虎嗅注：與雷軍做了一億元賭局的格力董事長董明珠如今仍然耀眼，這場賭局輸贏已經不再重要，而重要的是，賭局設立之後，董明珠的每次出場都會安利自己的產品、企業文化和做事觀念，並擁有了此前難以想像的互聯網關注度，從這個意義上來說，一億元廣告費也未必能達到這麼好的效果。話題賺回來，在6月12日-13日的「2015正和島島鄰大會」大會上，董明珠做了長篇演講和互動。原文來自新浪財經，虎嗅做了摘編並重擬了內文標題。
本文頭圖來源：東方IC授權
董明珠：今天，希望大家來分享我們的成功，我在這裡將毫不保留地，把我們格力電器的成長過程，以及在這個過程中我們感悟到的東西和大家分享。
一定要讓人民大會堂用上我們的空調
在2004年的時候，我們進行了一場非常激烈的博弈，當時中國非常流行一個大的行動，哪個城市能引進一個世界500強，這個城市就非常了不起，珠海當時也迫切地希望能有一個世界500強落腳在珠海。他們看中了格力電器，2004年底，我們的銷售額是138億，跟世界500強相比，還是很小的。政府就極力地想促成這件事情。
作為我個人來講，收購格力電器對我個人有什麼好處？當時給我們的條件是個人年收入可以拿到8000萬，而我在格力電器的年薪才幾十萬。後來我想，既使珠海有了一個世界500強，但它不是中國的，更不是我們自己創造的。反之，通過這麼多年的努力，格力電器早已小有成就，也找到了規律，儘管我們有挑戰，但我覺得我們還是非常有信心的。我的夢想是，有一天我們自己打造一個世界500強的企業，所以當時我就激烈地反對。但珠海市領導希望賣掉，我就跑到省裡去反映，我講了不賣的理由，中國的中華牙膏非常有名，但今天已經不在了，它被外國的企業收走了，還是那些人、還是那些材料，但做的不是我們的品牌。當然我還舉了很多的例子。當時省裡領導沒有表態，我想我完了。
不過沒有多久，上面就派了一個調查組來調查，調查後就說不賣了。
在2004-2014年的10年當中，我們從130億做到了1400億，我們終於以自己的品牌走進了世界500強，最高興的是，我們不是500強的末尾，我們排在了第385位。競爭行業家電類我們是世界第一，這就是我們中國的驕傲，這是我們企業家的責任，我們應該做的事情。
當時如果賣掉的話是9億，我們國家的稅收能有多少？我們股民有什麼利益？我們去年給股民的分紅，1股是3塊，10送30，是所有上市公司歷史上最好的一個企業。今年我們還做了10送10的股權配贈。
格力電器一直堅守自己的責任，我們的責任是對消費者負責任，對股民負責任，同時對這個國家和社會負責任。把這三個責任想清楚，我相信這個企業一定是有戰鬥力、生命力、競爭力。
我想說一個小故事，13年前，我走進大會堂的時候，我就說這裡用的空調不是我的，我一定要讓他用上我們的空調。嘴喊沒有用，憑什麼用你的？你的技術要比別人好，別人才可能用你的。這10年來，我們精心研究技術、精心培養人才、精心設計百年企業發展的戰略。所以我們終於能靠自己的實力走進了人民大會堂。
分享了這麼多開心的事情，格力電器究竟是怎麼做到的？這麼多年來，我們堅守了一個理念——創新。最近，我們在股東大會上說，國家主張創新，但不主張你偷人。偷只是短暫的，不可能持續，中國要想成為一個大國、強國，必須要走自主創新的道路，創新最重要的落腳點是要在自主上面做文章，如果沒有自主，我們的創新等於是在一個沙漠上蓋大廈，最終還是依然要倒下。
財富再多，不能分享，就沒有價值
格力電器在發展過程當中，從1991年的1億做到2014年的1400億，這不僅僅是數字的變化，更重要的是體制發生了變化。我們的數字在一瞬間可以做得很漂亮，但這往往是不可持續性的。如果要想可持續發展，一定是在制度上做文章。
1995年，格力電器做了一個很大的文章，制度建設。當時我們遇到一個最大的困境，整個營銷隊伍集體離開。因為格力電器給他們的待遇太差，千分之八的提成。但隔壁的一個空調廠給的提成是5%。那個企業今天是不是存在呢？那個企業已經沒有了。所以，我們的很多工作人員、我們的手下是逐利而行的，企業要制定一個很好的制度，讓那些有志向的人在這個平臺上有好發展的機會。(反過來，在選擇職業的時候，不是要看企業給你多少錢，要看這個企業的文化是不是讓你有發展的機會和條件。)
公司遇到這樣的問題，叫我回來，我當時是不情願的，1994年格力做了4.6億，我一個人做了1.6億。那年我拿了100多萬的獎金，回來當部長拿10萬塊錢的收入，從哪個角度講我都不想回來(每個人都有一點點私心嘛)。再說，回來幹部長就是得罪人的事兒。但反過來想，要是企業沒有了，我還能做銷售嗎？所以想了很久之後還是決心回來。此外，我覺得，一個人的財富再多，如果你不能讓更多的人在你創造財富的時候，得到共同的分享，那你這個財富創造也沒有價值。
回來當部長的時候我蒙了，我們講沿海地區、廣東地區是一個前沿地區，是一個開放的地方，但當時我們的企業比內地的國企還要嚴峻：人員之間沒有規章制度、沒有行為標準。
大家都知道現在在反腐敗，大家以為腐敗的問題是政府的，錯了，企業內部也有腐敗。我當部長的時候，發現我們的腐敗問題非常嚴重。我覺得不是有權的地方才有腐敗，有交易的地方就可能有腐敗。我們企業在淡旺季特別明顯，淡季沒人拿貨，我們的人就坐在那裡喝茶，甚至有人從家裡帶點兒吃的來聊天，非常休閑、優雅地渡過一天，沒有任何壓力。很多人希望不要有壓力，錯了，人的一生一定要有壓力才活得有意義，沒有壓力就沒有意義，因為有壓力就有挑戰精神，你就能取得成功。如果什麼都是隨手而來的，那不叫挑戰，隨手而拿的東西、輕而易舉得到的東西，這種成功的快感是沒有價值的。
當時格力電器不是直接的裙帶關係，但朋友關係、熟人關係特別多。首先以最高領導為代表，作為高管自己並沒有意識到，但他從廣西帶來的人認為自己有這樣的後台，他就可以為所欲為。所有的人慢慢的在無形當中形成一個氛圍，這個人不能得罪、那個人不能得罪，所有人都是察言觀色在辦事，這樣的企業你們認為會有希望嗎？那時候，別人一講到格力電器，只有兩個字——太黑。到格力電器，哪怕是招工都得花錢，就連搬運工也有腐敗。
在不同層面都有腐敗(交易)，企業的品牌形象怎麼可能起來呢？我當時用了一個很笨的辦法，在制度上下工夫，把每個崗位的標準、要求掛在牆上，大家每天上班的第一件事是參照自己的標準檢討自己的行為。
當時我立了個規矩，上班時間不能吃東西，早晨不準遲到。我的辦公室是透明玻璃的，每天都會看著他們，所以最開始我們解決了遲到的問題。但不吃東西的事情，大家都覺得我可能是說說而已，有一天他們正在吃的時候被我看見了，這時候下班鈴聲剛好響了，我反過來問他，你們嘴在吃東西的時候鈴響了沒有，所以一人罰款50元。那時候在後勤工作的人員，最高的工資也就是800塊錢(1995年)，50塊錢對他們來講還是蠻心痛的，個個都求饒。我說不行，必須罰，那個帶吃的人罰100。這件事情大家看起來是很簡單的事情，但是這件事情一下子就改變了大家，到現在為止他們絕對不會帶吃的到公司來。
這個小事對企業發展重要嗎？非常重要！細節決定成敗，我們對小事都不重視，時間一久就成了大事兒，當一個企業出大問題的時候，你再想把這個企業搞好，就難上加難。因為我在管理上嚴格，所以成立了紀檢辦。它是一種正能量和負能量的關係，但當你弘揚一種正氣的時候，大部分人還是支持你的。
別人認為我是比較好鬥的，確實也是好鬥
當時，我們總經理從廣西帶來一個人(現在退了)，專門負責開票，想給誰開就給誰開。我回去後馬上對他的帳目進行清理，發現了重大問題，針對這個問題我就立了一個規矩，你開票的沒有權力給誰發貨，財務通知你給誰發貨你才能開單。這個制度定下來以後無形之中把他約束了，他就做不了假，也不可能搞關係。
不瞞大家說，你說是有意也好、無意也好，但作為領導幹部帶來的人，就應該比別人的要求要高一倍，這是第一個要做的事情。後來，一個經銷商沒有錢他卻把貨給發了，另外一家有錢在帳上卻沒有發貨，我不管他如何解釋，所有的理由我都認為不成立，錯了是失職，有意發就更嚴重。
當時罰他100塊錢(他的工資是800塊錢)，我不知道他後面有多少交易，100塊錢對他可能不重要，但面子很重要吧？所以只要出現問題的現象，都會在全公司通報。我這一通報別人就在想，董明珠好厲害，老總帶來的人她也敢搞，在全公司都引起了反應，大家覺得董明珠太牛了。別人認為我是比較好鬥的，確實也是好鬥，你不鬥怎麼行？這些行為不鬥，那你跟他們一樣了，回去當部長又有什麼意義呢？
通報完這個事情以後，我降了他一級工資，意味著他這一輩子都要比別人一個月少掙八九十塊，他就很著急。當時有人講，董明珠做人的工作要慢慢來，你要注意一點，搞大了以後對你自己不好。我想我現在不是做人的事情，我是做企業的制度建設問題，憑什麼要慢慢來？
當時我就預見到，老闆肯定要找我。果然不出所料，第二天一早就叫我過去了，我跟老總講，我跟你對著乾乾什麼？我做這件事情是維護企業的利益(就是維護你的利益)。你知道嗎？不是我跟你過不不去，是他和你過不去，你知道底下的人在說什麼嗎？員工對這個企業一旦沒有信心，這個企業還能談發展嗎？還能談生存嗎？
有一句話叫「無欲則剛」，我沒什麼慾望、沒什麼要求，你叫我幹我就把事情幹好，我把權力用足、用透、用好。
在座的有當副手的請記住，回去要對你的最高領導負責任、對企業要負責任、對你的權力要負責任。
除了對內的調整，對外也要調整。
從我當部長開始起，我要求所有的經銷商必須打款提貨，這個政策一出，上下都反對，說什麼時代了，你董明珠敢叫人家打錢才能拿貨，不打錢怎麼辦？一年都沒有得賣了。後來我跟他們講了一個通俗的道理，世界上的活人是99%，你一定要用陽光的心態去看這個市場、看這樣的人群，你就會做得很開心。
出了這個政策以後，就決定必須是錢到才能發貨，很多人就抗議，抗議也不行。我跟他們講，「縣官不如現管」，今天我是部長我說了算。這個決定做完以後，一下子就改變了我們格力電器的運營模式，所有的經銷商必須來錢發貨。
那年我們公司純利1億(1995年)。應該說是從那一年開始，整個形勢發生了變化。過去我們是跟隨型的，一下子變成了掌控型的。過去我們靠銀行貸款，但是格力電器因為我這種模式，從1997年42億的銷售發展到了2014年的1400億的銷售，從1997年到現在為止，沒有一分錢的銀行貸款。現在很多中小企業說最缺資金，你錯了，你缺的不是資金，你缺的是管理、缺的是制度、缺的是尋找正確的合作夥伴。
人家說我是營銷高手、營銷女皇，但我跟你說，我沒有任何訣竅，我只有兩個字——誠信，一定要讓你的經銷商、合作者跟你共贏，在這個基礎上任何決策別人都會相信你，別人也會聽你的。如果我們老是想到自己的利益，你的決策就實現不了了。
很多企業背後倒的原因是什麼？很多人總結了很多的原因。有人說市場競爭太惡劣，我認為不對，真正的原因是背後的制度沒有建好，形成的交易、內外勾結導致企業無法經營下去，這是最根本的問題。
格力手機與眾不同不對市場銷售
最近有人說手機是紅海，你還擠進去幹什麼？你這個投資肯定是失敗的，我不這樣看。在座的肯定都用手機，沒有手機肯定不行，手機到底是不是紅海呢？紅海取決於你這個企業有沒有技術和質量來支撐。
格力電器進去(手機市場)，我是一個不同的手機，我是一個智慧物聯手機，這就是我的競爭力。我們(的手機)出來以後，根本不對市場銷售，團購都來不及，因為我們增加了無線的功能，我們的手機可以遠程監控家裡的安防，可以把所有的電器遠程遙控、指揮，還可以在上面買我們的電器產品……我們甚至可以給企業設計軟件，企業的管理通過我們的手機就可以解決了。別人說這是紅海別進去，我就偏要進去。
人才不是「來個專家，開發產品」那麼簡單
現在一講到創新，第一想到的就是有什麼技術，但真正的創新技術是你的結果表現，真正的創新在於這個過程。我那天開股東會的時候說，格力電器這三年時間有無數個第一，這個第一也是靠我們長期以來逐漸積累實現的。
實現一：雙百億，給國家納稅100億、利潤100億。
實現二：單品超過1000億。
實現三：去年雙雙突破140億，給國家納稅150億。
從這方面來講說，沒有好的人才隊伍，不是自己培養的人才隊伍，是不可能創造出新的技術，也不可能改變別人。
我們曾經盲目地追求所謂的「人才就是來一個專家，幫我們開發一個產品」。錯了！我這是有經驗教訓的。
2000年的時候，公司來了一個專家，我們很開心他能幫我們研發一個可以節約40塊錢成本的產品。這個產品給消費者帶來了什麼改變呢？我看到以後特生氣，空調打開後，你要走到跟前看看有沒有風，才能確認它是否在工作。原來他就是這樣節約成本的，所以後來我們果斷把這個產品徹底停掉了。更氣人的是，他帶了一個技術團隊天天就幹一件事，跟經銷商勾兌、吃飯、產品質量好不好根本不關心。發現這個問題以後我們就把他給免了。
什麼樣的人是人才？一定要忠誠，我倡導的是奉獻精神。如果每個人都只顧自己，當你遇到困難的時候是沒有人幫助你的；如果每一個人都伸出一隻手幫助別人，這就是正能量。所以選擇人才的時候，第一點，一定要忠誠、要有奉獻精神。
我們的物質生活是豐富了，但我們現在缺的是精神，我們中國人要想走自主創新的道路，要讓中國真正在世界上強大，第一不可缺失的就是奉獻精神。有了奉獻精神才能得到更多人對你的援助，我們才能真正地抱團、真正地共同地發展。所以人才的培養當中，我們也堅守了這樣的一個信念。
第二點是能力。格力電器現在有8000多個研發人員，去年美國人也在這兒挖人，現在我沒地方挖人，因為全世界空調我最好。我說我願意當黃埔軍校，但是你慢一點吧，我培養人才趕不上你挖人的速度，還是會比較麻煩。所以這一點來講，企業在發展過程當中，要找到自己的核心，不要被外界誘惑，切忌不要跟風，堅守自己的信念，你的目標鎖定就要堅持下去，既使再大的困難也要堅守，我相信總有一天你會成功。
互動環節
不要把互聯網捧得像神一樣
問：這麼多年，無論多焦躁的時代，你都是用自己堅定的腳步，按照自己的節奏在走，沒有被打亂過，今天早晨東華說，大家天天把互聯網舉得這麼高，這可害死人。這是一個我特別想問的問題。今天這個時代變化特別快，您和格力，您覺得你們未來最大的局限會在哪裡？
董明珠：很多人問說，董明珠，你們現在有什麼困難，我說沒困難。困難，我每天都要面對，我們每天都會出現新的問題，我們最大的特點就是解決問題，而不是看到問題退縮。
此外，沒有人能講清楚互聯網是一個什麼東西，我的理解是，互聯網就是一個工具。格力電器的互聯網用得是最好的，只是我們沒有在外面表達它，互聯網跟製造業有關係嗎？有！過去，消費者用的格力空調如果壞了，他必須打電話求助，現在不是了，我在總部就可以監控到所有空調的運行狀況。有一個客戶他覺得還沒有什麼問題，但我們總部就通過數據分析發現問題了，馬上派人到他家裡面修理。
只要是有創新思想的人，互聯網對你來說都是有用的，但是互聯網就是一個工具，不要把互聯網捧得像神一樣，最後自己都不知道自己該幹什麼。
要在格力奮鬥多少年？
夏華：你決定在格力幹多少年？
董明珠：生命不止，戰鬥不息。
夏華：未來，格力會是一個什麼樣的企業？
董明珠：我覺得，中國一定要有大的企業帶動中小企業的發展，中國一定要做出頂級企業來，但這個頂級企業不是為了大而做大，他是一種責任，幫助中小企業在品質控制上做好。你看德國的奔馳和寶馬，在德國是最大的企業，但德國有無數個小企業，他這些小企業是隨著大企業的發展而發展的。金融危機讓很多企業倒閉了，但和格力一起配套的中小企業沒有一個倒下，而且活得很好。
夏華：我好多朋友說，跟格力合作很有難度，不容易合作，因為格力太強大，董總太自信，但我感覺沒那麼難。
董明珠：不是難。我們中國有一個最大的毛病就是關係學，以為關係搞好了問題就解決了，我恰恰認為關係搞好了也沒有用，質量搞好了才是最好的。
和周鴻禕聊了些啥？
夏華：前不久周鴻禕也去您那兒，挺想跟您合作的，為什麼最後沒合作？
董明珠：就是一個交流，交流以後還是可以有大家共同討論的東西，也有合作。做事情，不是說今天一講明天就做成的，首先雙方的企業文化認同非常重要，要適應雙方。第二，技術要進行互補。企業技術是可以去研發出來的，但管理如果平臺不建好的話，其他東西包括所謂的競爭力是短暫的，是不可持續的。我們格力電器考慮的是可持續發展，做任何一個決策，不是只看今天，而是要看未來三年、五年甚至於更長的時間，能不能保證這個決策是正確的，非常重要。
問：剛才您講了制度、技術，我想問在您起步的時候，實際上德國和日本，無論是從技術還是制度環節來講都比您強，您最後憑什麼戰勝了他們，取得世界第一的地位。
董明珠：我講一個故事來回答你。原來公司有一個不成文的規定，我個人認為是比較正確的思路。大家都主張我們的技術人員走出去，技術人員到市場上去瞭解情況，回來就能開發產品。後來我就跟他定義這叫模仿，你永遠沒有自己的思想，我們的技術人員要研究消費者需要什麼，就去看消費者內心的東西，那才是我們要去開發的。
所以我們這三年來格力真正實現了原創性，這是對我們來說一個極大的挑戰。
From 虎嗅
董明珠：格力手機是智能物聯手機，不對外銷售
