大公司如何逃離窘境，給你看亞馬遜、IBM、YY、金山四個案例

文/顛覆式創新研習社指導教授李善友（中歐國際工商學院教授）

企業如何從窘境中逃逸出來呢？有兩種解決方案：一是打補丁，二是換操作系統。

針對利潤最大化的窘境，《創新者的窘境》的作者克裡斯坦森建議：用獨立的小型機構應對新興的小型市場。

這個建議只是在打補丁的層次。換操作系統則是從以銷售為中心轉為以產品為中心。

亞馬遜：幹掉過去的你

YY2012在納斯達克敲鐘上市

分拆出的機構應該由老闆領導,老闆如果不進入新業務,成功可能性幾乎為零

創造新能力的另一種機制——在分拆機構中培育新能力，是當下管理者們在不斷尋找針對互聯網的應對之策時比較常用的一種方式。

我們可以看到很多企業都有不同程度的分拆。最有名的就是，柳傳志把聯想分拆給了楊元慶和郭為，其實還有一個人，就是聯想投資總裁朱立南。這是大家公認的目前中國第一大企業裡最成功的一次組織改革。

再來看YY。YY上市後最高市值達到70億美元，創始人是原網易總編輯李學淩。他最早做的是多玩（一個遊戲社區），有一年巨人想用5千萬元收購他的多玩，這讓他很鬱悶，於是痛定思痛，決心開始公司轉型。他想了一個新的東西叫YY，就是玩遊戲時語音聯絡的方式。

他想明白後，第二天把公司一個女孩兒叫過來，她原來是多玩的一個編劇，他把公司的錢一半留給這個小女孩兒，原公司就完全交給她管，他拿了另一半資金出戶，從網易挖了一個小團隊過來，從零開始做了YY。

今天YY之所以擁有這麼大的市值，跟他當時這個決心是分不開的。如果老闆固守原有的業務，找一個人來開發新業務，這很難成功。只有老闆才能超越窘境，如果老闆不進到新的業務裡去，成功的可能性幾乎等於零。

這是內部分拆。內部分拆的時候，還沒有發現哪個企業在沒有CEO參與的情況之下，能夠成功地應對顛覆及主流價值觀的變革。

如果CEO僅僅把成立分支機構當做擺脫破壞性創新的工具，那麼幾乎可以肯定地說，等待他的將是失敗的命運。換句話說，如果CEO不能親自進入到破壞性創新中去，成功的可能性幾乎為零。

20年的利益糾葛的金山

包產到戶、放水養魚、騰籠換鳥⋯⋯

市值從40億港元增長到270億

再說金山再造。過去幾年，雷軍做了兩件了不起的事：第一件事，從頭打造了小米；第二件事，改造了金山。

金山已經是個有20年歷史的企業了，我認為雷軍在潤物細無聲當中，把金山改造成功一點兒都不比打造一個小米容易，甚至更難。他在金山做了幾件了不起的事情。

第一，包產到戶。成立獨立子公司，管理層MBO，管理層大概占百分之二三十的股份，然後總公司占股份。

第二，關停並轉。把原來好多業務，通過關、停、並、轉，最後只剩下三塊業務：毒霸、遊戲和WPS。

第三，放水養魚。雷軍跟每一個人說放棄KPI，不在乎財報，你把產品做好就行了。

第四，騰籠換鳥。因為今天是互聯網時代，你再做過去的東西，就算做得再好也沒有未來，所以他做金山雲，而且由金山的CEO親自來做的。

第五，築巢養鳳。大手筆地吸引人才進來，雷軍用30%的股份把傅盛挖了過來，並且無論傅盛做什麼，雷軍什麼都不說，這不就是最大的支持嗎？

結果是，雷軍剛接手的時候金山的市值大概是40億港幣，三年以後金山的市值已經變成了270億港幣。我問雷軍：「你把你精力的百分之多少放在金山上？」他說10%，沒有費他多少精力。這就是一種戰略，一種人才觀的戰略。

我們再來看看傅盛所在的獵豹。獵豹也獨立上市了，剛上市時市值為20億美元，今天獵豹的市值已經有40億美元了。

這個案例不是很精彩嗎？內部分拆，一個20年的利益糾葛的老團隊，先分三個部門，沒有生產力的砍掉，大膽地給這三個部門管理層股份，面對新的未來，公司的CEO去管理金山雲，3＋1的結構。

*本文由李善友在顛覆式創新研習社的內部課程整理而成。更多精彩原創文章請關注顛覆式創新研習社微信訂閱號（ID：dfscx2014）

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