5月餓了麼就從點評手裡拿了8000萬刀，當時我和不少從事餐飲方面創業的朋友說過半年後將是真正的大戰，現在看來還真蒙對了，我自己都覺得「太tm機智了」。這場戰爭的主角就是最近鬧得最凶的餓了么和美團，明年這個情形也不會差太多，其他玩家甭管老爹是誰基本都是醬油。既然4月我已經寫過餓了么，那現在我也來談談美團，來談談美團為什麼非得和餓死。
Groupon的低迷股價成美團上市阻力與戰火根源
故事得從2011年末開始說起。彼時千團大戰正熱火朝天地開展着，不管是風頭正勁的拉手、美團，還是依靠主營項目輸血的點評、糯米，誰也不敢拍胸脯保證說自己能活到最後。但在之後2012年中，美團依靠正確的策略和強大的執行力，力壓其他競爭對手，一舉獲得團購領域的優勢地位。
大家都知道王興是連續創業者。連續創業者的心態和格局是很複雜的，有些越做格局越小，有些越做野心越大。王興屬於哪種？從校內、飯否、美團三個項目的原型看來，他是從開始就是奔着頂點去而且越挫越勇的王者心態。這樣的男人種下創業的果實至今，終於開出了美團這朵艷麗的花朵，不結出IPO的果實我想是不會善罷甘休吧。正常情況下，美團當時的地位，是可以出來談談IPO計劃，以此表達一下自己的實力和信心。為何美團沒有？
從2011年Q4到2012年Q1這段時間里，團購網站的原型Groupon（以下簡稱「grp」）達到了從上市至今的最高股價，並將股價波動維持在20刀左右的高位上。而與美團的高速發展相背的是，grp的股價在這一年裡在從高位開始急速下滑。到2012年的Q4，市值直接削掉80%。grp二級市場的投資人們，真可謂是血本無歸。
So，問題就來了。作為原型和衡量標桿的grp，股價一落千丈后就再無起色，事實上這貨至今還一直在6刀左右的低價徘徊着。從營收結構來看，grp拔毛拔得比美團狠地多。如果美團只有團購一塊業務，那財報和grp比是不是太不好看了？可以想象，grp的近況會對美團的上市造成很嚴重的阻礙，就算勉強上了市，估值上也會吃虧。你說吃了grp虧的投資機構們，誰想再聽一個中國版grp的故事？這也是為啥美團之前很少和IPO扯上關係。
在grp撲街不起的情況下，美團想要以一個優美的姿勢走到納斯達克或者紐交的舞台上，辦法只有一個——拓展新的業務，而且這個新業務要不輸給團購的強大，這樣才能用新的概念為IPO的發行價提供支撐點。
國內團購市場美團面臨三大壓力
比起grp的問題，真正會讓美團感受到壓力的，還是國內市場的現實情況。
---這邊有張銷售數據圖[14.6億 55.5億 160億 400億]---
這張圖是用美團自己公布的年度銷售數據做成的，2014年是年初公布的目標，而2015年的數據是王興在2012年提出的規劃。（注：美團成立與2010年3月，當年公布的銷售額1.4億。因為並非完整財年，且初創需要時間穩定業務，故不計入討論範圍）
美團在2012年，增長了3.8倍。原本2013年的預期3.4倍的增長，達到是188億，最後也只達到2.8倍的160億。2014年的400億的銷售目標更是下調至2013年度實際銷售額的2.5倍（猜想原本2014年的預期銷售額大概是470億左右）。王興曾說過要在2015年達到千億銷售額的目標（而且僅僅是團購業務貢獻的部分），如果2014年能達成年度目標，並在2015年維持這個增速，那就正正好好能達到王興此前說過的目標。
從上半年160億銷售數據看，美團要達到2014年現在的年度目標問題不大，但是在2015年，想憑借團購維持這個增速，應該是不太可能了。美團在全局市場、競爭對手和模式邊界三個方面的都會有受到前所未有的壓力。
1、全局市場：團購模式新的增長點越來越難找
美團的高速增長其核心原因有兩個，第一部分是團購整體規模的擴大，第二部分是美團在團購競爭中佔據的份額擴大。但現在即將觸發的問題是，就整個團購模式來說，增長點越來越少，到明年是否能找出新的增長點是個未知數。團購模式在5年的發展中，被不斷挖掘，每年都有些新花樣。不過就算你是藍翔畢業的，也總有挖不下去的一天。對於團購來說，這一天雖然不能說很快就會到來，但已經可以看見了。
從互聯網商業的本質來看，銷售額基本取決於SKU數量、用戶人數和購買頻次。美團之前的增長，或者說團購整體的增長，正是基於這三點的輪番推動，現在這三點開始逐步見底。
I、SKU數量：團購最初起于餐飲，之後被套用各個領域。這個過程中以電影票為主的休閑娛樂和以快捷酒店為主的酒店旅遊兩大領域脫穎而出，加上餐飲，三個領域支撐了整個團購市場9成的銷售額。由此也證明團購模式只適用於消費者選擇面廣、選擇時隨意性強、消費頻次高、消費連貫性弱、價格壁壘弱、空置情況普遍（餐飲是翻台率、電影是上座率、快捷酒店是入住率）的領域，最後可以歸結為價格敏感。KTV和三美（美容、美髮、美甲）可能有機會成為下一個增長點，但還是存在些需要解決的兼容性問題，還有待觀察。
II、用戶人數：團購模式很簡單，具有很強的複製性和通用性。不過通用性好也不代表可以無限擴張。美團現在總共開了兩百多個城市，四線城市都覆蓋差不多了。中國總共有600多個城市，越往下對團購（甚至其他所有的O2O工具）的需求就越弱。我曾去康定旅遊，整個城市就一個商業區，一天可以繞城幾周。消費者選擇面小，那裡的商業環境基本上就是愛買買不買滾的情況，所以營銷工具的需求很弱。這些地區並非完全沒有空間，不過投入同樣的人力物力，獲得的產出要小得多。
III、購買頻次：首先，SKU的瓶頸也會造成消費頻次的瓶頸。其次，光從美團的增長率雖然感覺不出來，但團購曾經經歷過增長乏力期。不過隨着移動端上LBS的崛起，團購的消費場景一下子擴大了很多，消費場景擴大就提高了消費頻次，所以這段乏力期並沒有維持太長時間就被打破了。美團能把拉手剿滅，有一部分原因也是美團玩LBS玩得更好。現在么，暫時還找不到能使團購模式再次爆發性擴大使用場景的可能性。
三個增長點都已經可以看到底部，雖然距離被掏空還很遠，但要說明年團購整體規模的增長不如今年應該不會有太大的意外。
2、競爭對手：大眾點評布局下沉形成長期拉鋸。
點評和美團各有優勢，分界線是二線與三線城市之間。美團曾說過全國160個城市美團最強，點評只有4個，這話比較像是自high。就不說其他團購網站的看法了，單是團800的公開數據看也不是這麼一回事。從團購形成兩級分化開始，Top 20城基本是點評的主要陣地。
美團和點評在Top 20的局部競爭本來就非常激烈。比如在對方優勢的區域，通過零扣點的方式挖對方的優質商家（主要是餐飲）。再比如，商戶和網站簽了獨家協議之後，可以容忍商戶與糯米合作，但不容忍與對方合作。有時候，還用一些更狠的手段來扯後腿。不管承認與否，大眾點評和美團互相都是最大的競爭對手。
激烈的競爭必然是要走向緩和的。由於一線城市的份額之爭逐漸走向平衡點，所以大眾點評自然而然地將眼光放到了二線以下的城市。5月隨同李岷和張濤見面聊過一會，關於大眾點評的未來規劃，就有提到過要往下沉的城市發力。
老實說，我個人並不特別看好點評能在三四線城市打敗美團。我在2011年末就在微博上和人打賭點評做團購最後不但能剩下，還能進前三。之所以有這樣的信心，理由很簡單，因為點評擁有極高質量的自有流量，這點無人可比。不過即便如此，因為發力較晚，市場進展又太快，點評在Top 20也只能獲得一定的優勢，沒法達到絕對的佔領地位。Top 20之後的城市，因為點評在團購之前的積累也不是太好，自有流量的貢獻很容易觸達瓶頸。沒了這個優勢，點評比拉手和窩窩也強不了多少，很難想象能反超美團。
儘管如此，點評進入三線城市對美團來說也不是隔靴搔癢。美團既不能放棄一二線城市的拓展，又要在三線城市投入更多的資源鞏固優勢，防止被點評乘虛而入，這樣的拉鋸戰對美團而言，是一個漫長而痛苦的過程。
一二線城市是高位市場，三四線城市是低位市場。從高位往低位打相對輕鬆一些，從低位打高位就很少有成功的先例。大眾點評基於自有流量的團購交易雖然容易達到瓶頸，但很難被動搖，所以點評只要拓展市場，份額幾乎必定會上升。所以，問題無非是上升多少，以及丟失的這些份額原本屬於誰。
還有一點是，百度糯米一直在背後鷹視狼顧。不過，在這一點上，點評也擁有同樣的壓力。
王興說，團購領域「721」的市場占比分佈正逐漸明朗化。「721」確實是互聯網行業大多數領域的穩定結構，不過O2O領域涉及到線下資源配置的問題，尚沒有證據證明「721」是最終的市場分佈形態。比如打車軟件現在的平衡結構是滴滴和快的的南北分界，兩者之間差距不大，也沒有向「721」轉變的跡象。團購最終是不是會走向「721」是個未知數，但形成美團與點評之間6:3或5:3的局面或許更有可能。退一步說，就算「721」是最終形態，美團在短時間內很難變成「7」。
3、模式邊界：綁不住商戶的團購模式
團購模式解決了非標準化服務在線銷售的標準化問題，是商業上很大的創新。但凡事都是雙刃劍，比如因為低門檻引發的千團大戰。此外，單一的團購模式對團購的玩家來說，還存在其他局限性。
團購本質上是個讓商家喜憂參半的營銷工具。喜的角度是團購確實可以給商家帶來直接的銷量，憂的是要對利潤做大幅度的切割。如果經常使用團購，很明顯就會發現，優質商家幾乎很少上團購，次優的商家一般和團購網站的合作方式是8折左右的打折券與少量團購的組合。生意不佳的商家才會長期大幅打折，團購一停顧客量就立刻掉下去。總得來說團購對商家來說是一種被動的選擇。
這是團購模式天然特性決定的。
第一是替代成本低。既然說了喜憂參半，也就是說，如果有一個讓商家更happy的營銷工具，或者就算是團購，其他團購網站能為商家帶來更高的成交量，那商家分分鐘就會叛變投敵。這點在商家的維護上是很不利的。獨家策略確實可以一定程度上緩和了這種情況，但效果也是比較有限的。團購網站對商戶的約束力僅限於停止服務而已，顯然商戶本來就沒有在這個平台上達到自己的心裡預期，當然也不會在乎一拍兩散。
第二是邊際價值低。團購的消費者幾乎都是體驗型消費者，團購平台幾乎沒有任何能幫商家創造復購的措施。對於消費者來說，首次到店后對於這家店的價格錨定就已經形成了，如果你要讓他以原價或者少量折扣進行再次消費，實在是太難了。對於選址不好，自身營銷能力又有限的商家，團購幾乎是最後的救命稻草，但長期的團購又會破壞他們原有的價格體系，使得產品和服務產生問題，最終還是不行。
在現存的團購平台中，只有大眾點評對這兩個缺陷有天然的免疫能力。點評有UGC作為護城河，有達人社區形成的輻射效應，商家和點評之間有可以留住顧客的複合式營銷方式。這也是為什麼美團始終攻不進點評的陣地，卻忌憚點評的擴張。
美團盯上在線外賣的理由
一方面，美團需要在IPO之前尋找新的業務支撐點。另一方面，團購模式也沒法作為美團的屏障提供足夠的安全感。既有向前動力，也有生存壓力，兩相結合下，美團就將觸角伸向了比團購更深的服務領域。
美團現在的主要業務和產品結構是美團團購、美團酒店、貓眼電影和美團外賣這四個。看起來似乎是從團購的三個核心領域延伸出來，一拖三的結構。不過事實上，卻並不是這麼簡單的情況，實質上，外賣市場對美團的重要性和意義要比電影票和酒店高出很多。
美團對電影票的升級方式是在線選座，對酒店的升級方式是在線訂房，這兩者總體形態基本上和在線選座是一脈相承的。其目的一方面是給用戶提供更靠譜的服務，一方面是打通商戶所依賴的管理系統，進入到商戶的運營中心，以此讓自己和商戶之間的合作更緊密。
電影票在線選座可以說完全是團購消費的延伸，不管是從用戶的使用場景還是消費頻度，都不會因為從團購變為在線選座而得到大幅的增長，增量依舊來自傳統渠道余量的轉化。酒店情況也基本相當，美團短時間內應該不會切入高端酒店領域，所以美團酒店一樣不會擴展用戶的使用場景和消費頻度。換句話說，雖然在業務升級后，美團對於商戶的合作深度有所提升，與點評相比在服務上也有了些許優勢，但在團購的天花板這個最關鍵的問題，美團卻沒法做出突破。
美團必須要在餐飲領域積累更多的優勢，因為餐飲是生活服務領域的核心。如果按照電影票和酒店的這種深度挖掘的思路來做餐飲，美團只能做在線訂位，但訂位在中國基本上就是個雞肋市場，根本談不上是多大的需求，這點和Opentable所處的歐美環境有極大的不同。而且需要預約的餐廳，要麼高端要麼熱門，和美團原本的合作商戶的狀況也多少有點偏差。
反觀外賣這個領域。外賣的市場有多大？反正不會比團購小，而且外賣和團購是兩個分離的市場。王慧文說美團決心做在線外賣是在2012年，當時的餓了么的情況是接近第三輪融資，服務的城市拓展到8個，每天近十萬張訂單。雖然客單價比團購相去甚遠，但用戶的活躍度和商戶的粘性同樣遠非團購可比。以成熟區域的成交額來算，未必比團購小。可以說，餓了么的外賣模式已經被市場證實可行，只等風口過來。
對於餓了么的特徵，美團大致上也是清楚的，可以看到美團外賣剛上線的時候，最初的產品形態、業務結構也包括UI才會和餓了么高度相似。這很符合美團一貫的，走已經被證明過的路的策略。雖然比起複制facebook、twitter、groupon等國外巨頭來說，複製餓了么這個國內創業公司顯得有點不漂亮，不過這絕對是一個正確而理智的選擇。
餓了么建立的外賣模式具有的高活躍度和高商戶粘性，對美團來說也是極其具有吸引力的地方。在用戶端的高活躍度，完全有可能帶動美團餐飲團購的既有業務，給美團在團購網站間的對攻疊加優勢。而外賣系統對於那些餐飲商戶，尤其是原先被大眾點評和美團忽視的那些小商戶來說，基本上是他們接觸的第一套餐飲管理系統。當這套系統滲透進商戶的運營管理中，將具有不可替代的粘性。這兩者都是美團所需要的。
消費者的需求本來就會升級，電影票和酒店對美團來說，歸根結底也只是防禦性的策略，避免團購用戶被服務深度更高的格瓦拉或者快捷酒店管家這樣的項目帶走。但外賣是一種全新的使用場景，是新的增長點。美團要想更上一層樓，必須在這個這裡取得突破。雖然看起來外賣、電影票、酒店都是美團的重點，但我判斷美團在未來一年真正的戰略重心只可能是外賣。
當然，美團想拿下外賣是一回事，能不能拿下外賣是另一回事，這個問題留待我下次撰文探討吧。
後團購時代 外賣將成為美團主戰場
