2000年12月，美國阿肯色州，Bentonville，這裡是零售商巨頭沃爾瑪的老巢。這是一個初冬的晚上，幾個帶著墨鏡的彪形大漢開著三輛巨型雪福來SUV，把亞馬遜的CEO貝索斯和他的兩位副手從旅館帶到沃爾瑪CEO 李·斯考特的家中，商議兩個公司可能的合作，有可能讓亞馬遜來運營沃爾瑪的電商網站。
那時亞馬遜還是一個以賣書為主的電商新秀，高科技泡沫從2000年開始破滅之後，其股價已經從1999年的最高點縮水了80%。沃爾瑪作為全球零售業的巨頭，市值是亞馬遜的二十多倍。
斯考特對貝索斯介紹沃爾瑪的廣告和定價策略時說：
「我們在營銷上花的錢只有預算的0.4%……大部分都是在報紙上告訴人們我們店裡有什麼。剩下的營銷經費我們用於降低價格。我們的營銷策略就是價格策略，每天都是最低價。」
三個小時的會面最後沒有什麼實質性的結果，臨走時，斯考特問了貝索斯一句，「我們有沒有什麼更加深入的，戰略性的合作可以考慮？」多年以後當事人回憶，都說斯考特在暗示收購亞馬遜的可能。當然貝索斯肯定不會賣掉自己的公司，而沃爾瑪也最終沒有把自己網站運營的業務外包。
十五年後，2015年7月23日，亞馬遜在財務季報後，出其不意的宣佈了季度盈利九千多萬美元，次日股票飆升接近20%。截止到8月2日，按照亞馬遜的536元的股價，其市值超過兩千五百億美元，超越了市值為兩千三百億美元的沃爾瑪，成為美國市值最大的零售商。
我們看看兩家公司的關鍵指標的差別
僱員數：沃爾瑪兩百二十萬，亞馬遜十五萬，相差十五倍。
營收額：沃爾瑪全年四千八百億，亞馬遜接近九百億，相差五倍多。但沃爾瑪的電商營收一年只有十二億美元，還不到亞馬遜2007年的水準。
利潤：沃爾瑪全年一百多億美元，亞馬遜則一直在微利和虧損之間徘徊。
但是在一個關鍵的指標，總體營收的增長速度上，沃爾瑪和去年同期相比，下降了0.1%。而亞馬遜單季增長了接近20%。
亞馬遜財務報告的真正最大亮點，還不是微薄的盈利，而是它的雲服務：Amazon Web Service (AWS)
亞馬遜的雲服務從2004年開始籌劃，2006年正式發布以來，增長迅速，最近一個季度營收達到十八億美元，比去年同期增長了80%，運營收入接近四億美元，很大程度上補貼了亞馬遜在別的業務上面的虧損。
許多大企業和政府部門，從 Netflix,、Pinterest 到 NASA,、中情局，都是AWS的客戶，而亞馬遜自己的網站，則是AWS的最大使用者。
Amazon 的財務總監 Brian Olsavsky 介紹，最近一年AWS增加了三百多項新的功能和新服務，受到客戶極大歡迎。對於客戶而言，能夠迅速輕鬆地修改移動自己網站的服務，是最最重要的。在價格方面，亞馬遜過去十年降價近50次.
AWS 不是一個簡單的雲服務，它本質上是一個由開發者創建，為開發者服務的平臺。亞馬遜非常重視客戶的需求和反饋，並且往往可以迅速地提供解決改進方案。
在雲服務市場中，AWS 市場份額最近一個季度高達29%，超過後面三名（微軟、IBM、穀歌）的總和。
傳統的 IT 公司以往蔑稱亞馬遜是「一個書店晚上業餘做IT」，現在不得不稱它是「IT公司順便也賣書」。
即使有時可以多賺，也不會這樣做
過去十幾年來，普通投資者大多因為亞馬遜沒有可靠穩定的盈利數據,，無法準確估值而感到困惑。亞馬遜的營收從2004年的六十億美元增長到2014年的接近九百億美元。但利潤在2010年達到每股2.53美元的最高紀錄後，過去幾年一直在微利和微小的虧損之間徘徊，公司不斷把利潤投入到新的產品和服務開發之中.
2001年初，互聯網泡沫破滅的時候，亞馬遜現金流吃緊，為了儘快實現短期盈利，公司財務總監說服貝索斯悄悄把部分書籍的售價提高。但是不久，在貝索斯和Costco （好事多）的創始人之一Jim Sinegal 會面之後，他又改變了主意。Sinegal 在給貝索斯介紹自己的商業模式時說：
「客戶的忠誠度是最重要的。好事多所有的產品價格都只比成本高14%。即使有時可以多賺，也不會這樣做。好事多的利潤主要是來自於每年的會員費。但是客戶知道，他們來好事多買東西，肯定都是非常便宜的。最終，由於每個客戶購買量大，好事多再以自己的巨大體量，向供應商施壓，要求獲得最低的供貨價格。」
Sinegal 說到：
「我的哲學是，價值勝於其它所有東西。人們來我們這裡買東西，是因為我們提供價值。我們堅持每天做到這一點。」
這次會面後不久，2001年7月，亞馬遜宣佈對於書籍、音樂和錄像全面降價20-30%. 貝索斯對華爾街分析師介紹：
「世界上有兩類零售商，第一類總是想如何多收客戶的錢，第二類則是想如何降低客戶的價格，我們要做第二類公司。」
推出 Prime 服務
電商業務中，如何優化送貨的速度和成本一直是個挑戰。
2005年初，亞馬遜推出 Prime 服務,，年費最初為79美元，保證所有送貨兩天內可以到達。服務推出後，Prime 的會員平均比普通買家消費高兩到三倍，他們就像一個本來去好事多（Costco）只要買啤酒的顧客，出來時又順帶買了幾盤DVD、幾斤牛排和一台電視機.
Prime 會員購買更多的產品，又吸引更多協力廠商賣家通過亞馬遜囤貨和發貨，這一切都極大增加了亞馬遜的運營利潤。
貝索斯沒有忘記好事多的Sinegal 給他的忠告：不斷給客戶提供價值。今天亞馬遜的 Prime 服務，除了最初兩天內到貨的福利外，還包括：
大量免費的影視錄像可直接在網站上觀看；
上百萬的歌曲直接在雲端播放；
免費在雲端備份照片；
可以從Kindle的網上圖書館一個月借一本書.。
對於亞馬遜來說，除了自己已經接近壟斷的電子書領域外，在影視錄像和音樂市場佔據一席之地，不讓客戶流失，同等重要。把多餘的利潤投入到這方面的戰略佈局，是毫不猶豫的選擇.
這一切都加強了客戶的忠誠度，今天, 亞馬遜 Prime 的會員估計已經超過四千萬。
亞馬遜不斷成長的過程中，和沃爾瑪在各方面衝突的情況慢慢增多
Quidsi 是新澤西州的兩個創業者于2005年成立的公司，主要面對產婦提供一系列新生兒需要的產品，包括尿布、奶粉和其它嬰幼兒用品。公司成立四年，年銷售額迅速地增長到三億美元.
2009年亞馬遜開始注意到這個公司，並且在這個領域開始與其競爭。雙方高層此間有過短暫接觸，但是Quidsi 此時還不願把公司賣掉。
在亞馬遜介入這個市場之後，Quidsi 的增長開始減緩，管理團隊考慮出售公司。沃爾瑪董事會成員之一，Jim Breyer所屬的風險投資公司Accel 是Quidsi 的投資者之一。Quidsi和沃爾瑪高層接觸磋商，要價九億美元，但沃爾瑪猶豫半天，開價遠遠低於此數。
Quidsi 於是回過頭和亞馬遜聯繫，2010年九月初，兩位創始人飛到西雅圖和貝索斯會面。會見當天早上，亞馬遜推出面向產婦的促銷活動，一包在Quidsi 網站上賣45美元的尿布，亞馬遜最低只要30美元。按照Quidsi的計算，亞馬遜在尿布這一類商品上，三個月要虧損一億美元。這是貝索斯給對手的強烈信號，如不就範，就在市場上燒錢拖垮你。
貝索斯和Quidsi 的創始人會面後，達成初步協議。亞馬遜有三周的時間，用來研究Quidsi 的財務數據，然後報收購價。協議還規定Quidsi必須把其他競爭對手的報價轉告給亞馬遜。亞馬遜最終報價五億四千萬美元，要求Quidsi 四十八小時內回復。沃爾瑪得知後,，終於開出六億美元的收購報價。
亞馬遜得知沃爾瑪的報價後，對Quidsi 施加巨大壓力，如果他們膽敢賣給沃爾瑪，亞馬遜會啟用核武器：在網上賣免費的尿布，直到把Quidsi的生意拖垮。
Quidsi 的董事會擔心，即使接受沃爾瑪的收購報價，在沃爾瑪盡職調查期間，如果因為亞馬遜的市場壓力而導致財務數據一落千丈，可能收購會竹籃打水一場空。最終Quidsi 屈服於亞馬遜的軟硬兼施，雙方2010年11月初達成了收購協議.
這就是沃爾瑪在電商世界近身肉搏時，面對的兇猛的競爭壓力，任何猶豫和軟弱都將讓對手一點點蠶食自己的地盤和優勢。
沃爾瑪上個季度稅後盈利一股1.03美元，但是一年給股東的分紅就有1.96美元，大約六十多億美元。也就是接近兩個季度的盈利都用來給股東分紅了。食物雜貨業（Grocery）的營收佔據沃爾瑪56% 的份額，在這一塊它現在也面臨來自亞馬遜等公司的競爭壓力，必須加大投入才能保證不喪失市場份額.
這是一場沃爾瑪不能輸的戰爭。亞馬遜和其他公司在這個市場的任何圈地和擴張，都會擠壓沃爾瑪增長的速度，甚至導致其營收的明顯萎縮。萎縮的營收，甚至可能導致股價大幅下跌，分紅減少，近四百多億美元的債務降級，優秀員工離職等一系列連鎖反應。
在食物雜貨的當日上門送貨服務中，目前幾個主要的競爭者包括：亞馬遜、沃爾瑪、穀歌快送和 Instacart.
亞馬遜的送貨服務 Amazon fresh，在99 美元的Amazon prime 上還要再追加每年200美元的年費。每個訂單要50美元就可以免費送貨上門。這個服務正在加州、西雅圖、紐約部分地區展開。
沃爾瑪在矽谷的送貨服務，無需年費，目前125美元以上的訂單免費，否則每次送貨還要另收五到七元的送貨費。
穀歌快送和諸多線下零售店，包括好事多、Target 合作，在矽谷提供當日送貨服務，年費只有95美元。每次最低訂貨金額只需15美元。送貨不是搜索公司穀歌的主業，運送的貨物價格相對於零售店沒有任何加價。有人分析，穀歌這樣做的動機也許是為了把握住一部分零售業的電商入口，不至於完全在這此處被亞馬遜控制。
Instacart，這家成立2012年的公司，迄今為止獲得接近三億美元的投資，和諸多本地零售店合作，提供送貨服務.
這是一場血腥的燒錢遊戲。如果以史為鑒，這場遊戲，最後生存下來的是那些專註的公司，那些財大氣粗，能夠自己控制貨源，能夠利用規模效應，能夠不斷創新建立起結構性優勢的公司。
如果你看過我以前關於奈飛（Netflix）和百事達（Blockbuster）爭鬥的故事—— Netflix 的前世今生—一個矽谷創新者的坎坷歷程 ( 上）你一定還記得百事達內部的既得利益者不斷拖後腿，後來股東為了短期利益，放棄大量現金投入不再和奈飛爭奪市場，最後公司幾年後宣佈破產的故事。
可以想像，亞馬遜利用其在雲計算、書籍、音樂、影視錄像市場上的優勢，在無人機運貨技術上的積累，在當日送貨服務上積極尋找擠壓對手的突破口。現在沃爾瑪一年十二到十五億美元的電商的投入可能遠遠不夠。畢竟，在電商這一塊，它目前的營收只相當於亞馬遜2007年的水準。
這個時刻需要的是焦土策略，忽略短期利潤和華爾街的壓力，不惜一切代價和投入，加強自己的結構性的優勢，阻擋住競爭者對其龍頭老大地位的挑戰。但是沃爾瑪的職業經理人，有這個魄力說服大股東們不惜一切代價支持這個長期策略嗎？
2013年底，貝索斯到南美洲的Galapagos 群島度假。這塊地方隸屬厄瓜多爾，島上有許多奇特的物種，達爾文1835年乘船到此，獲得靈感，寫出了進化論。在遊船上貝索斯突然腎結石發作，腹部劇痛，厄瓜多爾海軍調用直升機把他飛回基地，再轉至美國本土。所幸治療無需開刀動手術，貝索斯很快恢復了健康。
腎結石，來自於腎臟尿液中多餘的礦物質，如果積累過多而沒從體內排出，當直徑超過三毫米時，可能導致輸尿管阻塞，常見的癥狀有腰腹部絞痛和噁心等等。預防的主要措施是多喝水，控制飲食和適度運動。這個世界，也許只有一顆小石頭可以阻止貝索斯了。
作者簡介：王川，投資人，中科大少年班校友，現居加州矽谷。個人微信號9935070，公眾號investguru，新浪微博是「矽谷王川談投資」，電郵chuan.wangel@gmail.com，知乎專欄「兵無常勢」。
From 王川
不能輸的戰爭：亞馬遜血氣方剛兵臨城下，龍頭老大沃爾瑪有勇氣出城迎戰嗎
