如果用「抗日戰爭」來比喻O2O爭霸，現在正是大眾點評的1942

當北京的互聯網公司都在追求「海報級」的PPT設計風格，大眾點評的CEO張濤前天在上海對著五頁高校學生水平的PPT，為這家已有十二年歷史的企業賦予了全新的戰略使命，即在新聞通稿裡被濃墨重彩的「O2O 2.0」。

儘管大眾點評也是「千團大戰」的殘存勝者之一，但是張濤毫不掩飾他對團購這種業務模式的「愛恨交加」，其中固然有著與團購市場最大贏家美團的競爭關係作祟，但是作為Yelp的一面鏡子——事實上，大眾點評的成立時間要早於Yelp一年，這是極少出現的中美齊驅並進卻又不涉及到抄襲拷貝行為的案例——大眾點評深知它所積澱下來的那些數據有著不可替代的價值，在歷史上，大眾點評少有的幾次攻擊傾向，均出自競品「搬運」點評內容的行為，用張濤的話來講，「我們一切都是圍繞著商家品牌與消費決策來加固壁壘。」

而大眾點評始於其自身現狀而掀起「去團購化」運動的合理邏輯在於，團購本身就像一柄勢大力沉的鈍刀，粗暴的切開了O2O行業的第一道豁口，它逼迫商家接受新的遊戲規則，卻無意收拾那些在定價策略遭到顛覆之後變得無所適從的爛攤子。這種將流量匯聚於團購單頁而非商戶主頁的引流玩法，十分不利於大眾點評的發展節奏，張濤認為，如若跟隨「唯交易至上」的行業風向，所有人都會一起栽進竭澤而漁的坑裡。

同時，根據CNNIC的統計，中國團購用戶的增速已經重新低於網購用戶的增速，每單位新投入帶來的開團數、團單價與售出單數增速降低，邊際收益跌入負增長空間。

「所以你可以看到，大眾點評的公司總部會越來越小，我們不斷的把垂直行業用事業部的形式給分出去，不僅自負盈虧、內部結算，還要紮根全產業鏈，改造低效和冗餘的地方。」張濤本次出席大眾點評戰略溝通會的另一個更為重要的原因，是為公司新成立的「麗人事業部」月臺。

可以清晰看出，大眾點評正在通過部署「島鏈」——基於多個群島（垂直行業）之間的協同作戰體系，產生縱深的屏障式防禦效果——封鎖競爭對手的擴張空間，同時它又有意遏制犧牲巨大的戰術投入，將有生力量釋放到局勢尚不明朗的腹地，或建立或扶植足以豎壁清野的常規軍備。

因此，如何將「開放」與「閉環」合二為一，成為張濤苦心思考的課題，前者是擴張品類的前置條件，自己做不了的，要接入合格的解決方案共同分羹，後者屬於必須確保的核心利益，不甘淪為資訊仲介的角色。

理解了這種矛盾與統一的辯證思維，便能夠讀懂張濤和他的大眾點評究竟想要怎樣構築中國互聯網前所未有的「一站式生活服務平臺」。

「兩道防線」、「三駕馬車」

「我們的業務戰略一直堅持資訊決策線、交易與服務線雙軌發展，這兩條線缺一不可。」張濤認為，這種基因上的巨大差異，終致大眾點評察覺自己其實並不身處那個被資本和輿論推往的點錯了科技樹的角鬥場。

他說：「交易對於財務數字的驅動十分強勁，以促成交易為目的，會讓生活服務這個概念變得狹窄，團購網站關注的電影、酒店、外賣這些行業，共同的特性都是高頻，高頻業務又多為具有價格敏感屬性的標品，這會造成多線作戰的巨大壓力，而補貼是沒有真正意義上的『門檻』的。」

於是，張濤主導大眾點評積極進入那些更加適應消費升級趨勢、重決策而高品質的生活服務領域，在他看來，這些領域門檻之高，連在線上耕耘多年的大眾點評都要付出極大成本——「我們在結婚行業做了很多年，但是一旦繼續深入下去，我們發現還是不及自己想像中理解的那麼深，一旦理解差了，戰略、產品、打法都會出錯」——受此影響，大眾點評在一些低頻行業罕見規模做大且能造成阻礙的競爭勢力，像河狸家這種新興創業公司，反倒熱衷於和大眾點評進行合作。

「從收入來講，餐飲、結婚和麗人，是大眾點評的『三駕馬車』。」張濤表示，用高頻服務的剩餘流量拉動低頻服務的觸客，是大眾點評的操作策略之一。他瞄準低頻服務獨立封裝App的可能性和勝算有限——「用戶很難為了一個低頻需求讓一款App長期逗留在手機裡」——尤其是那些重度依賴「技師」的人對人服務項目，唯有平臺模式才能實現可持續輸送客流的生態。

「麗人」是大眾點評的內部稱謂，也是其於2010年整合垂直行業時沿用至今的頻道名稱，媒體更加熟悉的是「美業」，用戶以女性為主，無論是電商還是O2O，「她經濟」都是炙手可熱的消費爆點，其商業價值不言而喻。

除了這「三駕馬車」之外，張濤亦表達了他的謹慎與理性，對於那些推動力較弱的行業，大眾點評也不會強行上馬。「外賣涉及很多複雜的流程，所以我們以投資的方式接入合作夥伴餓了麼，電影如果要往上走就要介入製片和發行環節，互聯網公司的話語權其實還不夠強，包括酒店旅遊，這裡已經有攜程、去哪兒兩家上市公司了，你要想著把他們顛覆到還是非常困難的。」

「提供Android系統的收銀機」

與線下商戶的親密關係，一向是大眾點評引以為傲的優勢。

按照張濤的觀點，這是是否利益共生的問題，大眾點評希望商戶能夠重視品牌運營，其中既有「顧客打分」這種兼具糖與鞭子的激勵機制，也不乏將銷售人員的職責增加「營銷策劃顧問」的示好舉措。

換句話說，大眾點評儘力幫助商戶優化它的主頁，商戶評分越高，排名位置越好，對於用戶決策的影響也就越大，而託管方大眾點評同時也享受到了買賣雙方的依賴性，捍衛了自身消費入口的地位。

近兩年來，大眾點評投資了多家ERP公司，這是張濤試圖改造商戶傳統模型的更遠圖謀，他將這種嘗試必做「用一台Android系統的收銀機去替換那些通常只能做一件事情的收銀機」。由於大眾點評已經開始嵌入商戶的預訂、叫號、交易等環節，它必須面對這裡面混亂不堪、各自為戰的ERP現狀。

以一傢具有「互聯網思維」的餐館為例，它的收銀台往往需要一台甚至多台電腦作為終端，同時運行各個互聯網公司對接業務的軟件，偶爾還會攤上「美團外賣強殺競品進程」這種超出處理能力的不相容事件，無論是對員工的效率拖宕，還是匯總各家資訊時的複雜程度，都是體驗極差的表現。

張濤希望大眾點評可以扮演一個推動整合的角色，讓訂單數據至少能夠互通，降低商戶的轉型成本。這套思路，對於大眾點評而言，值得發力之處，是向產業鏈上游試探，「比如金融，其實很簡單，商戶需要資金擴大規模，與其去銀行磨貸款，不如我們就直接給它貸了，我們有它的全部經營數據，清楚它的健康情況和還款能力，這個事情很容易就可以做。」

一個月前，大眾點評還和紅杉資本一起參與了一家餐飲供應鏈採購商「鏈農」的B輪投資——這是又一個號稱要做中國版Sysco的創業公司——張濤表示，只要在每個環節裡稍微幫助商戶改善一點點，累積起來，就是難以想像的巨大收益，對商家、對大眾點評、對整個行業都是百利而無一害。

「現在是1942年，離1945年還有段距離」

客觀的講，大眾點評必須面對它的「三駕馬車」分別跑在不同跑道上的事實。

根據張濤所言，餐飲作為大眾點評立足之本，目前已在三四線城市滲透較快，但是結婚和麗人兩類，基本上還是要回到一二線城市拓展。而像美團這類主要對手，正在瘋狂燒錢加大三四線城市的市場份額和交易規模，尤其是當美團同樣祭出「吃喝玩樂好幫手」的宣傳文案，勢必會給大眾點評的用戶辨識度造成影響。

2015年的交易額年度目標，大眾點評是700億，美團是1000億，都是壓在業務部門頭頂相當沉重的壓力。

大眾點評由於偏愛導流的廣告模式——這是由平臺性質決定的，今年上半年，交易收入在大眾點評總體收入裡的占比，由去年的60%下降到了40%，張濤表示「樂見其成」——所以吸金速度恐怕難以媲美美團簡單粗暴的見效。張濤笑稱，大眾點評在內部用了抗日戰爭的年表，今年才到1942年，距離勝利還有3年時間，這3年的時間，就看誰能夠做出最深的門檻。

這和不少媒體大加渲染的「O2O決勝年」，似乎有些不搭調。

張濤認為，O2O市場可能不會輕易的「乾淨」下來，因為「盤子實在太大」，不僅巨頭可以切進來，每個垂直行業都會同時存活一些小的玩家。另外，相比一天比一天火熱的到家服務，張濤並不過於發燒，他認為到家服務不是效率最優的路徑，「比如一個廚師，他在餐館燒菜的效率，肯定比他去用戶家裡下廚的效率要高很多倍，所以我們偏重到店體驗，到家這塊則是開放出來，給那些有能力做的合作夥伴來完成。」

「你要等待這個行業慢慢長大，五年前還沒有多少O2O的寵物服務項目，現在多如牛毛了，國外牙科需求很強，但是中國還在醞釀，急著砸錢，除了給投資人證明之外，不靠譜。」最後，張濤俐落明確的表達了自己的看法。

以及……

在漫長的歲月裡，大眾點評拖死過很多競爭對手，其中也有像口碑網這樣背靠巨頭死而復生的變量型玩家，圍繞著它的收購與上市傳聞交替出現、真假莫辨，連張濤自己也感慨「人言可畏」。

移動互聯網、團購、O2O……歷次環境變革，都讓大眾點評這家公司變得更加稀缺和值錢，雖然張濤曾經提出的「Yelp + Groupon + Opentable + Tripadvisor」模型已經有些過時，但是大眾點評在左右中國生活服務未來演進的能力上卻日漸長進。

儘管素有「起了早床，趕了晚集」的風評，數十載春秋稍縱即逝，在盛大隱退、土豆作嫁之後，大眾點評和攜程、陸金所等公司一道，成為上海這座國際商業都市僅存的互聯網支柱。

張濤創建大眾點評的初衷，是因為剛從矽谷回到上海的他發現自己已經不太記得那些吃喝玩樂的首選場所，而在大眾點評起步之初，他手把手的將已過花甲之年的父親教成了網站排名前10的點評達人，迄今為止，張濤還會挑選週末時間，帶著太太一起去影院觀賞《煎餅俠》、嘗鮮新開的特色館子，當然，圍繞這場「二人世界」時間的核心工具，仍然是大眾點評的App。

自己就是大眾點評的深度用戶，或許這才是張濤雷打不動的把這件事情做了足足十二年的真正原因。

作者闌夕微信公眾帳號：techread

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