有5個創始人的騰訊如何避免撕X散夥？聽陳一丹怎麼說

*頭圖片為《中國合夥人》劇照

虎嗅注：西少爺創始人反目、泡麵吧創始人出走，互聯網圈不乏聯合創始人的撕X大戲。但騰訊擁有5個聯合創始人，在業務愈加複雜龐大的當下，5個人在決策上依然保持著一致。近日，騰訊聯合創始人陳一丹在接受《中國企業家》採訪時，解釋了兩個問題：騰訊5位聯合創始人如何做出共同決策，以及如何尋找接班人。

以下內容來自中國企業家的《騰訊聯合創始人陳一丹解析騰訊合夥人制度和退休制度》《對話陳一丹：騰訊聯合創始人的收入分配差距大怎麼破？》，虎嗅對這兩篇文章進行節選和編輯：

大多數人習慣了一家企業的領袖就是創始人兼CEO，蘋果、微軟都是如此，因為聽過太多他們的故事，很容易忘記其他人。騰訊卻是例外，騰訊首席探索官網大為指出，「騰訊擁有5個非常重要的聯合創始人，他們有各自負責的領域，在馬化騰的協調下做事，共同經營騰訊。」

騰訊的「合夥人商量制度」是個什麼制度？

如果說，騰訊的幾個合夥人有什麼難以消磨的記憶，必然逃不開在大排檔吃雞煲飯。創業早期，一人一份雞煲飯，一坐就是兩三個小時，一堆公事也擺上檯面，很多公司的重要戰略決策起源於此。吃雞煲是騰訊合夥人文化的一個象徵。凡事民主協商，沒有一言堂。

在最初要不要做遊戲的問題上，幾個合夥人曾產生很大分歧。放在任何一家被四五個創始人共同掌權的公司，這都不是一個能輕鬆化解的矛盾。「這個公司從一開始，就是我們幾個人互相商量來商量去。」圍繞遊戲產業的問題不斷被拋出。如果要做，從哪個城市做起？從哪個產品切入？騰訊做的很多事情都沒有明確的起始點。協商制的合夥人文化直接導致他們發展動態中做決定。

騰訊內部工作機制也受此影響。BAT的跨部門合作都有不同程度的障礙，但是騰訊內部爭奪資源的難度不亞於外部合作已經是業內公開的秘密。比如，估值超過800億美元的微信是騰訊集團所有產品所覬覦的入口，如果不能合理疏解這種需求，很可能微信就要負重而行。那麼，騰訊處理這類問題的原則或秉持的標準是什麼？

陳一丹給出的解釋是，「QQ當初也有過類似的情況，還是要真的能給這個入口帶來價值，而不是為了拉自身的業務量。另外，這個很珍貴的入口也需要更多功能，平臺的豐富性也要打造。」

騰訊團隊的早期成員、騰訊公益慈善基金會秘書長翟紅新多年的體會是，部門之間的合作都是自己推動，只要雙方認同一個目標，達成合作非常迅速。但是如果彼此不認可，即使某個高層甚至合夥人發話，不一定有效果。「在決策過程中，騰訊並沒有強調絕對的權威，唯誰馬首是瞻不是這個企業的風格。」

「你可以說我們太囉嗦，商量來商量去，直接發號施令不就行了嗎？但是萬一施令發錯了呢？雖然（決策）很慢但是很准。大家都喜歡人家多講一些，講多點我就少犯點錯，而不是理解為你在阻撓我。我們都喜歡這個狀態。」從參與創辦騰訊至今17年，陳一丹仍然信奉合夥人之間的這種商量制度。

怎樣的合夥人能形成商量制度

1、相似的家庭背景

騰訊公益慈善基金會副秘書長李玉霄的回答是「當然嘍，我們幾個同學和老朋友，兒時家境都不錯，父母輩屬於深圳這個城市裡的小康之家，家長們要麼是公務員，要麼是科班出身的專業人員，創業的時候，也沒有那麼大的生存壓力包袱，做不好也不影響生活。」家庭背景也導致他們的性格相近，比較溫和細緻，能夠接受協商制，而不是追求個人英雄主義。

陳一丹很清楚，有商有量的狀態適合他們的性格。「很多公司天生就一個老闆說了算，好處是快，但是他有壓力的時候，也很痛苦，跟誰商量？我們比較幸運，也更適合這種狀態。」

「吵也整天吵，談也整天談，都沒往心裡去。事情解決完就解決完了，沒有留下愛恨情愁，該處理完就處理完了。」據說，他們工作以外也經常通電話，大事小事都要溝通。幾個人的太太也是好朋友。

2、創業前知根知底、脾性投緣

他們創業前的關係也決定了合夥人機制。除早年退出騰訊的創始人之一曾李青，其他幾人都是同學。其中，馬化騰與其他人的交集最多。四人均畢業於深圳大學，除陳一丹外，三人都是計算機系的同學。而且，陳一丹與馬化騰在深圳中學時就是好友。李玉霄稱他們的組合特徵是，「創業前就知根知底，脾性比較投緣，有信任基礎。」

「因為互相信任，我講一個問題，我以為他們會幫我想，其實最終還是你要搞定。但是那個互相支持的過程會讓你心定很多。」陳一丹說，雖然不再吃雞煲飯了，但是騰訊的這種合夥人文化被演進為制度，總辦會承載了這樣的功能。

如何解決聯合創始人的收入分配差距大

當被問及「你們幾個創始人的收入分配一直是有差距的，為此，你們心裡有過波動嗎？」

陳一丹說：「我不知道每個人內心深處波動過沒有，我自己沒有。廣東有句俗話叫，人比人，比死人。比較是痛苦的根源。佛教認為應該如何面對嫉妒心？讚嘆。別人做得好，要讚嘆，何況我們是一起做事的夥伴，更加要讚嘆。為什麼我們能走到今天，或者跟別的合夥人不一樣？因為我們互相欣賞，互相認可。每一次融資時，股份進來多少我們有考慮過，會比較謹慎。但是創始人之間的分配比例從創立之初確定下來，就不會太考慮。

應該這樣想，我們在合夥一起做蛋糕，一起把蛋糕做大了，每次比例都在縮小，但每次蛋糕的絕對值都放大了，這樣不是很好很健康嗎？」

如何找接班人：雙打制

在接班人問題上，騰訊2005年就採用了「雙打制」，即每個重要的管理崗位上設置兩個人，互相協作又降低風險。陳一丹提出卸任想法後，又設計了面向高級管理層和中間管理層的「盤點培養制」，目的就是為了將重要的人才放在最合適的崗位。

目前，除馬化騰外，騰訊的幾個合夥人基本都退出了一線，把權力移交給更年輕的同事。

該人士還表示，「陳一丹主動隱退也是有這個想法，希望能在騰訊形成一種退休制度。既不影響公司的發展，也能讓下面的人有提升空間。反正大家早晚要退，為什麼一定要等到50歲以後？」但是在騰訊大廈38層，他們的辦公室都還被保留著。

關於陳一丹：

陳一丹在騰訊的所為不那麼性感，卻扮演了靈魂人物的角色。他完善了合夥人制度，又在自己離開一線時幫助騰訊形成了退休制度。

首席行政官是陳一丹的頭銜，他更喜歡別人叫他Charels。在騰訊的十多年裡，他負責騰訊的行政、法律、政策發展、人力資源以及公益慈善基金事宜，管理機制、知識產權及政府關係也由他協調。騰訊兩個字母的標識QQ在被屢屢侵犯時，陳一丹建立了中國最大的知識產權組合來保護它。如果在拓展新業務時與監管者發生摩擦，也是由他出面解決。

騰訊文化也是由他主導建立的，每年春節後發開工利是已經成為深圳的一大景觀。2013年從騰訊管理一線退出後，他投資20億元給武漢學院用於公益民辦大學事業。