復盤李寧5年變革路

2010年，李寧公司20周年慶。這一年，這間知名企業選擇更換了LOGO，同時把口號「一切皆有可能」更換為「Make The Change」，主導者是CEO張志勇，他拉開了李寧變革的大幕。

2012年7月，張志勇去職，金珍君接任，金氏肩上扛起複興李寧的大旗。2014年11月14日，消息稱部分李寧高管已經收到郵件通知，金珍君「離開」李寧。5年間，這家本土知名的體育用品企業，先後2任CEO先後高調杠起公司變革的大旗，最後黯然收場。我們不妨復盤一下李寧5年變革路。

張志勇：重塑品牌，走向國際化

張志勇是李寧的第二任CEO。其從陳義紅手中接手李寧管理權，將李寧公司從10億時代一路帶入百億的門檻前。在李寧公司20周年的時候，彼時李寧公司在國內擁有7900余家門店，還擁有運動器材品牌紅雙喜、羽毛球品牌，同時擁有法國戶外品牌AIGLE和意大利休閑運動品牌Lotto中國區運營權，張氏已經完成了國內市場多品類布局，其試圖重塑李寧品牌進軍國際市場，於是他發起了一輪變革，讓李寧時尚化，國際化。

2009年，李寧西班牙代理正式簽約。2009年7月，李寧新加坡店開業，2009年12月，李寧羽毛球專賣店在香港尖沙咀開業，2010年1月，李寧美國店開業。李寧的國際化進入代理商經營和自營店經營的雙線作戰模式。按張志勇規劃，2009~2013年國際化測試期，2014~2018年全面發力國際化，2018年實現國外銷售額占比20%，進入全球前5強的目標。

國際化和品牌重塑交叉進行

2010年6月30日，李寧公司換標，進行品牌重塑。這一計劃始於2007年6月，李寧品牌重塑小組成立。旨在打造一個酷的、時尚的、國際化的新形象。2010年正是CPI飛漲的一個時代，房租、用工成本、交通水電等經營成本都在上漲，幾乎每家運動品牌都在提升零售吊牌價，換標后的李寧成為提價的激進者，其2010Q4服裝產品的價格上漲幅度達17.9%。換標和提價，給張志勇的變革帶來巨大的隱患。

新標一方面引來原有喜歡經典標誌消費者的口水戰，同時也帶來了庫存問題。換標的公開宣傳，同時意味着所有老標的商品成為庫存商品，所有李寧門店都需要在較短時間快速清理存貨。而新標商品大幅提升價格，帶來直接的後果就是性價比優勢消失，這種快速提價的做法，導致李寧的產品在三四線市場失去競爭力，引發消費者和終端零售商的集體吐槽，亦為單店銷售下降，庫存積壓，和大量關店埋下伏筆，這一節後來被媒體解讀為李寧市場定位迷失。同時，張氏主導的李寧公司還進行着一場渠道整合。

2010年末，李寧擁有近8000家門店，加盟比例高達90%以上，加盟商中間有1700余個單店零售商，這些零售商的管理能力和競爭力都比較弱，李寧希望更大的零售商將這些低效的經營者整合掉，從而實現零售商的規模化和專業化。2011年上半年，李寧整合了256家單店經營者。取得一定成效，但是李寧的庫存也在飛漲。2011年財報顯示，李寧庫存金額達到11.33億元，計提的存貨撥備為18.75億元，而2010年庫存為8.1億元，計提的存貨撥備為11.51億元。2012年7月，張志勇主導的李寧品牌重塑及變革已經過去兩年。兩年間，李寧公司庫存大幅增加，利潤下滑，高管離職，2012年春節裁員近30%，李寧公司從高增長時代陷入困境。2012年，7月5日，李寧公司宣布，張志勇辭去CEO，李寧本人和TPG合作人共同負責李寧公司CEO一職。

金珍君：聚焦，復興李寧

2012年7月，金珍君出任李寧代理CEO一職。金氏接手李寧就公布了三個復興李寧計劃：

①關注零售終端銷售及清理渠道存貨；改善產品和運營的成本結構；加強組織和執行能力；改善渠道效率、盈利能力及業績表現；聚焦核心產品和國內市場；及加強品牌投入和改善營銷效率。

② (2013年-2014年)改善供應鏈管理、營銷和產品規劃模式；提供更多一流的產品及客戶體驗。

③ (未來二到四年)改造業務模式以提高公司和渠道的利潤結構；在產品及消費者品牌體驗上更切合市場需求；及在提高零售效率和現金及投資回報率上打造良性循環。

這三個計劃，是金氏操盤李寧的行動綱領，金氏在李寧的每個動作都在圍繞這三個計劃在行動和部署。

聚焦核心產品和國內市場。金氏先後收縮與樂途、艾高的合作，停止新動品牌的銷售，基本中止了張志勇的多品牌多品類布局。在國際化上，金氏亦全面收縮，香港店關張、退出美國市場，加之受經濟危機影響，李寧西班牙代理商的破產，李寧的國際化只剩下紅雙喜品牌的海外業務和羽毛球品類在東南亞的銷售業務。另外，營銷資源分配也從張志勇時代的全面開花收縮到聚焦到籃球資源，主導簽約CBA和NBA球星韋德，放棄了與娛樂明星林志玲、網球明星西里奇、柳比西奇等的代言合約。2014年，李寧放棄了與中國體操隊的續約。主要原因是李寧的營銷費用高居不下，而體操雖然能提升李寧的品牌影響力，但體操類商品無法取得良好的市場效益。

渠道復興。2012年6月，公司庫存11.38億元，應收賬款25億元。這不光意味着李寧公司出現庫存積壓，李寧的渠道商同樣面臨著庫存積壓，無力回款。而外部環境還在惡化，安踏、特步、匹克等品牌亦陷入庫存積壓之中，全國體育用品市場正進行着一場清庫存大比拼。如果李寧對現有大庫存經銷商坐視不管，那麼經銷商即無力進新貨，同時應收款亦無法收回，同時面臨李寧零售店鋪轉向經營其它品牌的後果。為此，李寧公司花費18億從經銷商回購庫存，抵消應付賬款，促進新品在渠道的流轉。

供應鏈改善。2012年8月，金氏邀請曾供職DELL的供應鏈管理資深人士鄧紅兵出任李寧供應鏈負責人。鄧負責建立了李寧的大數據中心，推進了對李寧80%門店的數據收集，同時，鄧在李寧原有期貨制組貨模式上推出快反商品組合，快反商品通過在試驗門店試銷，如果銷售反應好，馬上補單，推向市場，如果銷售不好，則中止生產。這就是金氏強調的零售導向模式----以需求為驅動、靈活敏捷的供應鏈體系。

擴大直營業務。擴大直營業務是李寧改造業務模式的重要一環，是金氏提升零售效率的重要內容。2012年6月，李寧擁有加盟店6657家，直營店646家，直營銷售占比20.8%；2014年6月，李寧擁有加盟店4552家，直營店1119家，直營銷售占比38.3%。其財報稱，李寧牌的經銷開支占李寧牌總收入的48.9%。擴大直營業務，直接導致李寧2014上半年的繼續虧損。

金氏復興李寧，取得一定成效。首先是把李寧從庫存的泥潭中拉了出來，其次通過渠道復興計劃，恢復經銷商信心，為李寧的改革贏得寶貴時機，再次，改善了李寧供應鏈的效率。但是，李寧也付出較大的成本。表現為李寧業績持續虧損，市場佔有率下滑，行業領導地位不保。從財報看，2012年，李寧虧損近20億，2013年虧損3.9億，2014年虧損5.86億。門店數量亦從2012年6月的7303間減少到2014年6月的5671間，凈減少1632家，門店總數與安踏凈差由2012年6月的-504擴大到-2030家，市場佔有率進一步下滑。

金珍君曾表示：如果削減最核心的運動資源和研發投入，例如CBA或者韋德之道的品牌投入，李寧可以節省好幾億的支出，但是又如何呢?李寧現階段應該重視品牌的打造、消費者的品牌體驗以及渠道和夥伴共同成長，而別太計較中短期的財務目標。

中國體育用品市場是一個快速發展和高速變化的市場。2008年，北京奧運會的官方贊助商阿迪達斯在中國市場盲目擴張，為其2009年渠道陣痛埋下隱患，但是阿迪達斯迅速調整，隨後在中端市場、運動生活品類和娛樂營銷上強勢出擊，重新在中國市場找回狀態。

張志勇時代，李寧公司在2008年中國市場上取得卓越的成績，但是國際化和品牌重塑過程中過於冒進，從而陷入庫存門的泥潭，加之公司原生管理層和空降管理層的觀念不同，引發衝突，形成公司的決策周期慢，執行力不暢的病根。金珍君時代，要確立新的戰略方向，就意味着和原有戰略方向出現衝突，而金氏空降了大量高管，意圖提高決策效率，改善執行力，這直接導致李寧管理層的又一輪振蕩，導致熟悉李寧文化、李寧經銷商體系的管理者離開，一方面要面對資本市場提振業績的壓力，另一方面又要面對文化差異的衝突，這或許是導致金氏離開的重要原因。

在外界看，中國體育用品處於一個新的機遇期，上一波的市場調整直接淘汰了一部分中型體育用品企業，他們騰出的市場空間正被重新分配。此外，國家從宏觀層面推進體育產業和全民健身，擁有體育用品鞋服、體育器材和裝備的李寧公司正處於這輪機會的窗口期。李寧公司需要熟悉李寧文化，敢於接過張志勇和金珍君傳遞來的變革接力棒的勇者，帶領李寧人再次出發。有人說，李寧的下一任CEO是名西班牙人，也有人說，不如讓李寧公司和中國動向交叉持股，讓陳義紅重掌李寧。

From 馬崗服裝觀察