本文來自「尹生重訪談」，這是尹生2015年在個人微信公號價值線（jia-zhi-xian）主推的一個深度價值研究與訪談類欄目。
交通業的「外行」和重構者、易到用車創始人周航，或許是我採訪過的企業家中，最難對話的人之一：他的自我邏輯和方向感非常強，就像由一台馬力強勁的牽引車在強拉着，朝着某個既定的方向。
在對話的前半程，我一次次試圖將其拽向我希望行駛的軌道——作為中國專車行業的先行者，如何在BAT這些土豪全速殺入的局勢下，保持自己的軌跡。但每當我嘗試着從一個有關易到的細節開始時，他的方向感很快便將話題繞到更遠、更高的地方。
後來，我意識到，既然與方向感的搏鬥是徒勞的，不如順着其前進，看它能把我們帶到什麼地方。而我唯一保留的努力，是不間斷插入地將談話置於「一個先行者與一群強大的挑戰者」這樣一個場景中。
正如你將看到的，我的策略被證明是明智的：犧牲了有關易到的細節，在看似東拉西扯的閑聊中，得到的竟然是一套更為宏大的，關於一個「外行」重構者如何用互聯網重構一個行業的哲學，無論是易到，還是滴滴，快的，小米，微信，淘寶等等，都成為這一哲學不可或缺的闡述對象，讓人耳目一新。
建議每個創業者，特別是那些宣稱要用互聯網重構這個或那個行業的創業者，讀一讀這篇訪談。如果「外行」周航能做到，你也一樣能做到。下面是精彩對話摘錄：
一個重構者為什麼天生就該有對巨大資產的擁有者、依靠自己有多少資源卻對社會沒有相應貢獻者的反感。
當一個行業潛在的機會太大，比如它可能會成為O2O入口，這反而對從頭開始做的創業者不是好事，因為會被巨頭瞄上。
政策管制是所有重構都必然會面對的衝撞，當衝撞發生時，恰當的策略是與現實妥協，在妥協中繼續前進。
一個後來者可能會通過其切入點，比如打車，慢慢形成用戶習慣，然後向其他領域滲透，比如專車，因此先行者不能抱着一成不變的理念。
創業本身就是一個冒險的遊戲，你應該把它當一個遊戲來看待，不要把成敗看得那麼重，別太關心輸贏，成敗。這樣你會更加大膽。
未來沒有互聯網行業了，因為所有行業都是互聯網化的，所有的行業都按照互聯網的邏輯重構一遍，變成所有行業都互聯網化。
不管怎麼說，你沒有必要去管它，你也控制不了它，你說它也沒用。
永遠在進化，根本就沒有終極，就是說我到了某個節點，這場仗就打完了，我就消停了，我就在這個領域成為新一代O2O的霸主了，沒有這回事。永無寧日。
小米對於整個世界的貢獻，不僅僅是貢獻了小米的品牌，小米的手機，或者是一個高性價比的手機，我覺得它貢獻了一種新的範式，就像當年日企做過的一系列的成功的範式。
互聯網的另一個作用，特別是移動互聯網，是通過行為的改變，來讓年輕人變得比過去更加個人化。因此，這也成為90后的本質不同，他們是更健全、更有自我的一代。
全球創新沒有核心技術了，或者有核心技術，有高技術，但是高技術的目的不是為了形成高壁壘，而是一種能力，可以更快速的獲得，或者為客戶服務的能力，或者叫接觸的機會。
互聯網世界敵友不分，不知道誰是你的敵人，誰是你的朋友，打來打去，怎麼最後打成它了？搞不清楚誰是敵誰是友了。
戰術上不應該做規劃了，互聯網和傳統行業一定要比較的話，在管理上演化代替了規劃。
未來的個體很重要，組織不重要了。還有一個就是頻次要夠高，頻次高打敗頻次低，這是毫無疑問的。
未來的商業可能更重要的是需要某種社會想象力。
沒有什麼融合，就是重塑。
《基業常青》是最騙子的一本書。未來的企業所追求的也不應該是成為百年老店，因為一旦成為百年老店就會陷入烏龜式的生存方式，少冒險，以求存為唯一的目的。
-------------以下為訪談全文-------------
尹生：你之前一直在音視頻產品行業，做了很多年，怎麼會想到進入互聯網交通行業？
周航：傳統的行業裡面也有很多不傳統的人。我並不是突發奇想，改變一種軌道，謀求新的創業，這是我個人的一個傾向。這一點可能對我來說不是問題，比如說你讓我再去別的行業創業也行。
尹生：你是指互聯網交通的其他細分機會嗎？
周航：如果再創一個新的業，可能又跟租車毫無關係了。
尹生：你靠什麼邏輯去打通不同行業呢？
周航：百業都是相通的，第一是需求，你本身就是個消費者，當然每個人的生活圈子，生活方式是不一樣的，對生活的理解和追求也是不一樣的，我覺得很多時候的創業，甚至是一個偉大的創業，都源於這個創始人自己對生活的某種不滿足，或者對生活的某種希望。
尹生：你在外面的一些演講，對包括電信運營商等很多行業都有很不滿的一面，你很看好運營商的顛覆者微信，也對汽車廠商的顛覆者特斯拉很尊敬，你是不是對這種叛逆者天然有一種好感？
周航：當然。我對巨大資產的擁有者、那些依靠自己有多少多少資源卻對社會沒有相應貢獻的，我天生就有一種反感。
尹生：你之前的那家公司現在怎麼樣了？
周航：我哥哥在做，我沒做。還在運營，挺好的，作為普通的傳統公司，有幾百號人，一年也有上10億的營業規模，明年也有可能會上市。
尹生：當時的那個行業，是不是也受到了互聯網的一些影響？
周航：不大。產業變革的速度太慢，技術上幾十年都不變，為什麼會離開那個行業？它本身不是處在快速變革和快速變化的時代大潮中，所以不是很適合我。我希望有新的變化。
尹生：又回到互聯網交通這塊，去年以來發生了很多變化，像滴滴，快的這種燒錢的方式，是不是它們的出現帶有某種必然性？這個行業是輕資產行業，不光是它們，其實有很多的模仿者。
周航：有必然性，如果我去做一個洗衣服什麼的，可能我也會去燒錢。
尹生：是不是這個行業潛在的機會太大，比如它可能會成為O2O入口，這反而對從頭開始做的創業者不是好事，因為會被巨頭瞄上？
周航：也可以這麼說。我覺得成功不是創業者的唯一目的，財富上的成功只是創業的一個副產品，一個結果，創業並不是為了財富上怎麼樣，這不是我們的主要目的，我們和普通「生意人」的想法是不一樣的，「生意人」是以財富這個唯一的緯度來思考問題的，創業者不是，首先享受的是創新、創造、開拓一個新領域的這種快樂，財富是第二位的。
尹生：你去年提過，當時Uber估值一百多億美元的時候，你說再過幾年易到也可以做到。
周航：提過。
尹生：它現在也入華了，你怎麼看這個競爭者？
周航：Uber全球很厲害，有很多值得學習的。
尹生：比如呢？
周航：他們在運營的精細化和數據驅動方面做得非常好。
尹生：我看你曾經花了很長時間做數據驅動這塊。
周航：對。任何成功我覺得都沒有唯一的路徑，我們跟他們的主張是不一樣的。
尹生：比如呢？
周航：我們並不想讓機器控制一切。
尹生：出於什麼動機？
周航：首先有價值觀，再有是現實的考慮。比如中國堵車，中國人的素質比較參差，既有價值觀，也有現實方面。
尹生：你們不久前跟海爾的合作是出於什麼考慮？
周航：向現實妥協的考慮。政府不是說了嗎，租賃公司的車可以做專車，但是私家車不行。
尹生：只能自己去投資這塊？
周航：對。
尹生：你們是提供給那些有意去加入易到的加盟者呢，還是自己去買車？
周航：都有。
尹生：易到可能是國內最早做專車的，你們2010年就開始做了，你們當時最大的特點，就是以比較輕的資產進入，實際上是一個連接者，沒有自己的資產，現在是不是不得不加入一些自己的資產？
周航：我們還是很聰明的，我們沒有讓自己變重，我們也沒本錢變重，我們通過成立合資公司，讓合資公司變重，易到平台本身不會變重，還是輕的。
尹生：就是說海爾做投資，易到確保有足夠的用戶去用它的車？
周航：不是，這個合資公司是我們共同投入的。
尹生：這個80億易到是沒有出錢的？
周航：對。
尹生：保持了相對的輕。
周航：對。
尹生：還有另外一個因素，像滴滴，快的，他們現在拚命的燒錢，無非是希望最終成為用戶出行的入口，所有的交通模式都通過它去調度，等到私家車放開了，可以有更多的私家車也可以加入進來，也許他們甚至還希望借此在未來成為生活中更多活動的入口。
周航：對。
尹生：那易到怎麼辦？是不是意味着要做某種妥協、僅僅成為他們的一個供應方和連接對象呢？
周航：這個不會。我都說了，易到本身是一個輕的平台，這個沒有變。在所謂的專車領域，需要改變一些車的性質，但是其他的領域，還可以有大量的P2P的服務。
尹生：易到之前打車這塊也做過？
周航：對，做得不堅決。
尹生：為什麼呢？
周航：和每個人的生活經歷有關，我對打車的理解不是那麼深，我打車次數並不多，所以我對打車需求的理解不深。
尹生：是不是也有資金的問題？
周航：資金不是最主要的問題。
尹生：他們通過這種打車，現在更多的人最急切的需求還是打車，慢慢還會形成用戶習慣，慢慢開始有專車，慢慢開始向其他細分領域滲透，這對易到來說意味着什麼呢？
周航：打車只佔了整個出行的不到10%，還有更大的入口。還有比打車更大的，公交就比打車大。
尹生：也許這些公司將來跟公交的結合這塊會有一些做法。
周航：人人都可以做，誰都可以做，這是一個未來大的爭奪戰。
尹生：現在政策出了一些限制，是不是對易到這樣的領先者是一種打擊，或者說是一種限制，因為本身已經領先了，如果政策不限制，本來可以繼續保持領先的勢頭，但是現在這樣一卡，是不是會有更多的對手，給了他們緩衝的時間呢？
周航：會。
尹生：作為一個重構者，行業的政策是不是必然要面對的問題？
周航：對。
尹生：有時候可能運氣的成分必須要考慮到。
周航：哪兒考慮得了那麼多，考慮那麼多就創不了業了。
尹生：所以就要不停的調整。
周航：對，創業本身就是一個冒險的遊戲，你把它當一個遊戲來看待，不要把成敗看得那麼重，別太關心輸贏，成敗。
尹生：你在這個過程中有什麼經驗可以介紹的嗎，未來的創業者也許可以借此了解到行業的規律。
周航：中國與美國的媒體，包括科技媒體，最大的不同就是他們關心未來，上回遇到一個美國記者，跟我說你認為2045年會怎麼樣。
尹生：那你認為2045年是什麼樣的？
周航：那個話題就比較大了，關於人工智能。
尹生：如果往前看十年，你覺得互聯網最大的變化會發生在哪些領域？
周航：我覺得未來沒有互聯網行業了，因為所有行業都是互聯網化的，所有的行業都按照互聯網的邏輯重構一遍，變成所有行業都互聯網化。
我覺得所謂的O2O，最大的一個變化就是個人價值上升了，組織衰落了，未來的公司形態可能都要沒了。人和人可以更方便的協作，更方便的連接。未來的公司也會虛擬化了，碎片化了，非常彈性。
尹生：專業的人反而更有空間了。
周航：對，專業人士會非常有空間了。我曾經設想過一個最理想的局面，一對夫妻，男的在易到拉活兒，女的在家做在線客服，甚至連呼叫中心這種非常傳統的大規模的勞動密集型行業未來都要改變。
我跟攜程談過，因為需求是彈性的，節假日忙都忙不過來，平時可能用不了那麼多人，你有數據，知道明天大概需求量有多少，要多少客服，今天就發標，明天一天需要500個客服，誰有空誰來報名，多少錢一小時，到點就上線接通，就成了彈性的服務資源，勞動力以後也會是雲端化。
尹生：很多人現在看到互聯網更多是純技術層面的，但是真正的未來十年，二十年，甚至更久，可能會在社會文化層面產生深刻變化。
周航：非常深刻的改變我們整個社會結構，社會倫理，文化，全部都會被深刻的改變。
尹生：它也許就是一種個人賦能的過程。
周航：以後一個人大學畢業了，甚至大學都改變了，上不上大學無所謂了，最大的改變是什麼呢？不再需要捧着簡歷去某個公司，成為某個公司的僱員，這個結構將徹底的改變了。以後整個社會變成自由人，更自由，通過互聯網實現更自由的協作。
尹生：滴滴、快的他們這種燒錢的方式，是不是也在培養一種不良或者對傳統商業來說糟糕的預期？對你們來說是不是很糟糕？
周航：控制不了它，你就別管它了，它可能有它的商業邏輯，燒這麼多錢，一定有一套自圓其說的說法。
尹生：他們可能有其他的戰略價值來評估其行為。
周航：不管怎麼說，你沒有必要去管它，你也控制不了它，你說它也沒用。
尹生：在這種情況下，易到怎麼辦？
周航：輕的更輕，重的更重。
尹生：你們似乎想成為服務的標準建立者？你看你們也有創新業務部，做了很多有意思的嘗試，這塊是你親自去抓嗎？
周航：沒有，有人在搞，但是我會比較關注這塊。
尹生：現在做了好幾個，一個是移動廣告做一些嘗試，就是像沃爾沃。
周航：對。是戰術層面的問題，我們會跟其他廠商有很多合作，這是戰術層面。
尹生：放眼未來一段時間，你覺得這個行業還會有哪些大的變化？是不是像大家想的那樣，BAT等幾個巨頭一統天下？我和一個創業家有過交流，他認為不僅出行，包括整個O2O這塊，可能並不像我們想象的是很簡單的割裂的細分市場，比如團購就是團購。
周航：團購從產生到現在才幾年，2009年到現在才五年，團購的時代都已經OUT了。互聯網變化那麼快，互聯網會讓整個社會和商業都處在一種長期不穩定的狀態。你今天看到的團購都已經衰亡了，大家都不認為團購是O2O的未來。
尹生：是不是可以用一個詞，就是「進化」。
周航：永遠在進化，根本就沒有終極，就是說我到了某個節點，這場仗就打完了，我就消停了，我就在這個領域成為新一代O2O的霸主了，沒有這回事。不是線性的進化過程，而是指數級的進化過程，永無寧日，過兩天又有新的商業模式出來了，又有新的東西出來了，沒有消停的時候。
尹生：提到用互聯網改造傳統行業，就不能不提小米，你怎麼看小米？小米的成功如果沒有中國這麼強大的製造能力，專業化的外包能力，是不是也很難誕生小米？
周航：這個假設沒有意義，已經有了，全世界沒有中國這麼強的製造能力，全世界也運轉不起來，蘋果也不能。
尹生：這也創造了很多機會。
周航：這是經濟全球化重要的基礎，這是鼓勵大規模的創新的重要基礎。
尹生：雷軍的成功之處，就在於他利用了這個基礎，並利用了產業鏈通盤思考和重構，我把他也叫做重構者。
周航：我覺得雷軍是很了不起的，小米是很了不起的，小米的成功，它對於整個世界的貢獻，不僅僅是貢獻了小米的品牌，小米的手機，或者是一個高性價比的手機，我覺得它貢獻了一種新的範式，就像當年日企做過的一系列的成功的範式，這是非常了不起的。
尹生：是的，部分正是基於這方面的原因，我2013年還在福布斯時，將他作為封面人物進行了報道。
周航：他的那句話我非常理解，他說小米不見得能成功，但是小米式的企業可能會成功一大批。
尹生：易到跟它幾乎是同時成立的。
周航：我沒法比。
尹生：你們兩個人的做法，思路在很多方面是相似的。
周航：不是，我覺得他做得好，他對行業的顛覆性和啟發性要大多了。幾乎是顛覆了每一個傳統產業，都震動了。
尹生：易到本身應該算是中國第一個主打共享經濟的吧？
周航：是。
尹生：我跟很多人進行了交流，但他們好像並沒有意識到是這樣的。
周航：這就是易到做得不夠好，沒有把這個烙印刻在我們身上。
尹生：你當時想象到突然之間有這麼多有實力的新公司湧現出來了嗎？預感到了嗎？
周航：有預感，但是這個來得比我想象的更猛烈一些。
尹生：是不是也打亂了一些你的計劃？
周航：那倒沒有，說實話，本身也沒有什麼計劃。
尹生：你是隨時應變式的，隨時有變化隨時做出調整，這是你的基本狀態？
周航：互聯網很難做一年的計劃，一個季度的計劃做出來就不錯了。但是大的戰略方向和戰略願景，我們始終都沒有變過。我們既不放棄，也不對抗，在妥協中生存。
尹生：你會發現，京東，小米，美團等，每一個都是在質疑聲中前進，在出乎意料中變大，變化每時每刻都在發生，很多人都看不懂。
周航：看不看好重要嗎？不重要。
尹生：也許這就是重構者必然的形態，就是在大家都不看好的情況下才有可能出人意料，往往在出人意料中讓大家重新認識它。我記得你之前也說過，如果一件事別人都看好時，可能就沒有機會了。
周航：那還有什麼價值？最好不要去做大家都看好的事。
尹生：反過來，其實這些公司也是驗證你說的那句話，只不過是進化的慣常路徑。
周航：作為一個創業者，我覺得不要去關心別人看不看好，你自己是不是足夠的堅定，或者說你自己的信心是來自於自己的判斷，不要受外界的影響。當然，這一點本身是中國人比較缺乏的，中國人特別不喜歡，或者不愛做獨立的思考，特別喜歡人云亦云。
尹生：這可能也是一種自我的缺失，因為缺乏自我才會有這種情況。
周航：對，這是中國目前創業方面唯一和美國相對來說差一點的地方，別的方面都很好。
尹生：其實互聯網還帶來另外一個變化，從更長遠的時間來說，它會改變這種文化和社會的結構。
周航：中國社會比較複雜，會形成一些全世界看不懂的亞文化。
尹生：互聯網的另一個作用，特別是移動互聯網，是通過行為的改變，來讓年輕人變得比過去更加個人化。
周航：而且技術和商業結合的力量，遠遠大過於輿論的。我的朋友王克勤寫的的士改革，寫了十幾年了都不行，的士行業沒有任何改變，別廢話了，直接把司機都解放了，半年就給你改變了。技術和商業的變革可能是推動社會進步最大的武器。
尹生：這幾年小米模式等的成功，是不是也改變了一些過去對商業的看法？
周航：尤其對傳統製造業。也改變了全球創新的態勢，昨天我跟麥肯錫的創新學院一起討論這個話題，就是全球創業的基本方法論開始發生深刻的變化。
比如說再也沒有核心技術這回事了，原來大家基本的創新模式或者範式，就是通過大量的投入掌握了核心技術，然後通過核心技術獲得一個很高的壁壘，比如說專利。這個壁壘同時獲得很高的溢價，這是過去關於創新的理解，創新的基本邏輯是這麼一個概念。
尹生：這是歐美的，也是他們到現在一直在捍衛的模式。
周航：現在已經不重要了。最典型的代表是誰呢？就是高通。
尹生：電信行業非常典型。
周航：為什麼改變了呢？全球創新沒有核心技術了，或者有核心技術，有高技術，但是高技術的目的不是為了形成高壁壘，而是一種能力，可以更快速的獲得，或者為客戶服務的能力，或者叫接觸的機會，誰更有能力黏住更多的用戶，技術的目的是為了這個，而不是鑄就起競爭對手的壁壘。
為什麼硅谷所有的公司，不管是Facebook，不管是谷歌，都有一個偉大的夢想，是要讓全世界的人，無論任何角落，都能夠上網。Facebook的公益項目叫「internet.org」，谷歌說要放熱氣球，都是為了讓所有的人都能夠聯上網。
為什麼？背後有一個基本的邏輯,你的一個東西就能夠觸及全球，為更多的人服務，所有的能力其實都是圍繞着這一點，叫連接的能力,技術的目的是為了連接，更快、更強、更高頻次的連接到用戶。我覺得這是全球創新的一種巨大的方向性的變化。
美國硅谷原來以專利為中心的知識產權體系開始動搖了，強調不保護了。為什麼強調不保護？就是整個科技創新的範式變了。所以為什麼特斯拉會全面的開放所謂的專利，讓全世界的汽車廠恨不得都用特斯拉的電池或者電池組技術來開發汽車。
尹生：說白了過去的專利體系本質是一種專制，集權。
周航：對，想建立一個技術壟斷，技術獨裁，技術專制，這個想法太OUT了。
尹生：最近幾年我一直在研究一個課題，就是你會發現行業與行業，公司與公司的邊界，變化非常迅速。
周航：互聯網有一個特別有意思的現象，就是敵友不分，不知道誰是你的敵人，誰是你的朋友，打來打去，怎麼最後打成它了？搞不清楚誰是敵誰是友了。
尹生：對於應對這種新態勢，你有什麼經驗和建議？
周航：我覺得第一，對未來世界發展的大趨勢和方向，你自己有沒有一些大的判斷，這方面我覺得思考的人不多，所以說就比較容易隨波逐流了。今天小米火，就學小米，明天華為又火了，就學華為，學了一圈以後，自己啥也不是。
我覺得從長期來看，所謂戰略上要非常重視，而且要堅定方向。戰術上不應該做規劃了，互聯網和傳統行業一定要比較的話，在管理上演化代替了規劃。
尹生：演化就意味着隨時的做出調整。
周航：對，我們過去做三年規劃，五年規劃，現在來看根本沒用，很扯。
尹生：整個組織的張力會變得非常重要，如果這個組織是很有張力的，就會處於相對比較主動的位置。
周航：對。過去我們組織上也是，自上到下的一種控制，現在也不需要控制，最好讓它失控，不需要控制，而不是說失去控制。
尹生：好像易到最初的構想裡面，每一個司機其實就是一個創業者，最理想的就是這種狀態。
周航：沒錯。控制越少越好。
尹生：還有一個，就是客戶和員工之間也是沒有方向的，有的時候你的客戶可能就是你的員工。
周航：對，我們現在提「大易到」，你說得很對，不管是用戶還是司機，都把他視為我們易到的生態中的一分子。
尹生：你能描述一下易到所處的生態嗎？
周航：我覺得未來商業生態的建立，新一代的平台戰略，包括要做依附型的平台，還是做工具型的平台。我認為平台本身也在演化，從傳統的依附型的平台逐漸演化成了工具型的。
尹生：這兩種平台之間的區別是什麼？
周航：依附型的平台，最典型的就是淘寶，我在那兒開個店，其實你啥也做不了，依賴的是淘寶整體流量的分發，爭奪來，爭奪去，花了那麼多錢做廣告，五花八門的營銷工具，其實就是想在整個的流量分流中獲取更多的份額。
我覺得這是非常傳統的依附模式，真正的平台有一個特質，最典型的例子，比如說App Store，為什麼蘋果自己不做廣告呢，自己不做應用分發市場的廣告業務呢？
但是我們每個人都非常自豪的說，請到App Store下載易到用車，你看我們做這個行為的時候，我們讓大家幹嘛？到App Store上去下載易到用車，我們首先推廣的是平台本身。也就是說億萬個開發者花着自己的錢捧App Store。
你再看微信也是如此，那麼多廠家，又促銷，又買贈，最後是請關注微信公眾號。首先關注的是微信，這個動作真正轉化成本是下載微信，下載微信的這個轉化成本遠遠大過於去關注公眾號。我們的動作是下載微信，然後再搜索公眾號。
App Store和微信這兩個產品是非常成功的，最牛逼的平台的典範。從這一點來說，淘寶的商業模式比他們落後太多。
尹生：最多也就是1.0。
周航：對，你看很少有淘寶的店主，也有，放一個鏈接，請關注我的淘寶，但是很少有人去做這個事情。我覺得易到是想做這個事情，有一個策略叫「到易到來約我」，但是目前來看，正在形成的過程中。
尹生：易到想做的是工具型的平台？
周航：對。
尹生：是不是可以這樣說，易到的司機通過司機收藏這個功能，當一個司機的收藏者達到一定規模后，他們也許可以離開易到自己干，但如果易到作為平台提供的服務足夠大，而成本又在可接受的範圍，也許他也不必離開，但選擇權在他，他不是依附於易到的。但是在淘寶，一方面可能有不滿，但是一方面又不得不在上面去做。
周航：對，這個平台關係是非常脆弱的，有了微店以後，大量的用戶商家不敢說馬上逃離，至少會到微店上去開一個。因為你的控制力很強，他暫時還無法逃離你，但是他的心態是想離開你的，這個很危險。如果一個人心都變了，遲早也要離開你。
尹生：很多人都看好微信在商業領域的前景。
周航：微信的商業化我毫不懷疑，會非常成功，我甚至認為如果把微信獨立出來作為一個獨立的公司，都應該值一千億美元。
尹生：現在也好幾百億美元了。
周航：我覺得它確實太有價值了，它吞食了整個移動互聯網用戶的至少有三分之一的時間，三分之一的時間和流量都在微信上，超級APP，它凌駕于所有APP之上。一個手機如果沒有微信，那是不可想象的。但是我不認為整個新一代的商務平台是可以構架在微信之上的，這是我的觀點，我並不是說微信不能商業化。
尹生：它還是做好那個角色就行。
周航：所謂的微商，過去到淘寶上開個店，現在到微信上開個公眾號就能做生意。
尹生：微信的公眾號，最大的問題是發現機制很難建立。
周航：沒辦法的，微信的本質，或者基礎就是熟人社交網絡，它很難，不可能容許一個商業的社交關係去破壞最核心的熟人社交，這是本末倒置的，不可能做這個事情。
尹生：易到所處的這個領域，以你的判斷，你覺得下一步還有哪些細分領域是你感興趣的？
周航：我覺得所有的行業都在易到化。
尹生：你還會介入其他行業嗎？
周航：有可能。
尹生：你最看好的是哪些行業，相對更成熟一些，更有機會一些。
周航：個體很重要，組織不重要了。還有一個就是頻次要夠高，頻次高打敗頻次低，這是毫無疑問的。第二，個體比組織更重要。
但是有大量的長尾業務都符合這個趨勢，絕大多數行業都要易到化，但是並不等於所有行業的服務都可以以一個單獨的產品來獨立存在，大多都是長尾，頻次不夠高，這是最大的問題。他們要通過高頻次的服務做聚合，有可能會形成新的聚合形態，這個形態我們也在探討。
尹生：你之前寫過一個東西，《四十的彷徨》，當時為什麼發那種感慨呢？
周航：那個時候我給《創業家》寫專欄，每個月都寫，當時的心境，因為創業是個心態，非常起伏的狀態，我的確也覺得現在這個世界越年輕越好。
尹生：很多行業都在你所說的「易到化」的過程中，可能會需要很多來自傳統行業的經驗，是這樣嗎，還是需要完全不同的知識？
周航：那有鬼用？沒用，懂得越多，死得越快。
尹生：既得利益在中間限制。
周航：既得利益傳統的思維的局限，認為世界就應該是那樣的，不是顛覆者的心態，不是認為現在這樣不好，我們要改變它。
尹生：可能更重要的是需要某種社會想象力。
周航：想象力太重要了，我們中國人就是缺乏想象力，不敢想象，不會想象，太糟糕了。那天問我2045年，這個問題好挑戰啊，我發現面對這種問題的時候缺乏想象力。
很可悲的是，你看美國所謂的電影，美國拍歷史片不太行的，美國拍的全是關於未來的，中國呢？估計《三體》都拍不好，不是製作成本的問題，真的是沒有想象力。
尹生：從創業角度來說，像這種重構者的角度，本身做的就是對未來重新想象的。
周航：對，要大膽的想象，我們對未來要有巨大想象能力，40歲怎麼干過20歲呢？毫無疑問，我們應該為他們鼓掌。
尹生：剛才講的很多關於傳統行業與互聯網融合的這一塊，你有什麼經驗或教訓嗎。
周航：沒有什麼融合，就是重塑。就是重塑他們，不管好聽不好聽，他們接受不接受，事實就是所有的傳統行業或深或淺的都開始按照互聯網的邏輯進行一個價值的重構。
很多傳統行業的結局，一種是這個行業真的是因此而沒有了，逐漸的消亡，或者極大程度的衰退了，體面的死去了。第二種就是始終都有，而且互聯網對你的衝擊也不大，你很高興，怡然自得。
很多人說我這個行業受互聯網的衝擊不是那麼大。會嗎？如果有的話，恭喜你，你撐死了就是個古董行業，別人也不願意懂你了，這樣的行業很多，但是他們在未來的社會中不重要了，沒落了，成為古董行業了。北京也有古董行業，潘家園也挺火，但是在現實生活中古玩重要嗎？
尹生：最多是一個很細分的小市場。
周航：對，細分的小市場。第三，你在未來的經濟產業中重要嗎？重要，不可或缺，但是主僕關係變了，你不是主導者，你是被主導者。
比如買個電視，誰是主導者？應該是小米，樂視，或者這些內容驅動者們是主導者，而不是傳統的電視廠商了，他們以後可能是幫人家生產就完了。租車也是一樣，這個趨勢也會來得很快，現在儘管有種種的保護。
尹生：你會發現越是那種傳統行業成功的公司，反而很難轉過來。
周航：人的本能，我覺得企業和人一樣，最終的宿命都是死亡，不要試圖讓自己長命百歲，基業常青，做一百年、二百年的企業，都是扯淡，以後這個企業不會再有百年老店了。
尹生：因為過去商學院的教育講得多是如何基業常青。
周航：那是扯淡，《基業常青》是最騙子的一本書。我說未來的企業所追求的也不應該是成為百年老店，因為一旦成為百年老店就會陷入烏龜式的生存方式，少冒險，以求存為唯一的目的。
這樣的話企業縱然能夠生存下去，也毫無光彩，還不如追求在短暫生存中盡量的迸發能量，能迸發多大就迸發多大。我上次在硅谷見楊致遠，我好感慨，楊致遠曾經是我們第一代互聯網英雄，無數人的偶像。
尹生：當時的雅虎有點像現在的小米對很多行業的影響。
周航：對。我見到他的時候，他兩鬢有點斑白了，他已經是落寞的英雄了，他現在打點高爾夫，做點投資，他儘管還是阿里的董事，談到他跟阿里的關係，他開玩笑的說基本上是在為馬雲效力了。但是你看看他的企業，我是去年見他的，看他的企業，雅虎從誕生到去年還不到20年，都快把它忘了吧？
尹生：唯一他做得最大、最好、最成功的決策就是投了阿里。
周航：但是當時誰都沒有想到。過去的企業都太無趣了，過去的企業都以財務來衡量，是企業唯一的核心，新一代的企業是使命的驅動，真正做對全人類，全世界有巨大貢獻的事。
尹生：如果以財務為驅動的話，會無法理解谷歌等的很多投資。
周航：谷歌很多研發投資作為一個商業決策來說是不太能理解的，但是它做了。為什麼投資者也不反對，因為它太成功了，手裡的現金太多了，投個十億，八億，對他來說根本不是事，所以在某種程度上，未來的一些超級企業，超級創新企業，他們甚至有可能很大程度上成為全球創新真正的驅動力，包括人才的貢獻，包括資金的貢獻，他們會越來越多的取代于原來政府所謂的作用。
尹生：是不是谷歌模式的成功，也在改變投資人對創新公司價值評估的標準，反過來又推動新的創業模式。
周航：當然，而且以後變成什麼呢，越是追求未來，由使命驅動的公司，可能反過來會獲得更高的溢價，就形成了非常良性的循環。
尹生：你的思考邏輯性似乎非常強，你這種思考模式是什麼時候開始逐漸成型的呢？
周航：沒有什麼。思維的方法肯定不是這幾年形成的，但是對互聯網的認識是這幾年逐漸形成的。
尹生：你一般怎麼去形成自己的觀點？
周航：少看書，多思考，獨立思考很重要。易到不能容忍的是按照別人的邏輯去干，這是易到一個基本的DNA，一個人如果這樣干，基本上就沒有前途了。如果某個易到員工說，人家發紅包，很有效果，我們也發紅包吧，如果這個人說這樣的話，他肯定在易到就沒有什麼前途了。如果這個人說我們要干一個什麼樣的事要更好，更有新意，那才行。
尹生：但他們把大量的司機和用戶吸引了過去。
周航：真的是不一定，我昨天吃宵夜的時候，我在旁聽一桌人談起專車，的士，發紅包，他們都談得神采奕奕，說今天發了3.5塊，說了很多這樣的話，我觀察這些人——我沒有任何的歧視——但是發現那些人不是我們易到的目標用戶，這些用戶對價格很敏感，主要的驅動力是便宜。
我認為目前整個專車在中國市場中更便宜這件事情是不成立的，它就應該比的士更貴，差異化服務，如果是這樣的判斷，那補貼這個事終究不是長久之計。停掉補貼后怎麼辦？包括我們自己也做過測試。
尹生：我打車的時候也聽司機說，只要政策有變化，沒有紅包了，就卸掉。
周航：如果沒有補貼，就會去掉一個數量級的泡沫，也就意味着有補貼有十個單子，沒有補貼可能就一個單。真正的專車用戶，是對體驗，可靠性，品牌，品質，自我的身份認同有認知的這批人，易到更應該堅持自己的做法，等到這些補貼的泡沫都已經死去的時候，真正沉澱下來的這些真正的專車用戶，我覺得易到應該以自己的品牌，社群認同感去沉澱他們。
尹生：你覺得這個市場可以通過差異化戰略給區隔開來？
周航：我認為可以。
尹生：但也有另外一種可能，也許那些對價格敏感的用戶可以一直享用免費，進入一個全民免費打車的時代，對騰訊、阿里巴巴這樣的公司而言，這種模式並不陌生，他們只需找到其他的收入來源來進行補貼，如果這個入口戰略價值真的很大的話。
周航：有可能。我認為未來我們的策略面臨著兩個不確定的風險，一個是對手做得非常出色，人家不僅有補貼，品質也做上去了，用戶沉下來了，就留在那裡了，我們的策略就落空了，這是一個風險。
第二個風險，人家更牛逼，更創新，真正玩出羊毛出在豬身上，以後真的變成了用戶免費。那個時候你就得承認現實，你輸得也毫無怨言。
在這個過程中，既然你已經給我這麼好的提醒，我們更應該去思考一些更創新的東西，包括商業模式，服務，整個更創新的東西，超越價格，超越品質，有更高、更新的價值，你給了我們一個很好的提醒。
From 尹生價值線
周航：《基業常青》是最騙子的一本書，未來的商業不適用了
