專訪蘋果CEO庫克：「箱子」之外思考的哲學是喬布斯的可貴遺產

問：喬布斯的遺產對蘋果產生了什麼樣的影響？

庫克：喬布斯認為，大部分人生活在狹小的箱子中。他們認為，自己無法對事情產生太大的影響，帶來大的改變。我認為，喬布斯會將這種情況稱作「受限的人生」。與我見過的其他人不同，喬布斯從不接受這種哲學。

他要求我們每個人（蘋果當時的高管團隊）拒絕這樣的想法。如果你能做到這一點，那麼就能推動事情的改變。如果你認為能實現的成就是無止境的，那麼你就可以改變世界。

這就是喬布斯人生的主線，也給他帶來了偉大的創意。在實際行動中，他將這種精神帶入了蘋果。

其他一些事情在這種哲學的基礎上發生，從我們專注的小問題發展成為了全球最優秀的產品。而為了開發最優秀的產品，你需要擁有一流的技術。喬布斯認為，如果蘋果能做到這一點，即為人們開發優秀的產品和工具，那麼人們就能完成偉大的事情。他認為，這將是他對世界最大的貢獻。我們仍然相信這一點，這仍是蘋果的核心。

科技行業存在一種痼疾，即對成功的定義在於實現數字的最大化。你能獲得多少次點擊？你的活躍用戶數是多少？你賣出了多少台產品？科技行業的每個人似乎都想看到大數字。喬布斯從不會這樣做，他希望使產品最優秀。

在我來到蘋果之後（庫克於1998年從康柏離職，加盟蘋果），這給我的思想帶來了改變。此前我主要工作於Windows世界，而這一世界中數字很重要。目前仍是這樣。

當蘋果關注有哪些行業可以進入時，我們會問這樣的問題：這一行業背後的主要技術是什麼？我們能帶來什麼？如果這樣做，我們能否給社會帶來較大的貢獻？如果我們不能，不能掌握關鍵的技術，那麼我們就不會去做。這樣的哲學直接來自喬布斯，目前仍彌散在公司的每一個角落。我希望永遠如此。

問：這樣的哲學是否影響了關於Apple Watch的決策？

庫克：是的。

問：你手腕上的是否就是Apple Watch？

庫克：是的。請看，我的日程表在這裡，而這裡是時間、日期和氣溫。這裡是蘋果的股價。這裡是我一天中的運動狀況。你也可以查看昨天的情況。今天到目前為止，我還沒有消耗足夠多的熱量。

當你關注手錶時，這裡的主要技術是軟件和用戶界面。你要與一個小屏幕打交道，因此需要發明全新的輸入方式。在手機、平板電腦和Mac電腦上適用的輸入方式並不適用於較小的屏幕。

大部分開發智能手錶的公司並沒有考慮到這一點，他們仍然採用我們為iPhone設計的縮放和其他手勢。

在手機上試用這些功能，你會發現這些功能無法很好的發揮作用。因此我們需要新的點子，例如Force Touch。在較小的屏幕上，你需要在用戶界面上加入多一種元素。只要略微用力按壓，你就可以啟動另一種隱藏的用戶界面。從某種方式來說，這會使屏幕變得更大。

這是我們花費了多年時間才認識到的情況，也是我們反覆嘗試、反覆優化取得的結果。不要在沒有準備好之前就推出某款產品，請保持耐心。這就是我們對待手錶的方式。而我們不是這一領域的第一家公司。

我們不是推出MP3播放器的第一家公司，不是推出平板電腦的第一家公司，也不是推出智能手機的第一家公司。但我們推出了第一款當代智能手機，也將推出第一款當代智能手錶。

問：iPod推出於2001年，當時人們對其期望不大。當蘋果2007年推出iPhone時，人們有着極高的期望。那麼對於智能手錶，情況又是如何？

庫克：關於iPod，當時人們對蘋果的期待確實很低。那時，許多人都不看好iPod的定價。

誰會想要這樣的產品？誰會去買這樣的產品？我們聽到了許多老生常談。而關於iPhone，我們勾起了市場的期待。我們說過，我們想要佔領市場的1%，即第一年賣出1000萬部手機。我們設定好了目標，而最終結果比目標還要略好。

關於手錶，我們沒有設定目標。手錶需要配合iPhone 5、6或6 Plus去使用，因此這一市場存在天花板。不過我認為，Apple Watch的銷售將會不錯。我對這款產品感到興奮。我每天都使用Apple Watch，已經不想離開它。

問：當iPhone剛推出時，市場上並沒有第三方應用。18個月之後，由於蘋果將手機開放給應用開發者，iPhone的價值變得完全不同。那麼關於手錶，你預計將會走什麼樣的發展路線？

庫克：正如你所說，開發者是手機的關鍵。同樣，他們也是iPad的關鍵，尤其考慮到他們針對平板電腦對應用進行了優化，而不是簡單地放大了iPhone應用的尺寸。他們也將是手錶的關鍵，絕對如此。

當然，這次我們一開始就看到了這樣做的重要性。去年11月中旬，我們發布了軟件開發套裝（SDK）。因此，當Apple Watch今年4月開售時，用戶將獲得許多第三方應用。這裡會有足夠的應用來滿足人們的想象。

問：許多人都很難想象手錶究竟有什麼用途。

庫克：是這樣。但人們也沒有意識到，關於iPod他們需要什麼，關於iPhone他們需要什麼，而iPad更是遭遇了激烈的批評。批評家會問：「你為什麼需要這樣的東西？」坦白地說，我們所完成的任何革命性舉動最初都不在預料之中，只有回顧過去人們才會看到它們的價值。或許手錶的情況也會是這樣。

問：你談到了，喬布斯不希望人們被束縛，而其中一部分在於，喬布斯堅持幾乎瘋狂的「優秀」標準。他個人也對此身體力行。目前，你是否扮演着同樣的角色，或者說這樣的質量控制更加分散？

庫克：實際情況是，這樣的工作一直被分散在公司內部。當喬布斯還在時，他也不會控制公司的所有一切，而目前蘋果的規模已達到2010年時的3倍。那麼，我是否要掌控一切？完全不是這樣。這是公司中許多人共同努力的結果，公司文化推動了這一切的實現。

在公司以外的人看來，喬布斯似乎事無大細都會去管，以確保所有電路設計都是正確的，所有配色都是合適的。是的，他做出了許多決策。他的精力令人難以置信。但他也只是一個普通人，他知道這一點。

他選擇的人協助推動了蘋果的文化。你曾聽說過這樣的故事，當喬布斯走過大廳時，會為他看見的東西令人不滿而發瘋。是的，這樣的事情確實發生過。不過如果據此認為，他控制着蘋果的一切，那麼是以偏概全。他所做的最重要工作是在蘋果內部塑造一種文化，選出優秀的團隊，以及更多的團隊。

喬布斯並沒有被認為是一名導師，但他確實是到目前為止我最好的老師。作為一名老師，他並不傳統。但是他確實非常出色。

我可以舉一個例子。去年，蘋果做成了2000億美元的生意。我們可能是全球最大的智能手機廠商，也可能是之一。如果喬布斯真的一切事情親力親為，那麼公司是否有可能實現這一成績？完全不可能。

喬布斯最大的貢獻、留給世界最好的禮物在於蘋果及其文化。他非常關注這些。他花費了許多時間設計我們的新園區，這將是留給下一代的禮物。蘋果大學是另一個例子。他希望通過蘋果大學去培養蘋果的下一代領導者，並確保過往的教訓不會被忘記。

問：喬布斯對小型團隊的專註使蘋果受益。不過，隨着蘋果的規模越來越大，保持效率、避免企業官僚主義似乎越來越困難。

庫克：但實際上，這樣做的回報也越來越大。你是對的，這樣的工作很難，而你要避免慣性。但如果你相信，自己沒有被狹小的箱子所束縛，那麼就可以做到這一點。

我們正在加強合作，因為情況很明顯，如果我們希望獲得最大的成功，那麼必須是全世界最優秀的合作者。從產品角度來看，蘋果的魔力在於，這是硬件、軟件和服務的交匯。如果沒有合作，你得到的只會是一款類似Windows的產品。一家公司會發展操作系統，另一家會去做硬件，而其他公司去做別的事。目前Android的情況就是這樣。將所有這一切拼湊在一起並不能得到很好的用戶體驗。

喬布斯很早就意識到，垂直整合的模式將使我們能帶來優秀的用戶體驗。在很長一段時間里，這種想法被認為太瘋狂。不過，越來越多的人已經看到，他是對的，你需要讓所有一切配合工作。

問：喬布斯總是會說，蘋果和其他電腦技術公司的不同在於，蘋果開發「整個產品」。最初，這意味着開發電腦的硬件和軟件，或是開發類似iPod的產品。但目前，「產品」變得更大。這已經成為了整個「蘋果體驗」，意味着iPhone、iPad、Mac電腦，以及現在的手錶。這些產品需要無縫地支持雲端服務，提供來自藝人和製片商的音樂和視頻內容。這是否仍在掌控之中，或者說我們已開始看見裂縫？畢竟，你們需要維護如此多不同的界面。微軟曾希望使操作系統為所有人提供所有服務，因此也遇到過同樣的問題。

庫克：我認為情況完全不同。微軟遇到這一問題的部分原因在於，他們並不想放棄過往的遺產。

蘋果一直都有這樣的傳統，即做出大膽的決策顛覆過往。當磁盤非常流行時，我們就已經放棄了磁盤。我們並不傾向於通過傳統方式去分散及最小化風險。我們推出了光驅，改變了接口，即使當時仍有很多人喜歡30針接口。其中一些產品在很長一段時間里並不是那麼受歡迎。不過你仍需要勇往直前。我們目前仍在這樣做。

因此，我並不讚同與微軟的類比，情況完全不同。是的，情況變得更複雜。當你開發Mac電腦時，這隻是一件產品。但如果你去做手機，希望通過優化，實現最低的掉話率，但你需要與全世界300到400家有着不同網絡狀況的運營商合作，那麼是的，情況確實很複雜。

而跨平台的延續性更複雜。現在，用戶希望從iPhone開始寫一封郵件，但隨後在iPad或Mac電腦上完成。他們希望在所有產品之間獲得無縫的體驗。當你只開發Mac電腦時，這種體驗就只涉及一款產品。但你現在有3款產品，以及雲端平台。因此問題更複雜。這毋庸置疑。

我們試圖避免用戶看到這樣的複雜性。我們不希望讓用戶看到複雜而困難的工程開發。用戶可以以他們希望的方式來使用我們的產品，而不必擔心什麼。某些時候，我們並不完美。這就是你所說的「裂縫」。某些情況下確實如此，而我們會去修復這些裂縫。

我認為，我們的模式中並沒有任何不正確之處。但我們也是人類，因此也可能犯錯。我並不會提出非人類的目標，但我的目標是盡可能不犯錯。我們以往也曾犯過錯誤，我們從沒有做到十全十美。幸運的是，我們有勇氣去承認這一點，並加以改正。

問：但你們仍在對抗慣性。你難道不擔心，這會變成一項龐大的工作？

庫克：不，因為我們並不生活在封閉的箱子里。我們生活在箱子以外。我所看到的是，我們需要堅持定義問題的原則，從而解決這些問題。如果嘗試去關注複雜之處，那麼這將變成不可能完成的夢想。但如果你後退一步，從不同的角度去看問題，想想你真正要做的是什麼，那麼我認為，這將不再不可能。

在很大程度上，我們認為我們正試圖證明這一點。看看App Store，我們正在前所未有的規模上去做一些事。這一應用商店里有150萬應用。幾年前是否有人能預料到這一點？我們仍在培育這些應用。我們的用戶希望我們這樣做。如果他們購買一款應用，那麼會希望應用的功能與介紹一致。

問：你們是否會通過某些根本性的方式，放棄喬布斯時代的一些遺產？

庫克：我們每天都在改變。當喬布斯還在時，我們每天也都會改變。不過從核心來說，核心價值仍然與1998年、2005年、2010年時一樣。我認為，價值不應當改變，但其他一切都可以變。

我們現在說的一些話在兩年後看來將會全然不同。實際上，我們現在說的一些話，一周後就會令人感覺不同。對於這樣的問題，我們可以接受。我們認為，有勇氣承認這一點是一件好事。

問：喬布斯一直都會這樣做。

庫克：當然是這樣。我的意思是，喬布斯是世界上最好的顛覆者。這是由於，他從不會永遠堅持某種特定的立場或觀點，而是堅持特定的理念和價值觀。我們希望改變世界，這一事實沒有改變。這是一種宏觀的觀點，也是我們每天前來工作的理由。

問：你是否期待蘋果的新園區？（蘋果計劃於2016年將總部搬入新園區。）在決策做出時，如果你已經是CEO，那麼是否會支持建設這樣的新園區？

庫克：對蘋果而言，關鍵的一點是盡可能避免過於正式，而實現這一點的方式之一在於讓所有人待在一起。這不僅僅是在會議時，也應該滲透到日常工作的方方面面之中，例如在咖啡廳中，或是散步時。

我們並未預料到我們的員工人數增長，因此我們的園區已經不能容納所有人。我們目前分散至數百棟大樓，但實際上沒有人願意這樣。現在，我們將可以工作在同一個園區內。因此，我完全支持新園區的建設。

問：隨着蘋果員工隊伍的規模擴大，不同年代的人在一起工作，更多新人到來，這樣的文化如何傳遞給新員工？是否有一些事情需要被系統化？

庫克：我並不認為這是系統化，但從員工培訓開始，我們確實在做一些事。實際上，從面試時，這樣的事情就已經在發生。你會挑選符合公司文化的人。儘管你會想要多樣化的團隊，團隊成員有着多樣化的經驗，能解決各種問題，但你也希望人們遵循同樣的哲學。這不是被動的接受，而是深深地相信。

隨後是員工培訓。在全球整個公司範圍內，我們都在這樣做。隨後還有蘋果大學。在這裡，人們將了解以往發生的事件並進行分析，從而理解當時的決策是如何做出的，為何有這樣的決策，成功是如何實現的，以及為何某些時候遭遇了失敗。這些事情都帶來了幫助。

最終，企業領袖需要定調。這不僅僅是CEO的工作，也是整個公司範圍內領導者的工作。如果你謹慎地選擇領導者，那麼他們也將選擇合適的員工。

問：我注意到，在喬布斯曾經的辦公室門前，他的名牌仍貼在旁邊。

庫克：是的。

問：這是為什麼？在未來新的辦公樓中，你是否還會保留這樣的做法？

庫克：我尚未決定在新辦公樓中我們要怎麼做。不過我希望將他的辦公室保持原樣。某一天，我曾和喬布斯的遺孀勞倫前往那裡，而辦公室的白板上還有喬布斯女兒畫的畫。夏天的時候，我帶喬布斯的女兒伊芙去那裡，她在那裡看到了幾年前的畫。

最開始，我個人並不太願意去那裡。那裡對我意味着太多。現在，去那裡能給我帶來許多感觸，不過我並不是經常過去。

我不知道，隨時間推移，我們將會怎麼做。我不想搬入那間辦公室。我認為，喬布斯是不可取代的，因此任何人想繼續使用那間辦公室都不太合適。他的電腦仍然像以往一樣在那裡，他的桌子和書也是。不過，勞倫將一些東西帶回了家。

我不太清楚。喬布斯的名字應該還在門上。事情就應該是這樣，這樣做令我感覺合適。

From Fastcompany.com

本文來自Fastcompany.com，由騰訊科技翻譯