經緯合夥人萬浩基回顧15年投資路

2015年給了中國創業者最眼花繚亂的幸福感，新機構林立、高估值頻現、拆VIE回歸A股，一攬子新玩法撲面而來。套用一句話，這是最好的時代，也是最壞的時代。當下的創業環境裡，創業者的想法更容易獲得資本的支持，但泡沫之中一招不慎，也可能留下一地雞毛。

今年剛好是我做投資的第15年，站在眼下回觀我的職業曲線，某種意義上也是國內創業投資過往的微縮。2000年3月7日，我加入了中華網投資部，入職僅一周，就遇到了納斯達克崩盤、互聯網泡沫破滅。中華網是國內首家在美上市的互聯網公司，在互聯網泡沫破滅後，公司裁掉了近乎三分之二的員工，我就在被裁員的行列裡。不過彼時中華網手中握有上市及定增募到的幾億美金，在短暫的恐慌後，公司高層決定中華網將向投資主體的方向發展。遂召回投資部成員，在「被裁員」一周後，我又回到了中華網。

在此後的四年裡，我代表中華網與當時國內幾乎所有的互聯網公司都進行過談判。中華網是那個年代的金主，當時的中華網投資部，江湖地位類似於現在騰訊戰略投資部。彼時國內美元VC的規模大約在幾千萬美金的規模，我拿著中華網的名片，感覺比任何一家VC都要牛氣。那是中國互聯網投資整體冷清的四年，我們以極便宜的價格談過收購網易、新浪、藝龍、攜程。但這些交易由於林林總總的原因都未能成行，中華網則在SP與遊戲領域，進行了密集的佈局。

那時新興的SP業務救起了一片慘淡的中國互聯網公司，以四大門戶為首，中國互聯網產品紛紛開始推廣彩鈴、手機笑話、美女圖片等收費服務。中華網也通過收購SP業務實現了盈虧平衡，公司甚至考慮通過一系列SP業務，打造一個SP無限的概念。

在與掌上靈通談收購的時候，我認識了掌上靈通CEO楊鐳。2004年掌上靈通上市後，楊鐳邀請我加盟了掌上靈通，依然負責投資業務。2004年盛大在美上市傳遞了資本市場的積極信號，2004年底至2005年初，掌上靈通、TOM在線、空中網、華友世紀四家SP概念股登陸納斯達克，國內的創投圈也隨之回暖。

時至2006年，SP概念崩盤，泥沙俱下，我又一次遭遇了「被裁員」。這一年是中國VC圈風起雲湧的一年，紅杉中國、北極光創投、寬帶資本等都在2005年－2006年相繼創立，經緯中國則在2008年成立。某種程度上，這幾年奠定了今日中國創投圈的基石。

而我則在「被裁員」兩周後，幸運地遇到了張穎，並加入了中經合的投資團隊。彼時中經合是一隻規模不大的基金，但是我們投出了如愛康國賓、3G門戶等案例。兩年後，我們的小團隊共同參與創立了經緯中國。

2008年經緯成立時，我又一次撞上了經濟危機，資本市場下行。彼時大家的投資都很謹慎，我們卻在移動互聯領域進行了兇猛的佈局，那時候業內對於我們的投資策略也有很大爭議，不過從目前的結果看，這些公司中的絕大多數都為基金帶來了豐厚的回報。

很多人問我，「Harry，今天創業公司的估值這麼高，你會不會焦慮？」因為親歷過週期的起伏，經歷過狂熱到雪崩的顛簸，所以看到今天這樣的高估值，擔心下一個時點泡沫會突然的破掉，焦慮是必然的。但也正是因為經歷過幾次崩盤與起伏，我更清楚要抓住市場的高點與低點，做當下最有效率、最正確的事。比如在今天的市場高點，投資人應該做的事，是幫助被投公司融到盡可能多的錢，這樣在系統性崩盤後，創業者不僅可以熬過嚴冬，更有充足的資金去打敗競爭對手。

就像此前在移動互聯領域的投資，對於O2O、企業級服務的佈局，經緯一直希望能在投資佈局上可以多看半步。在未來的2-3年，我們相信企業級服務領域，依然會跑出優秀的公司，而互聯網金融、智慧硬體等也會是經緯重點關注的領域。在社交領域，我們堅持不紮堆的投資原則。因為能否取得持續性的發展，才是社交產品的核心要義，今日活下來的社交東西，無論是微信、陌陌抑或YY，都是能沉澱下來的產品，是用戶每一天，或者一年下來都會用的產品。

幾天前，我和朋友聊起現在印度的投資市場，眼下尚處於萌芽中的印度創投圈，就像10年前的中國市場，創業者對資本懵懂，大把可以從海外借鑒的成熟商業模式，大片的藍海和商機。10年前的中國創業者們，常對照著矽谷模式，Copy to China，而今天的印度市場則在Copy from China。

反觀國內，今天在國內做投資正變得越來越難。今天的中國創業者已非昨日，他們不再需要投資人手把手的輔導。10年前，一筆估值2億-3億美元的交易已是驚動業內的天價，但放在當下，這隻是一個常見的B輪交易的規模。對於投資人來說，賺錢似乎變得越來越難了。

不過換一個角度觀察，與更加成熟的創業者合作，賺錢也正在變得容易。比如當下熱議的拆VIE操作，中國的市場日益成熟與人性化，監管者力推新三板與註冊制，給了互聯網公司一個可能彎道超車的機會。而這可能還只是過渡性的制度，未來政策上也許會允許某些特殊類型的人控制的、落地在特定區域的特殊股權結構公司，直接對接新三板。這些變化讓人興奮，但另一方面，拆VIE回歸，會面臨著鎖定期、流動性等潛在問題。如果在十年前，創業者面對這樣的資本格局變化與選擇，多半是茫然無措的，需要投資人給出明確的選擇建議。但是在今天，我的工作是給創業者一個平臺，帶他聽監管機構的聲音，帶他見盡可能多的券商，創業者會做出一個適合自己的選擇。

今年市場中的另一大變化是併購變多了，如滴滴快的、58趕集的合併，大型的併購交易正在頻現，這在未來也可能成為一種趨勢。尤其一些網絡效應特彆強的公司，像滴滴、快的絕對是1+1>2的效應，因為所有的需求和供應都在一起的話，突然會爆發非常大的威力。所以打到最後要合是很有道理的，大家覺得不合的原因可能只有一個，就是你比我大，我比你大，到最後還是錢的問題。只要股份比例或者價格上能談得攏，尤其經過滴滴、快的之後，大家覺得不應該永遠敵對，所以撬動了行業中更多的人願意談判，能否談成是另外一回事，起碼今天大家比以前更加開放了。

但面對這樣的合併，輿論常常會給出相對悲情的色彩，一些媒體會認為類似的交易是一方的失敗，或者是無奈的妥協。其實商業PK中的合併不是什麼失敗的問題，滴滴與快的此前進行過12次高資金投入的PK，這是在美國的市場中絕不會看到的競爭。

滴滴和快的在打了12輪之後，發現誰都不能把對方打死，任何精明創始人都會做出精明的選擇。其實大家會看得到，合完之後整個公司的佈局拓展了很多，投資人願意把更多的錢放進公司，因為打仗的時候大家都不知道誰會是贏家，所以不敢放很多的錢，合併後公司的價值提升了很多。

中國的創業者有很強的贏的慾望，這樣的動力支撐著他們會打到最後一剎那。而美國的創業者在這個問題上相對理性，他們會認為商業的本質是收益，做了10家公司統統賣掉也是一種成功，也許等到下一個十年，中國的創業者心態也會發生改變。

From 中國企業家雜誌

虎嗅注：本文轉載經緯創投公眾號，文章內容首發於中國企業家。