？首先要從自己信任的身邊人裡找到第一筆錢。如果你的資源好，你可以找到王峰，找到李開復，找到蔣濤，找到徐小平，這都有可能；但是如果你沒有這種能力，你還是要想想，能不能從自己信任的人找起，要想辦法挖掘自己身邊的資源。
不要去那些所謂的互聯網大會、成功者心靈雞湯分享大會、VC洞察未來方向大會……這純屬不靠譜，就算是我講，大家也別聽；也不要成天去跑會、曬名片說「我叫某某某，我們有一個業務，您有時間談一談嗎？」人家立馬說：「我沒時間，馬上要回去了。」投資人都是這麼想的，根本沒可能談成。
我個人也不支持創業者去參加創業秀，把創業變成演講比賽，演講完了還唱歌，台下有鼓掌的，還有粉絲團，這不是鬧劇嘛？如果這樣去做，你未必是那個幸運兒，就算你被包裝成一個幸運兒，也不靠譜，因為你沒時間耗在節目裡面。
我的看法是找熟人，找身邊的人，通過各種關係介紹私下談，而不是在公共場合找錢。你家親戚給錢，可以；你的朋友、同學，甚至老師給錢，都行。我覺得找准自己身份，找到錢就OK了，不要貪圖虛名。
我離開金山軟件時，IDG的張震第一個請我吃飯，問我「你想做什麼？我能不能投資你？」我當時太幸運了，一出來創業就拿了IDG 200萬美金的A輪，他連我團隊都沒看見，公司名也沒有，也沒聽我談計劃，就給了我錢。
因為他覺得我過去的背景足夠作為他們投資的依據，IDG每年都會挑這麼幾個人，只要出來創業就給錢，不思考，成了是應該的，不成無所謂，反正是博機會。
願意給錢的投資人是最好的投資人，但如果投資人給錢的時候，提出要加一票否決權，我都會直接拒絕。天使投資階段有可能會遇到這個問題，因為投資者覺得你不靠譜，帶着他跟你一起創業的心態去投資，可你必須得想清楚，他究竟是投資者，還是做你的聯合創始人。
我的看法是，創業者還是要hold得住自己的公司，每一輪都要hold住，不管ABCD輪。投資人固然是扶你上馬的貴人，但公司最終是你的。投資者的理想是賺大錢、高回報，而你的理想是你自己的事業。你不能允許承載自己理想的舞台，被別人的階段性利益所影響。
我經常見到很多創業者跟投資者搶東西，雙方劍拔弩張，甚至對簿公堂，被媒體曝光。我很詫異，因為我與我所有的投資人以及被我投資的人之間都沒有出現這種現象。我反思了一下，問題的產生在於你是否坦誠。
很多創業者對投資者不坦誠，被問到業績怎麼樣？答還行；被問到最近有多少現金？答沒多少了。這樣回答問題，一點都不坦誠。
投資者給你找錢，生怕你撐不下去，尤其是A輪投資者，A輪投資者一定程度上就是你的Co-founder。所以我覺得一定要珍惜和早期天使、A輪投資人的關係，關係處理好了，他們日後會幫你處理B輪、C輪的融資。
無論何時，我的投資者找我開會，或者只是找我聊天，我都會非常地坦誠，對於業務進展、產品研發進度、產品計劃等等，全部如實回答。
坦誠固然重要，但也要注意，千萬不能讓投資者感覺你失去了信心。大部分投資者聽你講數據，聽你講產品，甚至親自幫你測試產品體驗，但這些都只是他實踐當中的部分感受，他最終評估的是你的狀態。
此外，你的三觀要正，這與投資者之間的坦誠信任是相得益彰的。有人對我說，「王峰你知道為什麼你每一輪融資都這麼順利嗎？因為投資者看你非常坦誠，他覺得你三觀正，不會坑他」；我同事也跟我說，「老大，你最嚴重的問題就是你太容易相信別人，太善良了」。三觀正有助於你和企業往前成長，持續快速發展到下一階段。
關係之二：與合夥人的關係
大家千萬別小看這個問題，不管到哪個階段，合夥人關係對於創業者像性命一樣重要。也許我們從天使到A輪的過程當中還可以解決問題，A輪到B輪也可以解決，但越往後越難解決，以至於你無數次想推翻重來。
我在投資時見過非常多的團隊，創業者帶着三個人一起來，交談中經常出現大家搶話的情況。如果你遇到一個特別牛的團隊，他們平時都搶話講，彼此都已經融合了，搶話講並不壞，可最糟糕的是，如果你從他們搶話講的眼神中，感受到團隊中沒有老大，那這個團隊的合夥人關係一定是很糟糕的。
創業者在最早階段組建團隊的成員，從今天的行業趨勢來看，都得給予合夥人的頭銜，不然大家沒有創業感。
近親關係在創業早期作用非常強大。我原來不理解夫妻店和兄弟店，我的公司從來沒有夫妻店，我也不太喜歡投資夫妻店。我也見過一些創業者，來融資的時候，他說一句話，老婆就補充一句，跟他說這個不對、那個不行，我聽着壓力也很大。
但確實有很多成功的夫妻創業者，尤其在高科技領域創業成功的夫妻，要麼是老婆學歷比老公高，要麼是老婆的專業水平在行業領域裡擁有很重的話語權。有人強於早期融資，那他老婆一定擅長融資；有人強於做商業，他老婆可能哈佛MBA畢業。員工看見的不是創始人的老婆，而是一個專業能力非常強的合夥人。
其次，擁有相同背景的人，如大學同學、同事，或者有共同愛好的人，也是我喜歡的合夥人關係。藍港能從創業到最後上市，隊伍建設功不可沒。創業第一年就招聘了來自金山、網易、完美、騰訊的人才，後來因為轉型裁員，一度從900人裁到了300人。8年後上市時，我盤點了公司的合夥人和高管，
發現一起敲鐘的人裡，90%曾經是金山的；早期在中關村一個三室兩廳辦公室一同打拚的26個人，有一半的人還在，他們都是我過去的老同事，這麼多年一起經歷了風風雨雨。
因此，合夥人的關係裡不僅要有老大，更要找到信你、認你、服你，還願意幫助並且有能力幫助你的人。如果沒有想好就貿然行動，股份已經分了，權利已經分解了，後來發現都是不靠譜的人，再重組一次難度很大。所以如果能在創業初期就找到價值觀、文化、履歷彼此融合的人，是一件好事。
投資人經常幫創業者「指腹為婚」，是我在做投資時發現的一個可怕現象。兩個創業者原來都不認識，八竿子打不着的，因為一個懂技術，另一個懂銷售，被投資人建議應該一起聯合創業。對於這種事情來說，不管他們有多牛，我也不願意投，因為他們之間沒有磨合過，將來一定會打架的。
我更願意見到開始就完美無缺的好團隊，比如一幫清一色清華畢業的人一起出來創業，成功；一幫全是老同事一起出來創業，成功；或者一幫有興趣、背景非常一致的人一起出來創業，也成功。
創業者與合夥人的關係難在哪？第一，彼此能不能真心明白做老大的難度；第二，團隊的價值觀是不是一致。
當老大真的不容易，不能將就，如果創業者將就合夥人的關係，到了大家都不好意思開口、各管一攤的局面，那就是創業的悲劇。千萬別相信大公司跟你講的專業分工，什麼「放手做，我相信你，沒關係，失敗以後我再給你機會。」失敗了以後，你自己的機會都沒了！
所以，核心問題是我們在初始階段能不能形成一個非常強的團隊，一個中心人物能夠做決定、拍板，同時廣泛聽取合夥人的意見，這太重要了。
團隊在價值觀上是不是一致，不只是我們看到的我懂技術，他懂產品，他懂營銷，這件事不難，難在這幫人能不能真正在一起幹事情。
創業就是長征，創業就是生死存亡。我非常喜歡張穎(經緯中國創始管理合夥人)的觀點：很多創業者不成功，是心胸狹窄。如果你自己真能幹，你就給他們下命令；如果你自己不能幹，千萬別說融資是你最擅長的，你要有勇氣釋放股權給大家。
關係之三：與技術團隊的關係
在今天的互聯網時代，創始團隊沒有技術，或者技術不強真的很可怕。很多創業者不一定有很好的技術底子，那如何招募一批能幹的技術大牛？我覺得依然是文化問題。
管技術和管銷售的市場都不一樣：管銷售強調執行，一般講求KPI；管市場強調務實，看花了錢能不能做出真正有價值的東西。
可是技術應該怎麼管？要樹立相對寬鬆和信任的文化。因為大部分做技術的人專心解決問題，成天鑽研在編碼、產品架構體系的設計裡，是不關心外部世界的。
我們常提互聯網改變世界，能否實現很大程度上取決於能不能找到一大批熱愛技術的人跟你一起做事。我們就是要找到這樣的技術，而且把他們長期留下來，給他們土壤，讓他們覺得公司就是家。我發現很多公司的辦公環境對技術不友好，把公司搞得和網吧一樣，負責技術的幾個人在屋子裡吹風扇，這樣的公司很可怕。
這麼多年，藍港的研發團隊每一天都在加班，工夫永遠做不完。我們有一個60、70人的項目組，項目負責人也是公司合夥人之一，帶着他們去年大年初三上班，我知道以後非常感動。藍港具備這樣的文化和激勵模式，技術人員自然會專心做好自己工作。
大部分寫代碼的人熱愛寫代碼，熱愛產品架構，願意討論願意分享。但是如果在這個過程當中，我們沒給他們釋放能量的環境，就很難做。
所以創業者早期對技術團隊的構建可能和傳統領域不一樣。很多傳統行業公司讓團隊做正步走訓練，這對於大部分做技術的人來講一定非常痛恨。
他們天生有交流恐懼症，不善於跟大家打交道，但是如果你真正懂他，你會發現他太可愛了。他在自己的世界裡有模型，他樂於你和他談他頭腦中的模型，你也可以和他談商業，談對社會和人際關係的理解，如果有共鳴，他是真心願意跟你做朋友的。
創業者要和做開發的技術人員做朋友。和我走得近的大部分人都是做技術的人。為什麼？因為他願意跟你聊他的想法，你也要跟他溝通你自己最近的發現。
作為公司的領導者，你掌握外界資源的能力強，你知道很多新變化，你為什麼不找個時間跟技術人員吃吃飯，描繪一下你興奮的感受？很可能他因為喜歡你身上的人格魅力，就跟隨你幹了十年，專心幫你解決你不擅長或者解決不了的問題。如果你能建立這樣一個團隊，我認為，它一定能夠經受市場變化和公司轉型的考驗。
所以，你一定要在初創階段就形成一套技術文化，要重視對技術人才的培養。藍港成立第一年起，我就跑到全國各地的大學招人，因為你要看到未來誰會幫你解決問題，而且技術人才的更新換代是非常快的。
關係之四：與員工的關係
管100個人跟你管20個人不一樣。管20人時，你一個人說了算，特牛，什麼事都可以左右；管100人時，你的問題就來了。
在處理與員工關係方面，很多企業做得很好，擅長和員工交流，有的是寫內部郵件、公開信，還有的將公司的價值觀通過媒體PR出去、讓員工看到，我覺得這些方式都很聰明。
一個創業者，如果能在早期就把公司的價值觀、使命以及機會分享給你的員工，恭喜你，非常了不起，可能你真正具備了企業家的氣質。如果沒做到這一點，你只是具有商人的氣質，有賺錢的本事。
如果員工都能了解你的想法，經常在背後討論你的夢想和格局，能夠對你有欽佩之心，他們會把你寫的文章拿回去給他的父母看，說「我在跟這樣的一個創業者做事」。雖然你的公司不是華為、小米、BAT，稱不上一線的互聯網公司，他的父母甚至都沒有聽說過，但員工仍然會覺得你很了不起。
員工喜歡什麼樣的老闆？有理想，三觀正，而且對大家坦誠。但是很多人只把這個關係做到了合夥人層面，只把你的兄弟感情留給合夥人，年底痛喝一場，說自己去年多不容易。可員工知道你不容易嗎？
所以創業者要經常表達自己，很多人都認為我要對員工隱瞞情緒，其實有時候創業者在員工面前充分釋放情緒，大哭一場之後，你會發現效果也不錯。我不是鼓勵大家借著開年會，每個人都來這麼一場，但是實話實說，當你進入那種狀態時，員工能感覺到你是真心的。
最重要的是要讓員工聽懂公司的使命，員工不一定聽懂目前公司已經擁有的核心技術，不一定知道你私下搞定了一個大神，但他們要知道你的價值觀，從而願意接受你分享的東西，甚至願意分享給他的朋友、父母。當你的公司員工開始主動把他的大學同學挖來你的公司時，恭喜你，你的公司進入了一個澎湃創業的狀態。
如果你只相信你的合夥人，幾年下來跟員工沒有任何交流，所謂的「各管一攤」在創業初期是做不到的。雖然你做不到面面俱到，但你要想辦法讓員工感覺到你面面俱到。你不一定要洞察得那麼深入，但是你要讓員工看到這件事情的框架。
員工是公司非常寶貴的資產，他們之中會湧現出一些明日之星，甚至某個員工有一天會成為你最重要的合夥人、骨幹，所以，你要給他機會，給他更好的激勵和福利，這是你應該多思考的。
有時候我常常想，能有錢創業，我很幸運，雖然有時候也會很痛苦，覺得最近我們業績起不來，一籌莫展。但當我在辦公區走一圈，看看每個人做什麼，跟他們打打交道，看到員工還在努力工作的時候，我心裡面的感覺會不一樣。我就會覺得我確實擁有這個世界，即使這個世界目前看起來還很簡陋，很慶幸我還有本錢打仗。
總之，向員工充分傳遞你的文化價值觀，是創業者責無旁貸的使命，而且永遠都不能覺得厭煩。如果這一點你不在乎，處理不好員工關係，那你根本沒有企業家精神，頂多是一個小商小販，做點買賣而已。
關係之五：與媒體的關係
處理與媒體關係的底線和本線是做好公司，別幹壞事。但即便如此，怎樣做才能讓更多的人誇讚你？如今的時代，注意力變成了一種稀缺資源。我入行時一度鄙視這種觀點，不喜歡成天做噱頭。可是到了今天，獲取外界關注可能比設計產品還難。有人說，我的產品一出來就一定有關注度。其實不一定，還有競品存在，你如何先聲奪人？其實很多時候正是媒體關係決定的。
所以在早期創業者團隊中，需要有人能處理媒體關係，或者儘早聘用擅長做媒體關係的公關。
今天很多投資者告誡創業者要低調研發，千萬別讓人知道你。有沒有道理呢？非常有道理，但是這不代表你的公司也要完全默默無聞。
我認為，早一點對外透明，可能對你的團隊以及你在未來市場中獲得更多資源是有幫助的。希望創始團隊能夠早一點意識到，恰當地處理媒體關係，講自己的故事是值得的。就我自己而言，出去演講、接受記者採訪，根本沒有半點榮耀感，但我知道我有責任做這件事。如今有人寫藍港，寫斧子，寫王峰的成長史，我都不敢看，不少文章吹捧上了天，我尋思我有那麼好嗎？看到負面的信息，我又尋思我有那麼差嗎？
既不要把媒體報道當成榮耀，又要積极參与到媒體的報道過程中。這是一種健康的心態，因為它是你的使命之一，讓你的企業被眾多人所知道，至少讓行業了解到你，有人會慕名而來，看有沒有機會合作。我在多年創業過程中，的確很多人投奔我，我後來想了一下，可能因為創業伊始我們就被媒體包圍了，當然過度曝光也不好。
如果不斷地對公眾發出一些對自己有利的聲音，對你吸引人才大有幫助。應聘者會覺得我看過你的故事，知道你們怎麼走過來的，甚至會說我搜索過你們，我覺得你們挺有意思，我記得你的哪句話，我有一個觀點想跟你分享，或者我有一個疑惑想向你求解……那麼你和應聘者就進入到一個特別良性的溝通軌道中，而不需要費力地去向他解釋。
再小的公司，都要盡可能學會講故事。要珍惜媒體資源，不用早期就找一個部門天天幫你輪發所有稿件，不用請幾十家媒體天天轟炸式地報道你們的業績，也不用CEO成天泡在媒體關係裡，好像沒人報道就覺得很不安，而是要真正想好你要做什麼，找一個能聽懂你故事的人去幫你寫，這是有價值的。
我最近發現有很多創業者，先自己申請一個公共賬號，寫一篇我為什麼要做這件事，我為什麼要改變現狀，其實大家對這樣的人還是很好奇的。如果你寫不明白，就找一個好的媒體來幫你表達。
此外，我自己總結下來，媒體關係做得好的初創公司確實更容易融資，凡是公眾影響力很強的人物，拿A輪融資非常的輕鬆，因為他有自己表達的方法，已經建立了一定的影響力，自然會受到資本市場的青睞。
關係之六：與政府的關係
今天我們做企業，離不開和政府打交道。但我認為，創業者在早期依托和某地方政府關係就可以創業的時代已經結束了。我大學畢業以後，父親最希望我當政府官員，但我沒有，老人心裡很失落，因為在他那個時代，從政才是牛的，而不是經商。但是他沒想到，今天我們還能上市，這就是時代不一樣了。
在中國的大環境下，保持好的政府關係的確很重要。怎麼解決這個問題？我的看法是，要儘早建立溝通機制。
創業初期我把公司註冊地選在北京的石景山區，因為有人說石景山創業方便。我辦理公司註冊時就見到了石景山區副區長，到今天我都記得，那位副區長大姐對我有多好，她說盡量減少註冊流程，儘快讓我們拿到執照。當時我特別感動，因為最初覺得註冊企業哪有這麼容易，在當時辦個執照都很難。
現如今，整個政府服務體系已經建立起來，現在的創業者們處在一個極好的政府關係的溫床中。如果你有一個合夥人善於進行政府關係溝通，對於公司來說是有好處的，但絕不意味着他要成天去跑會、混資源、要政策，這些想都不要想。
當公司開始起步並遇到一些敏感問題的時候，我們要有能力去跟政府協調，這比自己在完全不知道的情況下被處罰要好得多。
今天做互聯網的公司在早期可能都打過擦邊球，誰敢保證說自己完全沒有打擦邊球呢？很可能更為嚴重。但問題是，如果大方向你抓得不錯，只是小細節犯了錯誤，那政府不會把你「打死」。如果企業在早期就被政府「打死」，真的是一件非常意外的事情。
你要把政府當成遇到麻煩時幫你解決問題的人，而不是遇到麻煩時把你折騰死的人。要想辦法維護政府關係，讓你接觸的領導、公務員們，能夠在你遇到麻煩的時候幫你解決問題。
我在過去創業過程中沒少遇到麻煩，我都讓同事厚着臉皮去找他們，其實我也挺不好意思的，但我後來發現主管部門的領導，聽了我們的事情後都非常着急，因為公司發展好壞與所在區域的稅收收入相關，與他一心想培養的明星創業者相關。如果你已經做得很成功，他們都把你當寶貝。
要找到一個好的機制，儘早溝通，可以避免很多問題發生。一旦遇到問題先與政府部門溝通，而不是自己關在屋裡跟幾個合夥人商量怎麼逃避，這一逃避問題就更嚴重了。
在中國做企業，千萬不要因為沒有處理好政府關係而死於非命，那真是悲劇，我不希望將來在互聯網領域還看到這樣的悲劇上演。
關係之七：與對外合作夥伴的關係
我做硬件時就發現，搞不定供應商怎麼辦？他可以威脅你，給了錢他也可能勒索你，因為你沒這個東西就搞不定。創業者如果不在乎與對外合作夥伴的關係，將來會是一場災難。
在創業起步到發展過程當中，如何能真正尋求到合作夥伴的支持，是一件工程性的問題。合作夥伴的共贏關係是一種契約，甚至是未來長遠業務上的一種緊密關係，大家彼此互不可缺。
老一代的企業家有非常多深刻的教訓。對於當年PC行業的奠基者來講，喬布斯和比爾·蓋茨都是同樣優秀。但早期的蘋果沒有開放，完全憑自己，所有的核心技術，甚至連軟件也想自己做；而彼時的微軟將軟件裝到IBM機器上的同時，把自己的MS-DOS開放給了所有的PC廠商。蘋果和微軟曾經有一段蜜月的合作，但是很快就掐架了，直到喬布斯可憐巴巴地重新回到蘋果，痛苦萬分而又不得已跟比爾·蓋茨打電話說「我們再合作吧」。微軟當時形成的霸業就是用合作換來的，所以說，與外界合作夥伴的關係很可能決定你的命運。
通常創業初期找到的合作方可能比自己更強大，所以要理順彼此的關係結構並不容易，需要自己對產業有洞察能力，而不僅僅是拉關係。我之前告訴我的同事，不要為了能夠在手游渠道裡換流量，就讓我陪吃飯陪喝酒，其實這些都沒用，真正好的合作關係是你怎麼幫對方賺錢。
英特爾總裁安迪·格魯夫面對公司業務轉型，面對日本企業的競爭壓力，選擇與PC廠商合作，彼此肝膽相照，堅持20年賺得盆滿缽滿，依靠的就是他與合作夥伴構建起來的聯盟。安迪·格魯夫的著作《只有偏執狂才能生存》(Only the Paranoid Survive)，就非常值得一讀。
再回過頭來看蘋果公司的後期發展，當喬布斯返回蘋果時，他遠不是大家看到的那個偏激的文藝青年，他已經在對產業進行深層次的思考。他放下自尊，主動找到美國唱片業巨頭一起分錢。在iPhone熱賣後，蘋果公司率先考慮的是與開發者的關係，在其內容平台與開發者保持收益的三七分成，一下子就把所有的開發者都吸引過去。
你有沒有辦法讓一群人給你賺錢，這群人就是所謂的合作夥伴。廣義來講，連你的員工拿你的股票期權，都叫做合夥賺錢。我覺得現在合作夥伴、商業夥伴太重要了，如果我們能在初期就建立這種合作模型，會有機會改變更大的事情。
世界的秩序，包括未來的工業被互聯網連接以後的各種利潤模型，未來都將重新分配。國人在這個問題的理解上，普遍有些急功近利，譬如國內的很多應用商店，與開發者的關係就很不好。
如果我們在發展初期能讓合作夥伴賺很多錢，自己賺較少的錢，而是堆積更多用戶在自己手裡，這是完美的業務，合作夥伴才能實現共贏。淘寶網就是一個成功範例。
我認為，早期的合夥人是「A+B」的關係，現在的合夥人是「A+X」的關係，X 就代表大眾，或者代表某一個更大的鏈條上的一群人。
「生態體系」是今天特別流行的詞，從本質來講，其實是合作夥伴利益的重新演繹。我們日後做所有新業務，思考新創業的時候，都應該把合作夥伴的結構，放入公司整個戰略結構的生態中考慮。與合作夥伴的關係，可能會影響到整個企業戰略。
關係之八：與競爭對手的關係
完美地處理競爭對手的關係是創業時非常重要的狀態。我在創業之前做過應用軟件，應用軟件面臨的問題是，作為一個工具，具備一個單一的功能和一個明確的業務方向，一定會直面競爭對手，你做的一切事他都惦記。如果你遇到這樣的競爭對手，恭喜你，你的人生也上了一個很大的台階，因為他時刻提醒你，不要出現紕漏。
有的時候，你做一個市場，沒有敵人是一種不幸。很多創業者沒有大成，是因為沒有找到強悍的敵人。沒有強悍敵人，可能是因為你這個市場太小了，別人懶得做。好市場永遠是強敵如林，當你進入這個市場，有一個非常明確的對手盯着你的時候，是個非常好的現象。
很早以前我讀過一本書《歡喜冤家：可口可樂與百事可樂的爭霸實錄》，正如書名所述，兩家可樂是歡喜冤家，在彼此打仗的這麼多年裡，其他的對手全死光了，而他們兩家吵吵打打，最後卻成了市場上的霸主。
今天一線的互聯網公司都是與敵人殺出來的，即使委屈做了老二，投資人也說你們得合併，然後實現財務自由，其實這是雙贏的。
當年我在做金山殺毒軟件的時候，與競爭對手打得鋪天蓋地。你更新一個版本，我更新一個版本，你罵我殺毒不管用，我罵你毒裡帶毒……最後在軟件零售市場，甚至到了「約戰」的程度，這些經歷堪為我人生中的一段小說。
我們早期打了多年的競爭戰，後來做遊戲再沒直面相爭了，因為你玩遊戲，他拍電影，還不至於跑到院線火拼一把。我後來再沒出去打仗，很多大佬還挺替我惋惜的：不打仗，活得開心嗎？這也說明一個強敵給我們帶來的幫助太大了。
如何看待競爭對手？我的看法是，如果你能夠在一個領域裡很快找到一個競爭對手，很重要，它能讓你整個公司的員工明確自己的方向。
如果一個公司老大明確指出競爭對手，還擅長上下動員，員工都具備強烈的對手意識，把某家公司作為競爭對手，你的公司上上下下一定都處在興奮的打仗狀態。
華為手機是華為進入電子銷售品的第一戰，也是任正非非常不想打的一個仗，但為什麼打這一仗？為了死卡競爭對手。但不得不說，華為反擊移動市場的這場仗，打得真是漂亮。
華為早期學小米的所有東西：怎麼辦發布會，怎麼寫新聞稿，他們早期不懂消費市場，更不懂互聯網。我曾問劉江峰(時任華為榮耀總裁)，他對我講，「我們進來就是死盯，放下一切自尊。」後來我在小米早期創始人黎萬強那得到了印證，黎萬強說，「華為這幫人學習能力太強了。我們幹什麼，華為就幹什麼，壓着我們幹，逐漸就到了第二的位置，後來甚至反超。」
所以，如果有一個強大的競爭對手，還處在一個早期市場，市場窗口有相應空間，你可以一搏，太值得做了。
競爭對手是創業者揮之不去的一個關鍵詞，但千萬不能找太low的競爭對手。既然決定以生死相搏，得盯個大的概念，盯一個值得你去打、去學習的競爭對手。
從競爭對手身上我們能學到些什麼？我已經不再說競爭對手是「天地君親師」，其實我應該覺得叫「天地君親師敵」，敵，意為競爭對手。
我最後的結論是，一定要把對手當成老師。
關係之九：與家庭的關係
家庭關係很要命，但你很難在自己創業初期讓老婆成為合夥人，除非你老婆才高八斗。大部分人的家庭和工作是分開的，同時大部分創業者都不容易處理好這個關係。
我見到過很多創業者接受採訪，說我愛我的孩子，愛我的太太，我陪他們周末去度假，我們有幸福的生活。但後來我發現，講這些故事的都是職業經理人，創業者怎麼可能做到呢？只有大企業高管，才能在上海最高的樓上喝咖啡，然後帶着孩子週遊世界。其實大部分創業者心裡都蠻痛苦的，因為回家之後還要工作。
我經常在家裡的狀態是，老婆跟我說一句話，我卻在思考一件事情。我常常因為電視上的某一句話，一下子映射到自己。你總在世間各種成敗之間找得到自己影子，這是創業者揮之不去的心路歷程。
藍港已經上市了，我卻覺得痛苦比沒上市還大。只要你創業不停歇，你很難說你徹底平衡了家庭關係。如果家庭能夠理解你，認同你，給你很多幫助，就算不添亂。處理好家庭關係，就跟處理好政府關係是一樣的，不要讓家庭出現糾紛，不要讓家庭裂變導致股權分離。一定程度上講，老婆比政府重要太多了。
比如我認為，創業者應該在自己公司員工年會時，把自己的老婆孩子叫過去，一起喝酒，一起聊聊。藍港上市前我就對合夥人說，把你們的老婆孩子都帶去敲鐘。上市的時候，我們幾乎帶着一個藍港高管家屬團去的，轟轟烈烈地下了飛機，拍了照片，覺得很溫暖。後來我聽合夥人說，他們也有老婆天天罵他，責難他天天跟王峰這個忽略家庭的人在一起工作，但上市那天她們都閉嘴了。還有一個合夥人說，他在香港陪老婆逛了好幾天街，老婆非常開心，也非常驕傲，因為我們做成了。
大部分的創業者都是先結婚再創業，如果沒有結婚就創業，恭喜你，這也挺好的，有可能你在創業的時候，遇到一個志同道合的人結婚，她會更懂你。
人的一生有太多抉擇不能錯，天道人悟，誰成為你老師，誰成為你老闆，誰成為你合作夥伴，誰成你下屬，你都可以努力權衡；誰成你敵人你自己看着辦；但是很重要的問題是，誰成為你老婆，不能大意。千萬別小看睡在你身旁的人，她的能量是很大的。
創業者不管你怎麼忙自己的事，都要想明白，跟你共度一生的，只有一個人，就是你的老婆。你去清華、北大校園裡看，有時會發現，一位六七旬的老先生和一位老太太挽着手，他們一個學物理的，一個學化學的；一個教中文的，一個教英文的。再看錢鍾書和楊絳，你會發現他們各寫各的書，楊絳說不好，那錢鍾書就再改改。這是太了不起的中國人生了。
如果你有這樣一個家庭，我覺得這是比創業更幸福的一件事情。因為人生最終的大成，其實是來自於你有一個非常快樂的家庭。
找一個好老公、好老婆，可能是比創業更為嚴肅的一件事情，可能會影響你整個人生的幸福感。如果找得對，會給你創業帶來好的正能量；如果選得不對，是負能量影響，你業務做得不好，回家還會被老婆罵。
關係之十：與自己的關係
我是一個反反覆復思考自己為什麼要創業的人。我發現很多創業者都挺分裂的，因為你一方面要鼓動別人，一方面還得拷問自己，我們做的事對嗎？
大部分創業者都是痛苦的。這個痛苦固然可以跟老婆商量，可以跟投資者商量，也可以跟朋友、同學商量，但是到最後會發現，自己跟自己商量才有價值。
外面的意見常常給你帶來啟發和安慰，可是最後決定你往前晉級而不僅僅是駐足瞭望的，大部分都與你自己的深夜拷問有關係。「起來獨自繞階行」、「獨自莫憑欄，無限江山，別時容易見時難」，正是創業者多少個夜裡最真實的自我寫照。
我們趕上了改革開放三十年，中國社會穩定，經濟繁榮，不斷融入全球經濟，還趕上了一次空前的變化——互聯網，所以機會非常多。可是你看看自己，在激烈的市場競爭中，其實有着前所未有的孤獨感。
創業者都有孤獨感，孤獨感是你最好的朋友。不斷跟自己內心對話，能讓你第二天變得更加清醒。有時候我也遇到很多困難，我的整個成長史可能比你們想象的困難很多，常常會困惑、絕望、掙扎，總是在問自己為什麼要堅持？所以我開始嘗試跟自己處理好關係，在深夜對話自己，剖析自己，把自己的問題寫在本上。
創業過程中，個人和個人的對話，真的是一個非常美妙的過程。當你得意的時候，跟自己對話一次；我見過太多的人去融資，你三句話就把他問倒了。其實投資人挺難問倒我的，因為大部分投資人問的問題我早就琢磨過了。我自己要創業，要面對潛在競爭者的威脅，要面對直接競爭者的威脅，還要面對即將進入的競爭者的威脅，要面對上游對我的打擊，面對銷售能力不足的短板，我全是清楚的。
我認為自己和自己的關係，是最重要的關係。你不用擔心別人覺得你這不懂，那不懂，重要的是你知道自己的好和不好。因為那就是你內心的東西，最終決定一切的就是你的內心有多麼強大，你怎麼面對不利的環境往前走。
可是內心怎麼強大？是別人罵你，你就厚臉皮嗎？其實是內心不斷拷問自己，把同自己的對話記在本上，反覆自省，再去驗證，這才是不斷自我完善的過程。過去我總覺得，如果做產品，我能找到最好的技術，自己擅長市場營銷，就可以了。最後才發現，能不能帶一個隊伍直到上市，能不能讓一批人始終願意跟你一起做，很多時候在於，你能否不斷地在自我盤問中修身。
所有失敗的創業者，都是執行力不好，這是劉強東曾經說過的一句話，我很讚同。如果整體方向上沒有大問題，創業其實就是在學習、修煉中不斷完善自我的過程。
朋友問我：「王峰，你自己從打工到創業的過程中最大的收穫是什麼？」我說：「如果你在這個位置上真正經歷過，你會發現，創業是今天和平年代裡一項最好的自我修煉，是一次人格上的洗禮和重塑。」
不管未來的創業之路向左走，還是向右走，如何處理好以上的十點關係，是值得所有創業者反反覆覆去思考的。
【必看心得】創業者應該如何處理投資人、團隊、政府以及家庭的關係？
