聯想文化之病的五大癥狀和五大病根

我根據採訪所得，總結出關於聯想文化之病的五大癥狀和五大病根。企業文化層面上的問題，類比于個體的人，則屬於精神層面的問題，因此我們把這些病癥統稱作聯想的「精神病」。

五大癥狀

聯想「精神病」癥狀集中體現為：驕傲和自以為是；缺乏危機意識；執行乏力；官僚主義盛行；封閉排外。

癥狀一：驕傲和自以為是

這是一種對聯想未來危害最大的文化。它使相當多的聯想員工傾向於把一切都視為理所當然，認為自己無所不能，自己的一切都是正確的，而對外界的變化充耳不聞，容易養成自我感覺良好的習慣，對不同的觀點不屑一顧，還會對客戶、對合作夥伴產生怠慢心理和行為。它最為致命的是，即便問題真的出現，它也會心存僥倖，或者乾脆就不承認失敗或出錯。

曾有一位新員工給楊元慶發了一封郵件，毫不客氣地提出了一大堆尖銳的問題，比如「走入聯想，我們每個人就開始有IT精英的感覺，滿口的專業術語，動輒就言『我們要給中國人提供……生活』，促銷、推廣，開個會，你聊兩句，我發個言，就拍板OK了，這是建立在真正科學的調查基礎上的嗎？我們是否真正了解客戶？」他還指出，聯想在一直引以為榮的服務上有嚴重的「自戀情結」，因為聯想所津津樂道的很多東西其實是用戶一點都不關心的。

知情人士認為，這位新員工的話的確反映了聯想文化的一部分特徵。據說後來楊元慶特地將此郵件推薦給全體員工，並做了如下的評語：「它讓我們警醒，閉門造車、自以為是的決策、工作方式並不少見；往往我們自以為是為客戶考慮，實際上卻是南轅北轍。」

一位不願透露姓名的聯想管理幹部認為，這種自以為是的心理還在一定程度上導致了聯想在手機和其他新業務上的拓展不力。聯想之所以把手機的目標定得很高，把未來想得很樂觀，全然不顧當時的市場競爭狀況，主要便是因為有關人士認為聯想能在PC領域取得成功，也能在手機領域成功，二者沒什麼不同，他們還宣稱要開闢一條手機營銷的全新道路。

結果，在做了一段時間后才發現，原來手機在營銷模式上與PC有很大的不同，理想中的「全新道路」走不通，最後還不得不回到傳統的老路上來。

2004年2月18日，在香港召開2003財年第三季度業績發布會時，楊元慶對過去三年的「檢討」有三點：一是「對市場預期偏於樂觀，致使目標定的太高」，二是「對中國加入WTO后中國市場競爭局面變化的估計不足」，三是「自己對多元化業務的拓展和管理能力還很稚嫩」，「對複雜性估計不足」。

癥狀二：缺乏危機意識

危機意識是一種對環境時刻保持警覺並隨時做出反應的意識，它建立在這樣一個基礎認識上：隨着時間的推移，今天的優勢可能會在明天消失甚至變為劣勢，環境中任何一點變化都可能在未來的某個時刻對企業產生重大影響，因此必須隨時準備對可能發生的變化做出反應。

「在IT業，惟一不變的是變化，技術、市場或用戶的任何一點變化都可能改變整個市場格局。你必須隨時保持警惕。」一位IT業資深人士這樣認為。

過去，聯想基本上都是被鮮花和掌聲所包圍，聯想「斯巴達克方陣」更是創下了無往而不勝的記錄，很容易形成這樣的意識：聯想沒有過不去的坎！因此會產生鬆懈和過於樂觀的情緒。

結果，聯想在全球IT業開始下滑、形勢一片黯淡的情況下，仍然將未來三年的目標定得很高；而當2001年聯想遭遇1993年以來首次完不成任務時，一位聯想內部人士透露，一開始大家都不願接受這個現實，可能包括楊元慶在內都對形勢仍然存有一絲僥倖心理。

即便到了現在，當聯想的主業PC面臨來自戴爾等國外巨頭的嚴峻挑戰時，相當多的聯想人仍沒有足夠的警覺和重視，他們想得更多的是目前聯想的市場份額遠遠高於其他競爭對手，並且把目前的困難當成一種整體氣候使然的暫時情況。

對聯想缺乏危機意識這一事實，楊元慶也肯定早有察覺。早在2001年，他就在大會上講道：「我們的員工看到的是聯想每個月、每個季度、每年都在持續地高速增長，聽到的是一次又一次提前超額完成任務的捷報。在我們的成績被別人津津樂道的今天，我們的員工是否還能想到如果有一天，公司沒有完成任務怎麼辦？公司的增長速度放慢甚至停滯了怎麼辦？公司不再保有現在的優勢怎麼辦？我們的年輕員工是否有這樣的危機意識，是否具備了危機到來之後的心理素質？我們能坦然地面對裁員、減少開支、降低薪酬嗎？盲目樂觀，看不清我們面臨的壓力和挑戰，將成為來自我們自身的最大危機！」

要使這種意識深入聯想，無疑于再造一個聯想。但對聯想而言，「如果不形成這種危機意識，任何變革努力都會大打折扣，甚至是不可能的。」姜汝祥博士這樣認為。

癥狀三：執行乏力

過去，聯想最為人稱道的就是它的強大的執行力，這與柳傳志所受的軍事教育是一脈相承的。聯想最津津樂道的就是它每年都要舉辦的全國市場活動，每次都是幾百個城市同時舉行，足見其巨大的運作和控制能力。這種以高效運作體係為基礎的執行力，也正是聯想在PC市場崛起乃至保持霸主地位至今的最重要的殺手鐧。但種種跡象表明，聯想手中的這一利器，似乎正一點點失去它原本的威力。

關於執行力不夠的最新的兩個事例，是聯想對其屬下的FM365網站的處理和對換標計劃的執行。2003年底到2004年初不短的一段時間里，打開FM365的網頁，已經不是聯想原來的內容，而變成了一家名叫265的書籤式導航網站的頁面。那段時間，聯想註冊的FM365域名過期，而被另外一家公司搶注。

但聯想並沒有就此給原有的消費者一個交代，尤其是那些免費郵箱的用戶，這顯然不是以做市場起家的聯想的一貫作風。此事一度媒體炒作的沸沸揚揚。有分析人士認為，FM365的問題很可能是相關負責人員的疏忽或對國際域名管理的相關規則不了解造成的，這恰恰說明聯想內部協調有問題，以至於使執行走形。

另外一個例子是關於聯想換標的。2003年4月28日，為了解決市場全球化的問題，聯想正式發布了新標「Lenovo」。不幸的是換標行動開始的時候，正好碰上了「非典」，很多原來的計劃無法實施了，但聯想此後似乎並沒有採取其他補救措施，結果原本應該是轟轟烈烈的宣傳推廣運動最後只以一些簡單的廣告草草了事，以至於不少人至今也鬧不清聯想的新標到底是「Lenovo」還是「Lenova」。這也與聯想以往做市場時的「徹底」精神顯然不合。

提到聯想執行力，一位聯想負責企業文化建設的人員也承認，「現實的情況可能是，因為發展速度太快，很多需要強調和貫徹的重大決策包括文化根本就沒有落實，以致人家覺得你聯想是說得挺好，就是沒誠意做好，就走開了。」聯想很早就提出了要向客戶導向轉型，但至今收效甚微，一個主要的原因就是「執行力不夠」。

癥狀四：官僚主義盛行

「說到做到」和「雷厲風行」曾是柳傳志時代的聯想最為人稱道的兩種行事風格。但在經曆數年的一帆風順和市場上的成功后，它的步子似乎越來越「老邁」，官僚主義也產生了。

「聯想是一個很好混的地方，在很多方面它與老式的國企沒什麼兩樣。甚至可以把它比作一家龐大的療養院。在這裡，你只要不犯大錯誤就被認為是功德圓滿，而如果你學會太極拳並用它來巧妙化解各種落到你頭上的事情，你肯定會活得更風光！」一位聯想員工在接受我採訪時這樣對記者說。

這位員工所說的太極拳正是官僚主義的最高「境界」，它主要表現為：不重結果而是重過程和形式，不願主動承擔責任，相互推諉，本位主義盛行，事不關己高高掛起，部門之間割裂，缺乏配合。

據說，在聯想有一個很經典的官僚主義典故：有一位經銷商要退換一個電腦包裝箱，他按照一般程序走下來，不記得經過了多少人多少關，當最後終於搞定時，他發現，箱子已經磨爛了（這起事件中的相關責任人後來遭到了嚴厲處分，當事人被開除，直接領導被罰款）！

一位網友（同時也是聯想的一名員工）對聯想的官僚主義做了另外一種角度的描述：在聯想工作都會有這樣一個體會：「做一件事太難！」這個難並不是難在與供應商、合作夥伴的溝通，而是難在內部的溝通上。聯想內組織關係分立，彙報關係層層，等級森嚴，各部門間遇事推諉，互相制衡，頭頭們都喜歡選出名見效快的事情來做，那些費力但能給公司帶來好處的事情，卻誰也不願承擔。

官僚主義的危害體現在它嚴重阻礙了上下級和部門之間的溝通和交流，影響了信息在整個公司的交流和傳播，從而大大降低公司的效率。聯想的榜樣 GE公司的成功在很大程度上與它同官僚主義的鬥爭是分不開的，「在我們公司，我們培養對官僚的仇恨，而且我們在使用『仇恨』這個可怕的字眼時，從沒有過片刻的猶豫。」一位GE人士自豪地說道。

據說傑克·韋爾奇剛進GE的時候，GE的體制從上到下一共是27級，後來被他壓縮成6級，他還把GE建成一個「無邊界的組織」，來減少橫向的官僚主義。其實楊元慶也一直在與官僚主義進行着鬥爭。

比如他上台時普通員工要到達他那裡需要經過11層，他便將中間環節砍到只有4層；又比如他還發動了「推門運動」，也就是鼓勵員工推門就進，試圖打通各個層級間的隔閡，提倡直接的溝通。他還努力將親情成分引入聯想，試圖建立一種相互信任和協作的文化，以減少部門之間的推諉扯皮和難於溝通。

儘管如此，要徹底消滅它們也非一日之功，因為其病根在於：聯想內部員工之間缺乏一套有效的競爭機制，而到目前為止似乎仍沒有要在內部引入競爭的跡象。如果不能在反對官僚主義上取得一些進展，要建立一個客戶導向的文化將無疑于緣木求魚。

癥狀五：封閉排外

封閉排外是聯想文化最受詬病的地方。一位聯想員工認為，聯想之所以沒有獲得應有的突破，很大程度上是由於它的封閉和故步自封。聯想很少接受自外面的新鮮血液，比如空降兵，曾經有過的為數不多的空降兵來到聯想也很難生存。

原北京麥當勞訓練與運營經理、曾任聯想電腦市場副總監的章以伍以親身體會認為，聯想一直以來的成功記錄在聯想文化中助長了一種自以為是、相對封閉的傾向。他是聯想首批「空降兵」之一，幹了不到一年就離開了，原因是「感到很難被聯想文化所接受，而他為適應聯想文化所做的讓步已經到了極限」。

與他一同「空降」到聯想的另外幾位同事也相繼離開，據說走時感覺與他一樣。就在今年2月18日的香港「檢討會」上，聯想集團董事局主席柳傳志還對媒體表達了這樣的觀點：國際化能否順利開展的一個重要方面取決於中國企業能否培養出具有國際化眼光、具有戰略規劃執行能力的高層次人才。

「雖然國內有大量外企人才，有『海龜』，但他們都是操作層面的管理人才，而真正具有在國際大型企業總部參與過並真正懂得戰略規劃的人才相當缺乏。」這似乎在暗示，聯想近期內還不太可能大量引進空降兵。

聯想對外腦的看法也可以部分說明這種傾向。聯想原來一直是很反對使用外腦的，原因據說是因為這些外腦只能看到聯想的表面，很難真正了解聯想。

2000年，楊元慶為他即將接手的聯想制定新三年規劃時，曾破天荒地請了麥肯錫來給聯想做咨詢，但據說最後定稿時主要還是採用聯想自己的東西。外腦的作用可能在大多數情況下，並不一定是它完全了解你、並在此基礎上做出一個可行的方案，而更多是在於它可以提供一種旁觀者的視角。「排斥外腦只能說明聯想的封閉排外症病得不輕。」一位了解聯想的人士這樣說道。

專家認為，封閉排外的後果是，公司內將長期得不到來自外界的衝擊和競爭，這很容易培養員工的惰性，併為公司人員將精力放在內部爭鬥上提供便利；同時，它還會切斷公司同外部的直接溝通與互動途徑，並進一步演化成對客戶和市場環境的忽視；此外，它還很容易產生一種近親繁殖的文化，從而使整個思維模式越來越接近，最後創新很難孵化。

正如記者在采寫本文時，一位網友和記者交流時談到的：「聯想的中層和基層我都接觸過一些，感覺到他們很痴迷於聯想自己的文化。」寫這句話的時候，他着意將「自己的」三個字變作了粗體。

五大病根

病癥只是表象，而盡可能探尋到病根，才可能使我們更接近聯想「精神病」的本質。在探尋的過程中又發現，這些病根似乎基本上又都可以歸結為聯想文化與生俱來的一些弊端，這包括：過於強調結果導向和成員行為的一致性；過於強調「管理三要素」；過於抬高奉獻精神；缺失的中層；過於強調穩重。

病根一：過於強調結果導向和成員行為的一致性

這種文化不容易支持一種強調創新的氛圍。儘管在初期和一般情況下，這種取向可以幫助企業發現並迅速抓獲有利於自己的市場機會，並站穩腳跟，而這又會強化它的上述取向；但是當企業渡過生存期后，它就極可能就衍變成一種中短期任務導向的文化，對所有不能產生中短期商業利益的東西持忽略或抵制態度。

在這樣的文化氛圍里，着眼于中長期甚至只是方向性的技術研究和其他任何「不切實際」的想法，就很難生存下去。在這種意義上看來，一度沸沸揚揚的「倪光南事件」也都是在情理之中的了。

病根二：過於強調「管理三要素」

為了使團體具有戰鬥力，聯想發展出了「建班子、定戰略、帶隊伍」的「管理三要素」，它本身就是建立在兩個前提上的，一是班子里的人是最重要的，是企業的發動機；二是隊伍只是而且必定是這個班子借以實現戰鬥任務的手段。

姜汝祥認為，這種文化有利於團結一群人，並且保證各種戰略高效落實下去，這在聯想的創業和發展過程中都立下了汗馬功勞。但是，這種文化蘊藏着大的消極因素，因為假以時日，它就會演化一種以班子為中心、惟班子是從的文化，這些班子里的人接下來又成立他們自己的班子，依此類推，整個公司就會形成一個個縱向班子，派系自然就形成了。

柳傳志也曾認識到了這一點，並將派系問題看作企業的「癌症」，但終究仍未能避免。他不得不採取分拆聯想的辦法來留住郭為和楊元慶，本身就很能說明問題，因為如果僅僅是郭為或楊元慶兩個人當中的某一個離開，對聯想的影響不太可能大到需要用分拆來抵消的地步，這其中很大的一種可能是，他們每人都有一派「死黨」（以他們當時的地位這是肯定的），他們任何一個人的離開都可能意味着大量的業務和管理骨幹的離開。

強調「管理三要素」的另一個結果是，公司會把自己依賴在這些「班子」身上，因而會想盡一切辦法來留住、籠絡他們。

據一位聯想員工透露，聯想對幹部是很有「人情味」，一旦進入管理層，一般處級經理以上，便相對穩定，只要與直接上級配合得好，或者直接上級不被調離，即使不是很作為，也很少會下來。即使是做得不好，換一個地方也能繼續做經理。如果實在是下來了，老闆也會另眼相看，給一些表現機會。

另外，每年的人事調整儘管變化不少，但除非升職，一般都是平級調動，而不太可能免職或降職。

這種趨勢發展到一定階段，又會助長官僚主義和形式主義，扼殺創新；因為如果這些幹部們發覺自己有機會上升，他們惟一要做的只需在上級面前大量表現，這會助長形式主義；如果他們發覺上升無望，就只需盡量少犯錯誤，方法就是少辦實事，多打「太極拳」，而對於下屬提出的幾套方案，他們也會選擇那最沒有風險的而非最有效的。在這一基礎上發展起來的「以人為本」，從一開始就帶上了一些消極的因素。

病根三：過於抬高奉獻精神

在聯想，奉獻精神一直被擺在一個很高的位置，主張員工將「將5%的夢想變成100%的現實」，在聯想地位最高的也是柳傳志所說的「事業經理人」。

正如一位前聯想員工所說，在聯想的骨子中，當班子、戰略和隊伍都布置停當以後，剩下來的就是通過口號、思想動員等形式，來激發每個個體的戰鬥力。當企業總是面臨一個接一個的、足夠挑戰性的任務時，這種做法很有效（就像軍隊一樣），但當聯想在市場中沒有對手，而且不能總是有全國總動員的「戰役」時，人們「奉獻」進而獲得提升的一個重要途徑就是讓自己表現得「足夠」奉獻和「足夠」有能力，務虛和形式主義的種子就此萌芽了。

就像一位曾與聯想有過大規模合作的項目總監所說的，「聯想的中高層沒有把自己當一個職業經理人來看。大家都是在做事業而不是在做職業，務虛的東西多，務實的東西少。」一位聯想員工也認為，聯想倡導的文化是「能說會做真把式」，其實有些事盡心去做，誰還能費精力去說，反而專心準備去說的人倒是見效快些。

病根四：缺失的中層

在分析聯想執行出現效率下降的原因時，在麥當勞和聯想都曾擔任要職的章義伍認為，聯想的高層和低層員工都非常出色，但在中間層出現了短板。

他認為，目前聯想的中層有很大一部分是隨聯想發展而成長起來的幹部，其業務及管理能力並不都十分優秀，如果能力不突出，以聯想業績取勝的原則，他們的發展空間基本上也沒有了，但他們仍然控制着公司的眾多中層職位。

由於能力原因他們不能對高層的想法有很好的理解，所以執行力便遭到很大的衰減。為達到上級的要求，他們一般會選自己熟悉的事去做，或乾脆把自己沒信心的事情推出去，這種衰減隨彙報層數而遞增，再加上中間有目的的加工，到最後有些實際上已經面目全非了。

比如楊元慶提出要向服務轉型，最終傳到底下可能會成了向維修服務轉型。而從基層員工的角度來看，儘管他們有很好的想法，卻很難得到認可，因為這些中層一般會樂於選擇最保險或自己最熟悉的去做，而不太可能接受新的想法，實際上也很難理解，結果打擊了基層員工的創新激情。

除了身處事外的專家的分析，不止一位聯想員工在接受採訪時也都以自身的經歷表達了同樣的感受。

病根五：過於強調穩重

在聯想，柳傳志語錄扮演了極為重要的文化傳遞和指導作用。而在他的語錄中，最有名的除了「管理三要素」、「貿工技」，可能就是下面的兩條了：

一是「找路論」，他把制定戰略比喻為找路，「在前面，草地、泥潭和道路混成一片無法區分的時候，我們要反反覆復細心觀察，然後小心翼翼地、輕手輕腳地去踩、去試。當踩過三步、五步、十步、二十步，證實了腳下踩的確實是堅實的黃土路的時候，則毫不猶豫，撒腿就跑。」

二是關於什麼事能做的一般原則，「沒錢賺的事不能幹；有錢賺但是投不起錢的事不能幹；有錢賺也投得起錢但是沒有可靠的人去做，這樣的事也不能幹。」

一位對聯想研究較深的專家認為，這兩條語錄實際上潛含着一種求穩的基調，這在聯想創業初期動蕩險惡的環境中發揮了重要作用，使聯想在總體上走了一條比較順的路；但它在總體上是排斥風險和不確定，尤其是當聯想業務發展到一定數量級后，大多數企業家都有的守業心理會加劇它的這種傾向。

這似乎可以解釋，為什麼聯想在進軍互聯網時慢了一拍（因為當時互聯網還是一個很虛的東西，具有很多不確定因素，且需要大量投資，這與上述兩條語錄都不合），甚至可以解釋聯想目前正在進行的這次戰略調整——當對服務的未來不是很明確時，最穩妥的就是回到PC這塊目前仍然很堅實的「黃土路」上來。

這種策略取向固然可以使公司少冒風險，在穩健的狀態中發展，但正如這位專家所說的，「柳傳志追求穩妥可見的成功無可厚非，但是也許他真的可能就此失去成為偉大的機會。」現在這句話用在楊元慶身上似乎仍然有效，因為他立志要創造一個「高科技的、服務的、國際化的」聯想，而這一宏偉的目標似乎並沒有一條現實的「黃土路」供他走。

（作者微信公號價值線  jia-zhi-xian)

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