近日有報道稱，在2014年底庫存壓力下，大量經銷商陷入了虧損，經銷商與廠商矛盾激化，中國汽車流通協會協助寶馬經銷商向寶馬廠家討要60億元返利，向工信部、商務部遞交《關於汽車流通環節經銷商庫存高企，引發大面積虧損的報告》，向一汽豐田書面發函提出包括索要22億元補貼在內的經銷商九大訴求；同時還幫助近20家汽車品牌的經銷商向廠家討要返利，討要的補貼總額達到數百億。
汽車經銷商與汽車廠商之間的矛盾都源自「庫存」，而如何做到合理的庫存？背後隱藏着庫齡折損、庫齡折讓的問題。下面，我通過公開數據統計，對汽車庫存、庫齡折損、庫齡折讓進行系統闡述和演算。開洞大腦，請耐心往下看哦。
什麼是庫存係數，如何用它來管理庫存？
描述庫存嚴重程度的指標是「庫存係數」= 期末庫存量 / 當期銷售量；也就是說「在保持上月銷售量不變的情況下，目前的庫存能賣多長時間」。國際慣例 0.8~1.2合理； > 1.5警戒； >2.5庫存高風險大。2014年12月份全國特約店的新車庫存係數達到1.53。摺合數量250萬台 = （2014全年銷量1970萬的1.53/12）；摺合金額2000億元 =（按每台8萬元計估算）；銀行費用22.5億元（每車每天20元，1.53個月45天900元），這裡還沒有考慮在廠家自己的庫存。
2015年大部分車企的銷量目標增長率高於8%，而銷量增長率在8%左右，專家擔心，車企高目標，將會轉化為經銷商的高庫存。
就是由於庫存數量的增加，庫存時間的延長，造成了特約店的運營困難，大面積的虧損，同時廠家利潤也不斷下降。
2014年比2013年差，大部分專家認為2015年只能更差，怎麼辦？本文試圖通過分析汽車庫存的必要性，分析汽車庫存在價值上的庫齡折損，分析汽車庫存在價格上的庫齡折讓，來探索解決問題的思路。
完美的庫存管理化境：MTO
庫存的定義：產品車生產出來是為了買給消費者的，不是為了庫存的；理想的情況是生產出來就能夠找到相匹配的消費者；但是生產活動和購買活動的特點不同，生產的地點節奏時間與使用者購買的地點節奏時間不相符合。
減少生產與銷售的差距，設立合適的庫存就成為所有人努力的方向；這時，訂單PO被設計出來，目前包括最終顧客的訂單和中間商（零售商，特約店）的訂單，訂單就是在生產之前的幾天到幾十天，按照顧客個人預計的需求或商人預測的需求提前開始購買行為，由此產生了一個在理論上非常完美的設計，按照訂單生產（MTO make to order），根據訂單開始生產，生產完成後按照訂單交付，完成購買過程，這樣就能夠達到供需的完全匹配，不需要庫存。
汽車生產的按單生產MTO方式在計算機技術的幫助下成為現實，計算機系統完成了數量巨大邏輯複雜的訂單的信息與生產信息的綜合管理。有報道說，「自90年代開始，經過了10年的努力，歐洲發達國家已經有1/3的汽車是按單生產MTO的」。同時說，「這個比例已經有多年來沒有增加了」。
為什麼不能象專家預測的那樣，向著100%的MTO方式發展呢？我認為有三點：
一是與MTO伴隨的還有一個重要的指標就是OTD（訂單等待時間），廠家能夠做到的OTD一般是45天左右；但根據用戶調查得到顧客期望的OTD的平均值是20天左右；
二是根據顧客心理調查顯示，幾乎所有的顧客寧願在現有庫存中直接選擇汽車並享有一定的折扣，而不願等待超過40天的OTD時間來獲得自己訂購的汽車；
三是更重要的一點，汽車的設計製造技術的日益完善和成熟，一方面降低了汽車的生產成本，同時又促進了汽車產品（配置、造型，還是節能、經濟性等）的同質化，汽車價格的不斷降低和同質化水平的不斷提高，都進一步降低了汽車預訂的必要性。
另外還有一點，目前的大部分訂單不是直接客戶的訂單，而是中間商的訂單，實際上是中間商根據預測設定的庫存計劃，邏輯上中間商不屬於消費者，不是需求方，應該屬於提供方，它的訂單是供方的內部訂單，應該屬於庫存計劃；由此可以認為按照特約店（中間商）的訂單來生產的方式是「偽「按訂單生產，「實」按庫存生產。
由此看來，國內的汽車生產基本上屬於庫存生產方式MTS，目前能做的，是在提高庫存計劃的精度上做文章，但難有突破。好像一下子又回到了原點，多年前，為了消滅（由於庫存推動模式無法避免的未出售的囤積）汽車庫存，這一當時世界上幾乎所有汽車生產廠商都遇到的難題，開始的研究，按訂單生產的MTO，逐步變成了是按某個倉庫（中間商，或特約店，不考慮財務關係）的庫存計劃而生產的「偽」拉動式生產MTO，「實」推動式生產MTS。
事實證明，汽車庫存不但是消滅不了的，也是躲不開的；而且庫存的頑強存在也一定是有道理的，是必要的。換一個角度，雖然供方不喜歡，但顧客喜歡，庫存給顧客提供了更多、更好、更快、更便宜的選擇機會。所以不管你多麼不喜歡，也只能認真的面對。下面分別分析一下庫存時間對庫存車的價值的影響「庫齡折損」，和與庫存車的價值相適應的銷售價格的折扣的「庫齡折讓」。目的是更好地利用汽車庫存為廠家和顧客帶來更多的好處，發揮它的正面作用；將汽車庫存保持在一定的範圍之內，減少它的負面影響。
庫存閾值：超限即折損
中國每年生產汽車2000萬台，不是藝術品，而是大批量生產的工業消費品，沒有收藏價值；理論上生產出來之後，第2天就開始老化，開始折舊，即使沒人用。
事實上，業界將庫存時間比較長的新車稱為「庫存車」，也就是庫存時間超過某個設定的閾值，這個閾值有的是90天（3個月），有的是180天（半年）；通常都會對於這些「庫存車」進行特別的處理，降價幾千元促銷，快速清庫，很多是被內部人員買走的。這幾千元的降價就是庫存造成的「折損」。下面將庫存摺損與庫存時間關聯起來進行量化的分析。
試想一下，一台新生產的汽車，沒有人買，在庫房裡存放20年後，這台車的價值還有多少？損失了多少錢？假設這台新車的賬麵價值是10萬元，那麼20年後的這台車的賬麵價值是5千元（參照有關規定：殘值是原值的5%），即存放20年的損失就是9萬5千元，這台車20年庫存造成的「庫齡折損」是9萬5千元。
分解到20年，平均每年增加的當期折損是4750元（見下表1）。可以看出每年新增加的當期折損金額是相等的，稱為等價折損。此時當期折損率（比較每年的當期折損占期初價值的百分比折損%）是逐年升高的（第1年是4.75%，第20年變成48.71%；），如果使當期折損率不變化，更接近實際情況。
表1：等價庫齡折損表（年）
如果希望每年新增的當期折損的比例相同，那麼每年的新增當期折損就隨着期初價值的減少而減少，試算出每年相等的當期折損比例是13.911%（見表2）。可以看出「等比方式」要比「等價方式」更容易理解，更符合邏輯；以後談到「庫齡折損」時就是用「等比方式」也就是「等比折損」。
表2：20年庫齡折損表
庫齡折損可以細化到月，周，天：每台車20年240個月，每月都在發生這個月的當期庫齡折損；每台車20年的1043個星期，每周都在發生這個星期的當期庫齡折損；每台車20年的7300天，每天都在發生這天的當期庫齡折損：表3給出按照天計算出的庫齡折損表，試算出每天的當期折損率為0.041029%。
表3：7300天庫齡折損表
表中的每天期初價值的可信程度是與新車生產出來的價值（10萬元）的可信度相關的，並假設在評價庫存車的價值的時候，當天生產出來的同樣品質的新車的價值（10萬元）不變。
從庫齡折損的邏輯出發，車輛折損-價值的降低是連續的，每台車多庫存一天，它的實際價值就應該減少一天的折損。兩台庫齡不同的新車同一天賣出同樣的成交價格，就是不公平的。如果購買庫齡短的買主A的成交價格與購買車的價值相當，那麼購買庫齡長的買主B的成交價格就高出了購買車的價值，買主B就吃虧了；反過來，如果購買庫齡長的買主B的成交價格與購買車的價值相當，那麼購買庫齡短的買主A的購買車的價值就高出了成交價格，買主A就佔了便宜；公平的交易，應該是每台庫存車的成交價格與價值相等，每天都不一樣。
從上面的例子中看出，新車的銷售價格不合理是一直存在，隨着IT技術的發展，顧客得到的信息逐步增加，越來越多的顧客好像是感覺到了這個不合理，推遲了購買行為，成為造成新車庫存的不斷攀升的一個基本因素。換句話說，隨着移動互聯網為代表的信息溝通技術的發展，以往不被人們注意到的，庫存車的標價與其價值的偏離的問題，逐漸的走到前台，成為一個值得重視的問題。在銷售價中引入庫齡折讓或許是一條出路。
庫齡折讓：用戶不敏感，原因因此得到更多折扣
根據庫齡折損的庫存車價值分析，庫存車的價格應該圍繞他的價值進行精密的調整；為了提高操作性，除了要考慮庫齡折損這個最基本的因素外，還要考慮庫存車的庫齡範圍，用戶購買心理，以及庫齡折讓金額計算公式的簡單性和IT系統的邏輯完整性。（見表3，庫齡折讓表）
範圍：庫齡範圍：平均45天（1.5個月），如果是均勻分佈，就是1天-90天（超過90天的車就要特價特賣了）；通常廠家希望控制在60天以內。折讓的金額的上限，可以參照通常處理庫存車的幾千元的額度。
心理：用戶購買心理：對庫齡差距不敏感；按當前的製造水平，可以使用20年的車，庫存30天，60天，甚至90天，用戶使用根本不會有什麼不一樣，所以只要便宜一點，誰都也願意買庫齡長車；所以當期庫齡折讓可以逐漸減小，只要保證總的庫齡折讓金額一直是在增加的就可以了。
公式：用簡單的公式設定當期庫齡折讓金額：當期庫齡折讓初值M1=120元，遞減因子N=2元，當期庫齡折讓最小值MIN=1元。（為了保證當期庫齡折讓是一個大於0的數值，設一個庫齡折讓最小值MIN）=0，當M（i ）< MIN 時，取 M（i ）= MIN。
庫存1天的當期庫齡折讓M1=120元，（累計）庫齡折讓T1=M1=120元；
庫存2天的當期庫齡折讓M2=M1-N=118元，T2=T1+M2=238元。
庫存3天的當期庫齡折讓M3=M2-N=116元，T3=T2+M3=354元。
……
表4：庫齡折讓表
結束語：
一、利用拉動式生產MTO來減少庫存的曾經是高大上的理論，已經淪落為水土不服的偽命題，原因是在MTO中的訂單ORDER變質了，來自顧客的PO真訂單越來越少，取而代之的是中間商的庫存計劃SO（庫存需求：STOCK ORDER）山寨訂單。不管你怎樣以MTO思想「優化」生產，但庫存卻越來越多，很清楚，源於SO的山寨版的MTO實際上就是MTS。
二、庫存是消滅不了的，庫存不是萬惡之源，數量遠遠大於用戶需求的庫存才是萬惡之源，預測將來的庫存仍然重要，但是更精細的分析和管理和處理已經存在的庫存的工作，遠遠不夠。與其研究怎麼樣 「消滅」未來的庫存的空洞計劃，還不如認真分析已有的看得見摸得着的庫存，研究它的處理方案，來的實際一點，或許這才是出路。
三、庫存車降價處理的事實證明了庫存車的折損是客觀存在的。需要指出的是庫存車的折損是連續的，即庫齡折損是可以按天計算的；雖然單個顧客不會在意每天的當期庫齡折損對商品車價值的影響；但是將庫存車的價值變化清晰的展示出來，增加了信息的透明度，有助於增加供需雙方的互信，提高成交比例。
四、庫齡折讓的（每車每天一價）定價機制能夠使供需雙方，沿着明確的方向，最短的途徑到達「成交」這個雙贏的目的地。能夠使廠商迅速的感知顧客的喜好，快速的增加顧客需求旺盛的車型和減少顧客需求疲軟的車型，快速的優化庫存，一直達到流行的「零」庫存理論所描述的境界。現行的運行了百年的經典的商業流程需要進行改造，包括分銷模式，信息溝通模式，成交流程包括PO都需要進行改造。改造的基本思路，第一是立足點，回歸商業本質，供需雙方等價交換的原則是否得到了貫徹；第二是技術，要研究信息溝通技術的發展，移動互聯網的新技術，哪些能夠用得到。
作者：張京生（QQ2217105730）
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#一起漲姿勢#經銷商向寶馬討要60億元返利背後：汽車庫存管理的奧妙
