韓國版「微信」Kakao：砍掉中間層，以「4+2」的小組創業模式直擊市場

財經

2015-09-08 |

虎嗅網

1958

KakaoTalk聯席首席執行官李塞穀

冗症表現：層層加碼的組織架構越來越重，一邊束縛企業發展，一邊可能將企業推向更危險的地方；

除冗時刻：砍掉中間層，減少組織層級，以「4+2」的小組模式快速生成創新產品，直擊市場；

去冗效果：把600人扁平成3個層級，使個人創意能夠快速成為產品，一個「另類」的互聯網輕平臺呼之欲出。

2014年10月，韓國第一大手機應用提供商Kakao與韓國第二大的網絡搜索公司Daum合併，組成了市值74億美元的Daum Kakao，成為全球前十大移動互聯網公司。

「打造一個偉大的公司的，你只需要55個人就夠了！」這句話據說來自另一個熱門通訊應用WhatsApp的創始人，因為WhatsApp的55人團隊創造市值190億美元的價值。但在Kakao這個有600人的企業，這個看起來很神話的說法，其實有更具扁平意義的存在。

KaKao的奇跡不是4個人創造的

在很多關於Kakao公司成長之路的報道中，都會提到這樣一句話： Kakao Talk的開發由一支4人團隊完成，用時僅兩個月。

這形成了又一個神話，比起WhatsApp的55人團隊，看起來Kakao Talk的4人團隊規模要小很多。但其實，這隻是一個看上去很美的誤解罷了。因為在2014年最原始的報道中，這句話之前還有一小段內容：「 Kakao這家公司一共開發和推廣了52款智慧手機服務。」這句話來自當時的Kakao首席執行官李塞穀，他當時並不是為了宣揚神話，而只是為了說明，Kakao是一家很有創新精神的公司。

本身，最初4個人開發出來的Kakao Talk只不過是一款非常簡單的應用，而恰恰是因為它應了馬雲那句「萬一成功了呢！」在不斷收穫用戶之時，也通過快速反覆運算的方式不斷的綁定了更多的功能和服務。這一形態的豐滿，其實對於中國人而言，可以從OICQ向當下的QQ不斷進化的歷史中，找到相似點。

這隻是一個被誤解的神話，但真正的神話卻蘊藏其中，一個由Kakao Talk的成功，而推導出來的「4+2」原則。

按照「4+2」原則，每一個產品小組由4個人組成，包含一個產品經理、兩個程式員和一個設計師，密集專註於項目開發，2個月後若無明顯成效，就立即捨棄換下一個項目。

這其實是一個典型的快速反覆運算的創業模式，每一個員工都是小團體的一份子，每一個小團體要做的事，其實非常簡單，就是在Kakao Talk這個母體上，用創新型產品進行創業。

恰恰是因為4個人的小組合，加上2個月的試錯期，極大的提高了Kakao在各種試錯之上的效率。而且這種輕量級的創業團隊範，也讓過去存在於團隊之中的利益糾葛，被簡化到了最小值，同時也反映到產品之上——不能太複雜，超過4個人2個月的承載量。

極簡主義的產品風格，一直是移動互聯網時代，用戶最喜歡的東西。在降低了創業小組的冗餘之時，其實Kakao也降低了產品的冗餘。

但這還只是一個開始……

把600個人全部扁平掉

在《每日經濟新聞》5月的一篇對Kakao的探訪文章中，描述了一個有趣的場景——「你好，請叫我Buster。」前來迎接《每日經濟新聞》記者的公關經理這樣說，這裡沒有次長、部長、社長之類的韓國企業文化中的等級之分，員工們之間也不以職務相稱，上至CEO下至普通員工，統統直呼英文名。這是備受業界讚譽的扁平化思維在Kakao裡的具體呈現。一個沒有中高層幹部，沒有等級制度的企業模型，這在亞洲企業文化中，確實是一個異類。

按照這個扁平化的企業組織構架，在600多個員工中，只有三個層級：CEO、部長（職能部門負責人或項目組組長）、組員。更難能可貴的是，部長和組員之間也幾乎沒有實際上的層級區別，員工在兩個層級之間經常發生位置變換。如一個新的創新項目組建，曾擔任部長一職的員工可能因為所擁有的技術特徵，而成為新項目組的一員，而提出創新思維的普通員工則可能成為帶團隊的組長。

而過去在亞洲傳統企業中極度忌諱的越級上報，在Kakao中也變成常態。任何一個員工，都可以直接向CEO層級的人員陳述自己的創新理念。當然，一旦被採納，就可能會「升職」，這極大激發了員工的創新熱情。其實豈止是創新熱情，在很大程度上，這種在「4+2」原則之上，由若幹個「4+2」小組作為細胞，直接組成的Kakao，每一個人都被激發了創業熱情。

這份熱情的直接來源當然少不了金錢的驅動力。據韓聯社7月14日報道，韓國招聘求職門戶網站「saramin」14日公開的資料顯示，2014年銷售額排名前30的風險企業中，Daum Kakao員工年薪最高，平均為1.75億韓元（約合人民幣95萬元）。這種高年薪，對於600人團隊有多大的激勵作用，其實已經無須說明。

因為沒有等級制度，誰拿的更高？靠「4+2」的創新效果說話，「4+2」小組成為了一個創業團體，一榮俱榮，一損俱損，至少沒人會和錢過不去。但扁平化的意義絕不僅僅如此。Kakao聯合創始人李帝範就指出：「Kakao骨子裡透著真正的創業精神。對新項目迅速行動和反饋，如果失敗了修改戰略再次挑戰，這是Kakao的經營文化。在有著多種機會和危險因素的情況下，與籌劃藍圖相比，這種運行方式的成功率更高。」

高頻度的試錯，必須用這種扁平化的方式才能夠保障運行效率，這才是Kakao採取如此架構的真實原因。在傳統的亞洲企業，特別是以儒家觀念來進行管理的韓國企業中，家長制的作風，在試錯頻率較少、講求按部就班循序漸進的傳統工業時代，意義重大。否則生產將陷入混亂，且即使遭遇到一定的失敗，也能夠有足夠的權威再戰一局。

這和西方沒有航海圖時代，任何船員對船長的方向感提出質疑都可能被絞死，在軍隊的作戰中，下級對上級的命令，哪怕是必死的衝鋒號也要堅決執行，其實異曲同工。

但在移動互聯網時代，快速反覆運算中，誰都無法預知產品反覆運算的成敗下，這樣的權威根本建立不了，或持續不久，因為對一個成功者來說，下一場失敗可能就近在眼前。必須扁平掉，以各自為戰的方式，進行廣泛試錯和快速反覆運算，而所有的成敗，只對CEO陳述即可。如果有中間層，那麼有著既得利益的中間層，將會成為阻礙創新和創業的一股保守勢力，沒有例外。

失敗就可能意味著權威掃地和掃地出門，既得利益集團是不樂意去冒險的。

但如果沒有中間層呢？創業激情治癒「闌尾炎」

其實Kakao Talk被稱之為韓國版微信，有點名不副實，因為它其實比微信誕生更早。依靠若幹個「4+2」小組，Kakao其實還解決了一個小問題：沒有哪個部門是最核心的部門。簡言之，去中心化，這是過去金字塔結構的企業組織中，最容易糾結的問題，糾結於誰為企業創造了最多的財富，誰只是一個不太重要的輔助性部門的爭論。當然，也難免的那些自認為或實際上被邊緣化的「闌尾」們，真的就放任自流或內部惡性競爭，最終導致「闌尾炎」。

成功不一定用盈利來判斷，能夠黏住用戶才是最大的成功。「4+2」小組和它們組成的扁平化Kakao，其實將互聯網時代的「流量為王」思維，在移動端重新詮釋了一次。創造黏合度的小組，其實是為創造效益的小組準備好作為「耗材」的流量的。

「足球」、「高爾夫」、「壘球」、「拳擊」……是Kakao內不同項目組的名字，很有遊戲精神，有點類似阿裡喜歡讓員工用武俠小說的名字給自己起外號，但Kakao的這個命名遊戲，並不具備水滸式的排座次功能，而是一個競技模式。

「Kakao還推出了多款移動服務，其中包括3月份問世的打車應用KakaoTaxi（該服務已占首爾等大城市打車市場50%的份額），移動支付服務Kakao Pay，以及針對重度玩家的移動遊戲平臺，此項服務的用戶增長迅速。」在5月的一篇報道中，這樣的描述，已經能夠看到「4+2」戰鬥小組的戰鬥力了，3月問世，快速試錯，成功者留下，就2個月時間。