大企業應該如何做「小」

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大夥一看這個標題，十有八九以為我要講精益創業，什麼團隊要扁平化，人少而精，產品要快速反覆運算，低成本試錯，現在講這個的太多了，多的連很多沒創過業的人都能講的頭頭是道，所以我打算從另外一個角度講。

企業單點突破成功並踩紮實後，總要橫向或者縱向地擴展一些新業務，新業務可以在體內通過事業部的方式來管理，也可以（先內部孵化）走體外循環，這是否有規律可循？

需要指出的是，這不僅是已經做到一定規模的大公司需要思考的問題，也同樣是快速發展的創業公司面臨的困惑。前兩天我跟老朋友——梅花天使的吳世春交流，他投的有些項目一年融資四次，從幾個人發展到上千人，CEO在面臨橫向延展的時候，也帶有同樣的疑問。

三態：大公司如何做新業務孵化

以百度為例，作為中國最大的互聯網公司之一，百度這十幾來年其實孵化了很多業務。有成功的，也有失敗的；有體內循環的，也有體外循環的，這內在的邏輯是什麼？

百度的新業務基本上可以分為三類：

一類以百度貼吧、百度百科、百度MP3為代表，都獲得了巨大的成功，我管這類業務叫「提高核心競爭力型」，因為這類業務的本質是為了提升搜索質量，這是百度的核心競爭力，所以這類業務一定應該在內部做，而且必須得做好。

還有一類業務，是利用百度的流量做轉化，充分利用入口優勢（類似百度以前的「中間頁」戰略），但是對提升核心搜索質量沒有幫助或者幫助不大（因為搜索結果可以帶到別的公司的網頁），我把這類業務叫「資源輸出型」，這類業務包括百度空間、百度有啊、愛奇藝、百度Hi、百度糯米、百度外賣、去哪兒（去哪兒其實是外部收購，我暫時先放在這裡）等等。

第三類業務，既不是一，也不是二，就是既幫不了主營業務，主營業務也幫不了它，我管這類業務叫做「不知所云型」。這類業務有些時候是因人設崗，成功的概率肯定會低（因為這和再做一家公司沒區別了）。但我也不否認，仍有一些成功的案例。

當然這三類業務有時候也不是那麼涇渭分明，例如百度百科既屬於第一類，也和第二類有關。第一類業務通常都會成功，因為跑到公司主賽道上了，公司一定是不遺餘力地投入。第三類業務太個案，和老闆的個人風格關係比較大，也不多講。我今天就和大家講講第二類業務吧，也就是「資源輸出型」業務。

當一個企業單點突破成功並在某個領域獲得壟斷性地位時，橫向或者縱向的擴展是一定會發生的。在擴張到「資源輸出型」業務時，我們發現一些明顯的規律，拿百度舉例：體內循環幾乎沒什麼成功的項目，體外循環（子公司化）明顯好很多，還會產生一些明星項目。體制內做為什麼經常會失敗？我和大家分享一些我的觀點。

一、「資源輸出型業務」通常不是公司主賽道

說白了這是錦上添花的事，甚至有些時候是防禦型的事情，做起來做不起來，老闆不是那麼在意，公司規模再大，但投入到這個業務上的資源是很有限的。

戰略上不重視，戰術上一定沒有驚喜。最近兩年的智慧硬體，BAT都在做，哪個產品你在用？有在BAT做智慧硬體的朋友找我聊他的苦惱，我給他的建議是，如果真想做成的話就要換個地方，要麼出去創業，要麼說服老闆要走體外循環。否則老闆今天高興了就讓你試試，不高興了你就別做了，今天發現公司人太多了，首先砍的就是這類業務，因為不是公司戰略，所以你沒有摸石頭過河，或者韜光養晦的時間。

有一句話叫「大樹下面好乘涼」，這話是忽悠人的，你跑到大樹下才發現根本看不到太陽，你也不可能長大，很多項目在內部做不起來，其實就是這個原因。

二、「資源輸出型業務」的基因有可能和母公司不相符

拿愛奇藝舉個例子，視頻業務的本質是媒體、內容和銷售，這和百度的技術基因是不相符的。我在百度的時候，百度基本上是技術人員說了算。物以類聚，人以群分，不同基因的人不會在一起。換句話說，有這類基因的人在百度不一定能生存下去，因為老闆和你的思維方式不一樣。

所以這類業務只有體外循環一條路，公司提供技術、流量以及現金方面的支援，全世界找符合基因的CEO，引入外部股東，同時做管理層激勵。龔宇博士雖然沒做過視頻，但是做過焦點網，屬性上也是媒體、內容和銷售，符合視頻這個業務。這類項目內部做很難有好結果。

三、「資源輸出型業務」的組織和文化有可能和母公司不相符

一個精英主義的公司文化，從CEO、總監、經理到HR，心裡都會排斥和他們不一樣的人，儘管表面上你看不出來。而且這兩類人的管理方式也不一樣，一類是自由、彈性、自組織的管理，一類是嚴格、洗腦式，甚至是傳銷式的管理。騰訊也好，百度也好，你讓他們來管理一個非常重線下的O2O公司，都會遇到這個問題，因此從公司文化和管理的角度，也要拆分出去。

四、最難駕馭和平衡的還是人性

你指望一個在大公司打工的人和一個創業的人有同樣的心態，這是不可能的，因為這違背人性。

還有一個非常困擾的問題就是，在體內搞創新的人很難得到合適的激勵。早期還好，一旦做出點業績來，怎麼激勵就是個大問題。你做為老闆想激勵的多，別的部門心裡不平衡，誰不是每天加班呢。你想搞大鍋飯，做得好年底多發幾個月獎金，但人家另有想法，想去外面創業，拿VC的錢，現在大眾創業，錢好拿，工資也降不了多少，還能搏一個財務自由的機會。所以怎麼激勵都不合適。

五、體內循環的人太容易產生「平臺惰性」

也就是誇大平臺的價值，對平臺產生依賴，而忽視個體或者小團隊的能動性。常見的心態是：

產品做的差不多就行了，反正公司有平臺不愁量；

KPI方面完成老闆的交代就行了，做的太高反而不好，因為明年的KPI就不容易實現了。

事實證明凡是被KPI驅動而不是被價值觀驅動的事都不靠譜，甭管企業規模有多大。

最近幾年，企業子公司化加上管理層MBO，已經是個挺流行的趨勢了，特別對於一些「老公司」或者一些「非主營的老業務」來講更是必要，因為要重新激發創業精神。互聯網創業是逆水行舟，不進則退，養一群已經疲憊了的羊，不如養幾隻嗷嗷叫的狼。

騰訊賣掉了自己的電商業務給京東，賣掉了自己的搜索業務給搜狗，雖然是不得已，但也算是某種程度的體外循環。百度在陸續剝離百度外賣等業務，360成立路由器、奇酷手機等硬體公司，Google成立Alphabet母公司，並且把幾塊業務子公司化，這些都是在把企業做「小」。

事實上，我覺得BAT的一些其他服務，例如百度的O2O服務（百度糯米），騰訊的面向企業服務（RTX、騰訊雲）等，還可以繼續考慮這種模式，因為這些業務都面臨著或者不在公司主賽道，或者與公司基因不相符的問題。

把企業做「小」，不光有助於新業務的發展，對母公司的價值其實更大，因為這能讓母公司保持聚焦，保持對核心戰略的敏銳度，同時降低管理成本。所以CEO要學會放下一些東西，手上總抓著倆蘋果，天上掉下個西瓜，你接得住麼？

程浩，迅雷聯合創始人。微信公眾號：浩哥說（ID：haogetalks），15年互聯網老兵，專註IT乾貨分享。