Uber如何玩轉分享經濟：聽Uber上海總經理王曉峰談產品

財經

2015-05-20 |

2040

中歐商學院菁英會在上週末邀請了Uber上海總經理王曉峰進行了一次分享經濟為主題的演講，BLUES作為圓桌論壇嘉賓到中歐進行了一次產品案例討論。

說一些現場看到、聽到的、討論到的Uber的消息，濃縮了王曉峰的一些觀點，不一定完全能對上，大家且看且思考吧。

1. 做滿足自己需求的產品，用MVP方法快速嘗試。

Uber來源於兩位創始人自己的需求，他們的想法就是，「假如我可以在手機上按一個鍵，然後立刻出現一輛車就好了。於是他們使用了MVP（minimum viable product)）的產品方法快速嘗試，驗證最小化可行產品。

剛剛開始的時候，Uber創始人Travis Kalanick和Garrett Camp把自己的司機給辭掉了，買了5輛奔馳，雇了5個司機，找了十幾個朋友，大家一起來試一試，是否可以共用這5個車輛和5個司機。一段時間發現，其實用很簡陋的手機應用能夠叫到司機，會比自己的司機還方便。有更多的朋友開始說，你們把密碼開放吧，我也把司機辭掉，我也要加入進來。

2010年，Uber在舊金山開始運營，4年時間，發展到了56個國家，300多個城市，中國有9個城市，見下圖。

2. 預訂功能是一種資源浪費。

如果真正能做到按下按紐，5分鐘車子就能到，為什麼要提前做預訂呢？

如果一個司機接受預訂，明天早晨9點鐘要去浦東機場，這就意味著他可能在9點之前的時間就會浪費，他沒法去接其他的生意，他可能很早就要從城市的一頭大老遠跑過來，這是一種資源的浪費。

看看下圖，Uber在很多城市已經做到了5分鐘內讓一輛車來到用戶身邊，譬如舊金山是2.4分鐘，紐約是2.7分鐘，墨西哥是4.1分鐘……

這裡的數據，沒有國內的城市，個人每天使用Uber的體驗，這輛車是否可以快速來到身邊，很多時候取決於司機對道路的熟悉程度，70%的情況，5分鐘還是可以做到的；只是那些不認道的司機，確實很讓人抓狂。尤其是那些找了10多分路，還沒法過來，然後讓乘客取消訂單，乘客還要被扣費10元的情況。

另外，現行的的士價格體系當中的超過多少公里，加價多少的那部分費用，實際是對乘客的不公平，是把後面有可能返程空跑的價錢計算到前面乘客的身上。對於Uber不存在這樣的定價機制，Uber按照實際跑的公里數計費。而且，基於強大的後台數據，指導司機移動到有叫車需求的區域獲取訂單，減少司機空跑的時間。

下圖來源於BLEUS建立的產品經理交流群，一位土豪公司的產品經理獲得特斯拉獎勵，然後，他去當了Uber司機。紅色區域，表明用車需求較大，並且有溢價，司機可以獲得更高收入。

3. Uber滿足用戶三個重要需求

（1）速度：5分鐘內到達，不要給我看到周邊有100輛車，乘客只要1輛可以過來的車。

（2）價格：便宜，Uber的價格相比目前市面的專車、的士價格，是最實惠的。

（3）服務：Uber提供高質量服務，記得第一用Uer，叫來的是奧迪，第一次體會到車上有礦泉水，還有充電器服務。

對於目前一些不認路的人民Uber的司機，王曉峰給出的解釋，人民優步相當於經濟型酒店，不要指望這類酒店能提供開門、游泳池等星級酒店的高檔服務，要想獲得舒適服務，那就使用Uber Black等高端車服務。另外，乘客評分機制也可以督促司機提高服務水準。

4. Uber 如何做到一個城市3個人的精華團隊

Uber力爭找到非常熟悉這個城市的人。Uber在中國9個城市，總共幾十個人，以一當十，以一當百，精心塑造品牌，精心招募高質量的人。目前一些城市發展較快，已經不止3個人團隊，最多也就10人左右。

對於某些工作，還是需要大量人力的，例如目前不少用戶反饋發給Uber郵箱的郵件，得不到及時回復，我也相信Uber的員工已經非常努力的進行問題解決，但用戶增長的數據，或許已經大大超出預期，在用戶反饋問題解決方面，存在不能及時處理的問題。

5. Uber的冷啟動策略

做產品，最難的就是從0到100的過程，這就是產品的冷啟動階段。

Uber雖然是一家很有錢的公司，估值超過450億美金，但目前在各大城市的運營，堅決不花錢做廣告，他們相信錢買不來真愛。大家看到的Uber的各種活動，佟大為開Uber、Uber叫直升機、Uber舞獅、Uber聖誕節送酒等推廣，都是資源互換，聯合運營，沒有花一分錢廣告費。

√抱大腿

和具有大量用戶的產品合作，例如百度，下圖，百度地圖的用車服務，首推Uber。

√乘客的冷啟動

運用社交媒體策略，對一般產品來說，總有1%的意見領袖，9%的跟進者；90%的大眾。

Uber在上海最初的百分之一是誰呢？王曉峰認為是這1%大部分是外國人，正如上海的希爾頓也是這麼起來的，運營初期，99%是外國人，星巴克咖啡也是這麼起來的。Uber源於美國，產品發展太快，進入中國的本土化，其實是有個過程的，一些頁面目前還能看到英語頁面。對於英語為母語的老外，這個APP太適合他們了，他們沒法用滴滴打車，因為普通話說不好，沒法和司機太多溝通。而Uber，則是一鍵叫車，司機按照定位到指定位置，下車，也不用討論價錢，直接扣除，太適合老外使用了。

第二批用戶是老外身邊的中國人，也有媒體人，尤其是科技媒體，對於新生事物，媒體人有天然的敏感，自己都去國外找內容翻譯過來使用；還有時尚界人士，他們不喜歡的士，對乘車環境比較挑剔。而這些人，又是很有傳播能力的，於是這10%的用戶成為Uber的種子用戶，獲得良好服務後，快速傳播產品。BLUES估計算是這裡面的科技自媒體，成為Uber種子用戶的一粒。

√司機的冷啟動

普通的產品找地推，花錢雇傭3000個大學生，一個一個發展用戶，Uber不能這麼幹。人民Uber第一天不到100輛車。Uber找意見領袖，寫字樓裡面有車的人，找白領，先找公司領導，找CEO，CEO當司機，總監也會當司機；Uber找科技類CEO，他們知道Uber，並且Uber打豪車的概念，不會讓CEO掉價。後來的事實證明，CEO給Uber當司機，對自己公司也起到了很好的宣傳作用。