虎嗅注：今年4月份，王健林曾在某活動中就萬達的轉型發表了主題演講。他表示，基於對房地產未來發展趨勢的分析，從去年開始萬達進行全面轉型。轉型方向從空間上看，要從國內企業發展成為跨國企業；從內容上看，要從以房地產為主的企業轉型為高科技服務業企業。然而「轉型」二字，說來容易，真正實踐起來，又是一段少不了血淚的艱辛。面對馬雲「那代價呢？」的提問，王健林彼時的答案給得很模糊。
日前，王健林做客新華網思客講堂，對萬達的轉型策略進行了更深一步的解讀，並表示萬達既然決定轉型，就不怕打破罈罈罐罐。所以，關於具體怎麼轉，萬達和王健林是否都已想好？而對於「轉型的代價」，在兩個月後，是否又給出了更令人滿意的滿意的答案？
以下文字摘編自王健林演講實錄，虎嗅有刪改。
轉型是為了未來，企業要追求長期穩定的現金流。如果一個企業在十年、二十年之後它還能生存，就是成功轉型。
萬達幾年前提出實行轉型以後，萬達提出了轉型的目標——「2211戰略」。就是到2020年，做到企業資產2000億美元、市值2000億美元、收入1000億美元、利潤100億美元。這是我們追求的長期目標，來自房地產類的收入降到30%以內。現在看來，我們的目標完全有可能，不是提前實現，而是實現更徹底的轉型，我們希望萬達不再是一個地產企業。我希望三到五年之內把「地產」去掉，變成商業發展公司或者商業服務公司，我們正在為此努力。
現在萬達之所以能夠真正實現轉型，並開始向正確的方向走，最重要的問題是確定正確的戰略轉型方向。確定的這四個產業還有一個特點就是具有協同性，彼此之間並不存在盲目跨越。
為什麼要做這些內容呢？商業之所以要輕資產化，是為了更快地發展。商業發展起來了，這個平臺上就會有附加值，進而院線、兒童娛樂就會發展更快。
這樣一來，用戶數量就會增加，用戶數量的增加會使互聯網金融、電子商務公司產生更多的附加值。所以，這四個產業是圍繞著一個平臺打造的，而這個戰略方向確定正確，那麼路子就走得比較順。
萬達未來十年的戰略方嚮往哪轉
萬達給自己的轉型確定了一個戰略方向，至少未來十年左右將圍繞四個支柱產業發展：
一是萬達商業。把原來起家的基礎公司變成一個商業服務公司，沒有地產。
二是文化集團。萬達文化集團是大的文化集團概念，包括文化、體育、旅遊等等在內。這個集團大概有四個控股公司，一是影視控股，二是體育控股。三是旅遊控股，四是兒童娛樂。
三是金融板塊。我們很快就要成立萬達金融集團，在這之前，我們在金融上的佈局已經基本確定，最近一兩個月就會宣佈。萬達將形成一個金融集團，有銀行、保險、證券、支付公司、資產管理等，我們的金融集團也會跟傳統的金融集團完全不同。
四是電子商務。我們要做的電子商務不是大家想像中的網上買賣物品。
轉型，就不怕打破罈罈罐罐
為了轉型，我們制定了一系列保證轉型的制度和措施，而且在執行制度和措施時態度非常堅決，跟獎懲、幹部任免都是掛鉤的。
在中國，萬達為自己打造了一個非常好的品牌，就是執行能力強。做到這一點有多麼不容易？這個過程不是企業說了算，還有辦證、驗收等很多問題。那怎麼做到呢？這就得益於我們擁有的一套工作計劃管理模塊軟件，這個軟件是獲得全球專利的。
從宣佈萬達商業要轉型、要去地產化以後，我們做了兩件事：第一，轉讓我們現在已拿到地的、將在2017年以後開業的重資產項目。什麼是重資產呢？
就是我們自己投資並與住宅銷售稍帶關係的項目。而這樣的項目，我們要堅決轉讓。轉讓意味著什麼呢？意味著我們會丟掉一部分開發利潤，也得不到資產增值的好處。但是我們就能痛下決心，該捨棄就捨棄，不要開發利潤，也不要資產增值。為什麼要把這些利潤和增值捨棄？因為這樣會換來更大的好處，即集中我們的人力資源、資金做現在的輕資產。什麼叫輕資產？就是用別人的錢。
有兩個方式：
第一種叫直投，就是機構直接跟萬達商業地產簽約。機構投資，我們負責設計、建造、管理、招商等等，我們分30%的租金。
第二種叫眾籌。我們推出了一個項目叫「穩賺1號」，50億推出來，一千塊錢起，搞眾籌。這會涉及一些內部規定，例如如何流通、如何保證收益等等。這個項目推出以後，第一天就賣光了，第二天、第三天又拿出一少部分出來賣，很快就賣掉了。所謂50億眾籌遭秒殺。這就說明，中國現在還有很多社會過剩資金在找出路，而比較穩健、收益比較高的產品也比較少。利用這些錢更快地投資，就可以獲得很多增值的東西。
為什麼萬達把很多能夠賺錢的項目打包給別人了？因為我不要開發利潤，我追求的是商業租金的提升。雖然自己開發一塊錢就能拿到一塊錢，但是現金流必須通過銷售來實現。
不為了轉型而轉型，要結合自身優勢
轉型不是為了轉型而轉型，不是比誰的名字好聽，也不是比誰的利潤高，或是比哪個戰略新、行業新。前幾天資本市場有一個公司起了一個新潮的網絡名字，結果股價一下子上去了，但僅僅是名字轉型是不夠的。互聯網熱馬上去搞互聯網，文化比較熱馬上去搞文化。要根據公司基礎、人才結構、創新能力等各個方面，結合自身優勢來轉型。以萬達為例，萬達轉型最大的優勢就是線下資源，萬達擁有全世界最大的線下消費平臺。
去年在萬達消費的已經超過16億人次，今年會超過20億人次。萬達電子商務公司現在正在進行開放式的簽約，不只管自己的，也願意管理外邊的大型商業中心等。
萬達來投資，對其進行資訊化、網絡化的改造。我們正把開放式的平臺建設和內部發展結合在一起，按照我們的預估，到2020年，到萬達廣場消費人群至少會到100億人次，我們的目標是達到150億人次。
按照現在網絡活躍會員的說法，一個月一次那就是10億人次以上，而且按照我們現在的統計，到萬達廣場消費的人次不止一月一次，平均起來一年會有20到30次左右。我們可以囊括中國6到7億人，而且這些人是消費的中堅力量。
既然萬達最大的優勢就是線下平臺，那麼我們的轉型就是要把線下優勢發揮得更加充分，同時結合最新科技和未來趨勢，往這個方向轉。
舉個做文化產業的例子。去年萬達商業地產凈利潤是248億，股票價值2500億。萬達院線凈利潤只有8億，今年1到5月份，同比實現了百分之幾十的高速增長。
市值已經1000多億了。現在正在有一些併購，併購必須要停牌，我們會有一系列併購的東西放進去，復牌以後，肯定比停牌前還會有增長。
即使按照停牌前看，它的價值超過商業地產一半了。所以一開始萬達內部的人，特別是做商業地產的同事不理解，萬達院線只有8億凈利潤，是我們的尾數，憑什麼市值是我們的一半？
我說你們要理解，因為這就是未來，資本的喜好就代表了未來。如果它有48億利潤，那可能市值就是你的好幾倍了。
所以我們現在就要往文化產業、體育產業去做。我們快速地發展「輕資產」，快速把這個店做大，我們有一個清晰的計劃，2020年至少要做到500個店，500個萬達廣場，如果對外再簽約1000個，這就意味著更多個平臺出來了。
比如做電影院線、兒童娛樂以及做其他文化產業的，在這個平臺上就發展得更快了，這就是結合自身優勢。
再比如，我們現在從事一個新的行業——旅遊產業。這個產業也是結合了我們自身優勢在做，過去我們做文化旅遊，怎麼做旅遊不太清楚，後來萬達慢慢摸索，摸索到一個品牌叫做萬達文化旅遊城，我們還有一些其他旅遊項目，我們叫做建設目的地，正在投資的有十幾個，我們也提出了一個目標——2020年成為世界最大的旅遊公司。現在世界最大旅遊公司是迪士尼，一年1.3億入園人次。
而我們2020年的目標是2億人次，要做到還要靠大型旅遊度假區。一個度假區基本上是1000萬到2000萬人次，開業十幾個，這個目標就達到了，中國人多，而且度假是一種反覆消費，不是一次性消費。做完以後還要結合自身優勢開發旅遊產品。
我們想把目的地和管道疊加，現在做的還不夠，除了併購一些旅遊社，還要往新的方向發展，比如我們最近又併購一個大型的旅遊網站，這個消息很快也會發布出來。把線下平臺、線下管道結合在一起，這個轉型就成功了。我們的轉型最終都是結合自己的優勢來進行。
一定要結合自身優勢來轉，揚長避短。
根本不存在互聯網思維
一是不能神化互聯網。互聯網在2000年曾經有過一次泡沫破裂，現在又重新熱起來了。前段時間出現了的互聯網熱潮甚至到了神化互聯網的階段，還出現一個新詞叫「互聯網思維」。
其實這個詞剛出現的時候，我就批判了這種說法。我認為根本不存在互聯網思維，互聯網就是一個工具，怎麼可能出現互聯網思維呢？
許小年教授的一篇文章寫得非常好。他說，出現了蒸汽機，能說蒸汽機思維嗎？出現了電報，能說電報思維嗎？所有新的科技工具只是一種比較先進的工具而已，運用工具疊加了實業當中能產生巨大的價值，但是不能說這個工具叫互聯網思維，其實「創新思維」比較合理一點。
萬達為什麼要進行電子商務？我首先跟大家講，不要迷信，不要唯上、唯書，也不能唯科技的東西，現在很多做實業的人有一種互聯網恐懼，這是有問題的。
二是互聯網+實業才有前途。線上雖然這些年發展非常快，也出現了BAT三家，在中國也有很多優秀的巨頭，但是如果完全線上運行下去，你敢保證十年、二十年、三十年後還能看得見這個公司嗎？不一定。所以現在全球互聯網界已經有一個新的說法出現。
有人認為，今後有前途的就是物聯網，單純的互聯網公司在五年內會消亡。我覺得這話誇大了一點。
中國現在也提出了一個新的口號叫「互聯網+」，我覺得這是非常英明的一個口號。如果單純搞互聯網經濟，這就錯了，應該是互聯網+經濟。把互聯網這個工具+到所有的行業上去，就會產生真正的價值。這就是為什麼我們的轉型要跟互聯網結合的原因。
我覺得互聯網+有前途，我本身就是這個看法，我們集團內部就是這麼做的，我們成立的萬達互聯網電子商務公司，它不是簡單的買賣商品關係。我們成立了自己的金融集團。
它怎麼做互聯網呢？怎麼+相容呢？那就是和電子商務公司結合。電子商務公司成都大數據公司將於10月份開業，現在已經在發展會員，加入會員後會綁定你的手機號碼，通過快錢支付系統，就會形成一個數據中心。
電子商務公司是另外一種商業模型，我們非常強調萬達的轉型，特別注重一點，要互聯網+實業，或者說實業+互聯網，這樣才能成功。
萬達要成卓越而偉大的公司
併購有兩個作用：第一個作用，通過併購做大規模。我從來不把世界500強稱為500強而是把它們稱為500大。現在全世界的500大，沒有一家公司是完全通過自身發展起來的，做到這麼大的規模，一定有併購。通過併購，可以實現結構轉型、結構調整，為什麼？
因為併購還有一個作用，就是當你確定自己的轉型目標，確定你要做什麼事情，就可以通過併購來加快轉型目標的實現。比如文化產業，我給自己定下的目標是，到2020年，萬達院線要占全球市場份額的五分之一。但是，憑我們自己的力量去實現這一目標是很難的。
2020年我們有一個推算，世界電影市場可能會超過400億美金，而那時中國會有100多億美金。
所以我們就需要併購來促進這一目標的實現，例如我們之前併購了AMC，最近又併購了澳洲一家最大的院線。併購使我們實現了轉型，因為通過併購，我們的文化產業占比就加大了。除此之外，我們進行了影視控股，包括製作、發行和院線放映。
就這家公司現有規模，如果讓它在美國和歐洲市場以每年10%的速度增長，前景和價值不太大，而我們買了它以後，它就要在中國落地生根，比如盈方體育現在正在運行我們的一個很大的體育項目。今年之內，萬達至少還會併購三家體育類企業。
實現轉型的一個方法就是併購。當然，通過併購實現轉型，不是所有公司都能做到的，一個最大的前提是擁有充足的資金，有了充足的資金才能併購。
如何實現萬達2020年的成功轉型？
我有一個判斷，不用到2020年，可能到2018年，萬達就會實現轉型。那時，萬達不再有房地產銷售收入，完全去掉了房地產的痕跡，成為一個高科技服務型企業。
為什麼是高科技服務型企業？因為我們做的文化產業，比如秀、電影樂園、主題公園都是高科技、服務型的。如果最近我們這幾筆合同順利簽訂，萬達可能會比我們預計2020年提前三年實現徹底轉型。
我給萬達定下的目標是，我們要堅決實現「2211戰略」，並在2020年排在世界前列，至少達到全世界的前三十名。
From 王健林
萬達的轉型到底要怎麼轉，這次王健林說清楚了嗎？
